查看详情>> 一.创新的重要性 1.C时代的挑战 a.客户的挑战（Customer）： 摩托罗拉的衰落 b.竞争的挑战（Competition）：苏宁与国美 c.变革的挑战（Change）：华为的变革之路 2.中国企业的挑战 a.创新的效率不足 b.创新的体系欠缺 c.创新的动机不足 3.企业生存和发展之道：创新与变革 a.熊彼特谈创新 b.德鲁克谈创新：产品创新、社会创新与管理创新 c.产品的创新 d.社会创新 e.管理创新 二.创新如何实现 1.创新思维的培养 a.消除创新的习惯思维 b.培养创新的能力 c.改变创新的错误认知 2.组织的变革 a.变革三要素 组织变革 流程变革 IT变革 b.变革如何做 变革的方法：科特及其他的变革方法 变革的过程：华为的变革过程 以人为本的变革模型：IBM的船型变革模型

查看详情>> 一、企业执行力挑战 1.案例引述 巨大中华的兴衰 奇瑞与长城的比较 德鲁克的企业责任的思考 企业成功的衡量标准 2.企业执行力挑战：基于流程的战略落地 流程与战略 流程与部门协作 流程的客户观点：流程的组成6要素 流程的重要性 3.企业执行力的提升方法：目标、能力与愿力（执行力的3C模型） 案例:华为的执行力体系 华为的愿景与目标体系 华为的组织能力体系:任职资格体系 华为的流程体系:华为的5个端到端流程 二、个人执行力模型：目标、个人能力与愿力 1.个人执行力修炼 2.思考：稻盛和夫的哲学、柳传志的人生 3.目标的制定 4.能力的冰山模型 5.个人愿力 流程意识、客户意识、责任意识 学习心态与包容心态 自我激励：如何提升个人行动力 三、部门执行力修炼 1.游戏：流程游戏-个人价值与部门价值最大化 2.部门目标构建演练 3.如何建立部门能力体系：部门职责与流程优化 部门职责定位：RACPI方法 流程优化 4.流程优化的工具 FMEA分析法 鱼骨图法 直方图法 四、组织执行力 1.战略目标与平衡记分卡 2.流程与结构体系 价值链 流程规划 业务流程与管理流程 案例:万科的价值链 案例:华为的流程体系 3.组织激励体系 总现金收入 总薪酬 总报酬 总激励：从激励组合到员工敬业度

查看详情>> 第一单元 中国的人才管理现状 1.中国经济的挑战 有增长而无发展 重使用而轻开发 重投资而轻人才 2.中国经济与企业发展之道-利用人才获取竞争优势 西南航空公司的竞争模式典范-低成本战略而非轻人才战略 企业面临的挑战-外部的3C与内部的3C应对 中国企业如何利用人才获去和保持竞争优势 a)从劳动力管理到人力资源管理 b)从人力资源管理到人才管理 c)数据:2010年和2011年10大紧缺人才 第二单元人才管理是什么 1.人才纲领与战略 2.人才管理系统 3.核心人才与关键岗位的区别与联系 第三单元人才管理之识别和招募 1.利用胜任力构建关键角色的胜任力模型 2.构建基于职位族类的胜任力模型 3.从胜任力到任职资格体系-华为的人才管理实践 构建职位族类与职业发展通道 构建行为标准 对人才进行评估 4.利用胜任力、测评和任职资格招募人才 第三单元核心人才之培训与发展 教育、培训与发展区别 核心人才的评估 有效的培训与发展 a)定向学习与开发-IDP b)IDP案例分享 c)干部的培训与培养-后备池建设与干部发展 d)通过教练与组织发展开发顶尖人才 第四单元 核心人才保留与激励 从现金激励到全面激励 华为三段论：创造价值、评估价值和分配价值 薪酬的观点：从窄带薪酬到宽带薪酬 绩效考核与激励：3P激励的新观点 应用薪酬福利提升员工敬业度 第四单元 核心人才管理推动企业文化建设 华为的管理之道-从床垫文化到千手观音 阿里巴巴的文化建设 文化与人才管理的结合 定义文化与人才 将文化与人才模型联系起来 入职培训成为人才管理的工具-长城和吉利的区别 营造充满创造力和创新精神的企业文化

查看详情>> 第一单元 变革的重要性：变革为什么 1.了解企业所处的3C环境 Competition竞争 Change变化 Customer客户需求 案例：李宁的危机 案例：巨大中华的兴衰 2.企业变革存在的主要问题和误区（案例分享） 八个组织常犯的错误-科特的观点 中国企业变革常犯错误 a)战略与愿景之误 工具：商业模式画布 b)组织与个人能力之误 c)管理人力资源与人力资源管理之误 讨论：人力资源如何变成竞争优势 案例：华为的人力资源变革 3.中国企业应对之道：组织与人力资源变革 第二单元 了解变革与变革管理：变革管理是什么 1.组织变革的三要素 组织 流程 IT 案例：华为的变革管理案例-从集成产品研发IPD到ISC变革 2.变革阻力  了解人员变革三个阶段  了解和应对不同阶段的阻力和应对 第三单元 博华变革管理模型：变革怎么做 1.变革管理4个阶段 发起 关注 发明 推行  问卷：企业变革诊断 2.变革管理8个要素  沟通  方法：高层和中层管理者如何管理和沟通变革 教育与培训  发展Sponsorship和领导层的支持能力 项目组的发展 Stakeholder分析 组织系统调整 组织及职位重新设计 绩效管理及奖励 第四单元 总结：变革目的 1.企业的目的与目标：德鲁克的观点

查看详情>> 第一篇巨变时代的挑战 3C时代的来临 −从职能型组织到流程性组织 −客户的挑战 −竞争的挑战 −技术变化的挑战 巨大中华的兴衰 长城和奇瑞的对比 李宁和安踏的对比 巨变时代如何提升企业战略执行 −华为的卓越管理实践剖析-打造战略执行型组织  −战略执行型组织的SOP模型 i.目标:Objective ii.流程与组织: Structure& Process iii.人员：People 第二篇战略执行能力提升之一-组织目标体系 战略是什么：从企业目的到企业目标 −海大集团如何成为行业翘楚：绩效管理的无为而治 −组织目标体系的构建：从无为而治到平衡记分卡 战略目标的分解 −从战略目标到年度经营计划 −从年度经营计划到项目化任务 −从部门绩效到个人绩效 案例：绩效计划的制定 第三篇战略执行能力提升之二-流程与组织体系 流程和组织的重要性：3C时代的回顾和应对 流程管理是什么：从流程规划到流程优化 案例：万科和Zara的价值链竞争 流程和组织怎么做：IBM的流程优化4步法 −启动 −关注 −发明 −推行 流程优化的配套：组织设计和组织变革 案例：服装企业的组织变革 第四篇战略执行能力提升之三-人员能力体系 组织核心竞争力变迁：从资本竞争力到技术竞争力再到人员竞争力 案例：海底捞的两个满意度 企业人员能力体系构建：华为的人员能力体系方法分享 −业务的理解 −任职资格标准的制定 −任职资格标准的应用 企业人员能力体系构建核心：中层管理的能力提升 −德鲁克的管理者定义 −中国管理者面临的挑战 −如何提升中层管理者的能力：再谈任职资格之应用-干部的选育用留 案例：腾讯的管理者能力提升 第五篇结语 巨变时代的挑战回顾 战略执行型组织的三个要素回顾

查看详情>> 从财务绩效到营销绩效到客户绩效 什么是绩效与绩效管理 −华为的绩效含义 −德鲁克观点：企业的目的与目标 −从绩效考核到绩效管理 财务绩效到营销绩效 −对比营销绩效到财务绩效 −营销绩效指标 营销绩效到客户绩效 −关注客户与盈利性 −客户保留对利润的影响 从战略管理到销售管理 战略管理 −三种不同的战略:低成本战略\产品创新战略\客户关系战略 −工具:商业画布 −案例:电信业的商业模式画布 营销管理 −了解战略营销:STP −了解战术营销:4P与4C −销售与营销的区别 销售管理三件事 −销售绩效管理 −销售能力管理和团队建设 −销售流程优化和管理 销售管理之一:销售绩效管理 销售目标设定 −销售战略规划 −销售目标与计划制定 基于价值树的目标分解 平衡记分卡目标分解 鱼骨图目标分解 公司目标到销售部门与销售员目标分解 销售预算管理 销售考核与薪酬 −销售绩效考核 −销售薪酬与激励 销售机会管理与销售控制 −销售机会管理 开发新客户 管理现有客户 平衡销售与利润 时间管理 −销售控制 销售量分析 利润分析 生产率分析 销售管理之二:销售能力管理 能力的起源与作用 销售员和销售经理的能力差异 华为的销售人员能力体系:任职资格体系 任职资格体系的销售应用 销售管理之三：销售流程管理 流程优化与流程再造 流程管理体系 流程优化的方法