讲师课程更多

• 课程设计与开发技术

  2015-07-29...
  查看详情>> 1. 课程设计与开发技术 培训课程开发流程 设计教学系统 ADDIE模型 典型的课程结构模型介绍 好的课程开头设计 好的课程结尾设计 练习：开头与结尾设计演练与比赛 2. 课程主体结构设计 几种典型的课程主体结构 麦肯锡金字塔结构 课程设计开发调研提纲 调研提纲编写练习与展示 员工能力体系介绍 岗位能力要求案例介绍分析 任职能力分析 练习与点评 工作任务分析 支撑工作任务达成的关键动作分解 练习与点评 培训知识点分析定位 技能分析 态度分析 案例运用与点评 案例开发 练习与点评 不同类型培训的目标设计 课程开发任务书 练习与点评 培训讲义制作 学员手册制作 教材编写与审核 3. 讲义制作设计练习：自选课题五线谱制作 三级课程大纲课程开发1+4模式：主课件 、教案包、案例包、演练包 、测试包 4． 成果展示 分享与点评
• 创新组织学习模式与企业培训体系建设管理实施

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：组织发展对培训趋势的选择 新经济时代组织成功的关键要素 HR定位：构建与战略发展相匹配的组织能力 员工能力 员工思维方法 员工治理 企业发展生命周期与培训变革 企业大学的选择模式 案例：某企业大学领导力发展课程库 组织战略对培训需求的选择 基于组织战略的培训方案制定思路 职业生涯规划的依据和条件 第二部分：培训体系构成要素与培训模式探讨 哈佛模式：现代员工培训体系 培训模式介绍： 预算牵引模式 培训项目类别划分模式 层级管理分制模式 顾问式工作模式 关键因素模式 系统流程模式 企业培训体系构成要素与模型 资源配置体系 项目课程体系 运作实施体系 案例：KD培训战略 KD培训体系 KD员工培训课程体系 第三部分：关键岗位员工培训项目规划 哈佛模式：经理人能力分析 哈佛模式：企业管理者培训要点 案例：沃顿商学院高级管理者培训 惠普商学院培训课程体系 万科干部培养培训模式 企业多层次管理梯队培养培训模型 案例：新员工培训模型探讨 高级经理培训项目探讨 营销关键岗位员工培训模型探讨 基层销售人员培训策略探讨 案例：麦当劳培训策略 麦当劳能力素质词典 麦当劳员工职业生涯规划 案例：西门子系列管理培训规划 西门子课程项目举例：企业管理精要、经营过程控制、商务培训 第四部分：创新组织学习方式探索 创建学习动力圈 学习成长地图 嵌入式/非正式学习 创新实践学习  第五部分：培训项目运作管理 哈佛模式：员工培训开发实施模型 员工能力词典/素质模型 员工职业周期与培训需求 培训需求分析流程模型 培训需求与培训内容的结合 培训需求与培训方式的选择 培训需求与培训计划 制定培训策略 培训项目与课程设计 培训内容的广度与深度 培训方法效果比较 学员类别与培训方法匹配 教材与课件制作要求 培训责任人与流程管理 培训实施管理配套工具 案例：员工培训管理手册 第六部分：培训效果评估管理 培训评估的实施阶段 360度培训评估 柯氏四级培训评估模式 对培训部门的自我评估 讲师评估 第七部分：企业培训组织建设与管理 企业集团培训组织与功能建设 案例：企业培训部门年度KPI与考核管理 企业内各类机构培训职责讨论 企业分支机构培训策略探讨 案例：集团企业分支机构培训目标分解操作指引 企业内部专、兼职培训师训练、使用、激励管理 内部培训师的招聘、选拔 内部培训师的分阶段系统训练与管理 内部培训师的考核与机理 案例：内部兼职培训师层级选拔大赛组织 企业内部培训师系统训练模型 内部培训师、培训经理KPI考核指标设立 企业内部兼职讲师培训与考核管理办法 内部培训师、培训管理人员表彰大会与宣传实施 在线培训管理与在线培训学习
• 岗位胜任力特征与沟通服务能力提升

  2015-07-29...
  查看详情>> 一、对比分析理解本岗位职责与客户岗位职责 1、本岗位职责梳理确认 2、本岗位角色确认 3、客户角色分析（本人岗位职责与客户岗位职责对比分析） 4、客户期待分析（你的理解与客户的理解对比分析） 5、角色互换——案例分析与角色扮演练习 二、技术服务型岗位典型胜任能力特征研讨（其他岗位可根据需要提取其他相关能力研讨学习） 1、人际理解善于沟通 人际理解沟通理解讨论 人际理解沟通行为描述与级别区分 2、客户服务 客户服务理解讨论 客户服务行为描述与级别区分 3、团队协作 团队协作理解讨论 团队修做行为描述与级别区分 4、主动积极 主动积极理解讨论 主动积极行为描述与级别区分 5、追求卓越 追求卓越理解讨论 追求卓越行为描述与级别区分 6、解决问题获得成就 解决问题理解讨论 解决问题行为描述与级别区分 7、其他相关能力讨论 自我认知角色定位 信息收集分析决策 计划与时间管理 建立工作关系等 8、案例分析： 阿里巴巴“六脉神剑” XX酒店“卓越服务” 本岗位核心能力研讨分享 本人核心能力状态自评分享 三、需求诊断，精准服务 1、服务链分析 分析本岗位工作链（直接与间接服务链） 画出服务关系结构图 2、需求诊断框架开发 需求点与问题点梳理 需求与问题分类，建立问题清单 对应职责建立需求诊断框架 3、需求诊断话术开发训练 对应需求与问题清单研讨最佳解决对策和合理路径 提炼问题解决话术并分类 话术演练 话术效果对比分析 话术提取与淘汰 建立对应需求和问题解决的话术清单 四、掌握多种技能，提升服务品质 1、服务岗位人员职商要求探讨 智商 情商 逆商等 2、沟通技巧 同理心倾听与表达 完整倾听与捕捉要点 提问反馈与要点确认 理解确认客户的沟通习惯 邮件沟通、在线沟通、电话沟通、会议沟通的选择运通 3、冲突管理 冲突理解 冲突管理案例分析 4、服务礼仪 仪容、仪表、仪态 服务用语 语气 5、职业形象 自我形象认知 职业形象设计 魅力形象塑造
• 组织能力提升与战略人力资源管理

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：员工能力管理 能力标准与能力模型、能力开发与培养 能力模型与公司业务战略 能力模型与人力规划 能力模型与招聘选择 能力模型与培训规划 能力模型与绩效管理 能力模型与职业生涯规划 能力模型的构成：核心价值观、专业能力、管理能力、行为要求 能力模型的设计：取向、方法 能力层级 能力词典 用能力词典辅助能力模型开发 能力模型与能力词典示例 能力开发与培养：人才梯队、培训体系与内容模块开发建设管理等 能力测评工具与能力评价体系 基于能力的价值创造 工作职责与岗位价值 能力与岗位匹配等 第二部分：价值管理 价值管理是员工职场体验与能力发挥最直接最关键的部分。绩效管理概念比较局限于目标达成刚性管理部分，而人力资源管理不仅是刚性的，还要特别强调职业人的感受，所以需要在价值管理层面理解人力资源管理的核心要义。在价值管理的框架下实施绩效管理和薪酬管理，更有利于实现公司组织和员工个人的价值创造良性循环，提升员工职业成就和幸福体验，达到人力资源管理的更高境界。 基于价值创造的绩效管理： 公司战略与绩效管理 组织绩效的四方产出——员工产出、组织产出、财务产出、市场产出 人力资源价值链模型 员工价值与绩效管理 绩效管理体系基本概念 绩效管理流程 绩效管理系统设计 绩效管理工具：平衡计分卡、360度考核 绩效管理指标分解 关键绩效指标KPI要点定义 企业绩效、部门绩效、个人绩效要点 员工价值评估、价值感受与价值提升 多种绩效管理方法结合应用及案例 基于价值管理的薪酬管理 文化价值观与价值分配理念 价值薪酬理念：将人工成本转化为经营成果 价值薪酬总收入法 外在薪酬与内在薪酬 价值薪酬理念：薪酬策略 薪酬管理的目的 薪酬管理的趋势 理想的薪资系统特征 薪酬设计的要点 企业策略与薪酬设计 产品生命周期与薪酬设计 股东利益与薪酬设计 组织结构与薪酬设计 职位分析与职位评估 薪酬框架 职级系统 人力资源基本政策与薪酬管理 薪酬管理与薪酬调整原则 绩效考核与薪酬管理 第三部分：组织能力管理 企业成功关键：战略与组织能力 组织能力构成：员工思维模式、员工治理方式、员工能力 系统提升组织能力 企业文化建设与员工思维塑造 不同类型企业组织架构选择与员工治理 公司发展与员工发展 致胜团队领导与员工能力培养 能力模型与关键成功因素 梯队建设与人才培养机制 梯队建设与组织能力提升 价值管理赢得人才与保留人才 价值管理与淘汰低绩效人员 案例分享
• 基于企业人才战略的培训规划与培训管理

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：企业竞争环境与人才战略 1.企业发展不同阶段对管理方式的选择 2.企业发展不同阶段对人力资源战略的需求 3.新经济时代企业成功的关键要素 4.构建与业务战略相匹配的人才发展战略 5.员工思维及引导路径 6.员工治理及解决路径 7.员工能力及发展路径 8.组织能力提升对公司战略的支撑 第二部分：从培训规划到企业大学的构建 1.企业培训发展与变革历史回顾 2.企业培训功能定位 3.培训体系建设模型介绍与讨论 4.培养一流员工的目标原则 5.企业大学的多种形态 6.企业大学的核心要素 7.从培训中心到企业大学 8.企业大学构建与发展趋势 第三部分：培训转化为绩效结果的六大法则（6D法则） 法则一：界定业务收益及行动指南 法则二：设计完整体验及行动指南 法则三：引导学以致用及行动指南 法则四：推动学习转化及行动指南 法则五：实施绩效支持及行动指南 法则六：评估学习结果及行动指南 练习：使用6D法则，以业务需求和学员行为改善及绩效提升为导向，设计一门简单的培训课程框架 要求：业务管理人员、培训管理者、培训师根据各自的角色和职责，运用导师提供的表单工具，提出设计框架，讨论修改后达成共识，以小组为单位现场发表设计成果。 第四部分：企业培训工作者培养与成长路径 1.ASTD培训工作者胜任力模型 2.企业培训工作者的专业类别 3.企业内训师队伍建设模式 4.企业各级培训管理人员的职责 5.企业培训工作者的成长路径 6.企业培训管理部门和培训人员的考核管理讨论
• 基于能力提升和绩效改进的课程设计开发

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：学习发展项目的6D法则与绩效改进 D1、界定培训改善绩效带来的业务收益目标 战略导向的学习项目设计 业务结果分析与学习目标设计 D2、设计完整的学习体验过程 D3、如何引导学以致用 D4、如何推动学习成果转化 D5、如何在学习项目中实施绩效支持 ASTD绩效改进模型理解与应用 D6、如何评估学习项目取得的业务收益结果 形成性评估（项目绩效分析、设计开发、实施与维护评估） 总结性评估（项目反应、习得、应用评估） 确证性评估（项目效果、效率、影响、价值评估）  学习项目负责人操作指南与问题检查清单 直线经理/业务负责人行动指南 案例分享：某企业基于6D法则的学习项目设计及实施效果 练习：根据6D法则为你所在的企业设计一个学习项目方案 第二部分：基于职位与胜任力要求的课程体系设计 职位族及对应的胜任力框架 基于胜任力框架的课程体系设计 课程体系与课程库规划 关键岗位员工培训规划 关键岗位员工培训课程模型设计 案例分享：某企业领导力发展、梯队人才培养、营销人员训练课程体系建设 第三部分：课程结构与内容设计 结构化原理与经典的课程结构 金字塔结构设计原理 金字塔结构应用演示与分析 演讲视频片段与内容结构分析 练习：运营金字塔结构整理资料素材并呈现内容 基于岗位分析的课程开发技术 练习：设计一份任务达成关键动作要素清单 第四部分：常用教法与微信视频课程制作应用 讲授、问答、演示、对比、实验、视频法 案例、角色扮演、团队讨论、迷你辩论会等 微课程制作与手机终端推送 用PPT软件制作视频课程 第五部分：经典的开头结尾设计练习 几种精彩的课程开头设计 练习：一分钟开头演练 几种经典的课程结尾设计 练习：三分钟结尾演练 点评技巧 第六部分：课程大纲设计编写课程包制作 课程开发流程与课程开发任务书 五线谱课程大纲编写要点 三级课程大纲编写要点 讲师手册与讲师教案编写要点 学员手册与教材版本设计制作要点 练习题、思考题、考试题开发要点 讲师演示用PPT与功能扩展 学员用教材特点与合成制作 课程资料包整理（主课件、辅助资料、培训准备清单等）
• 企业人才战略与优秀企业培训案例

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：企业竞争环境与人才战略 1.企业发展不同阶段对管理方式的选择 2.企业发展不同阶段对人力资源战略的需求 3.新经济时代企业成功的关键要素 4.构建与业务战略相匹配的人才发展战略 5.员工能力及发展路径 6.员工思维及引导路径 7.员工治理及解决路径 8.组织能力提升对公司战略的支撑 第二部分：基于业务发展的人才战略及培训开发模式 1、企业竞争战略与人力资源管理 2、组织战略与人才战略 3、基于业务发展的培训开发管理框架 4、基于岗位胜任力的培训开发模式 5、基于员工职业发展的培训开发模式 6、基于组织层级的培训开发模式 7、梯队人才培养开发模式 8、创新学习模式与开发 第三部分：人才梯队建设与关键岗位员工培训规划 1.人才梯队建设理念 2.人才梯队建设与梯队人才培养要点 3.职位体系与任职资格体系开发运用 4.胜任能力模型与能力词典开发运用 5.大型企业5-6级人才能力模型 6.中小企业3-4及人才能力模型 7.人才评估与培训规划  8.人才库建设与管理 第四部分：创新培训模式与标杆企业大学案例 1、从培训中心到企业大学 2、企业大学运作与管理模式 3、混成培训与行动学习法 4、微课程与微刊物设计应用 5、腾讯大学案例：培训经费价值最大化 6、华信学院案例：让知识沉淀成为习惯 7、GE培训案例：逆向导师制 8、华为大学案例：管理干部培训体系构建 9、新奥大学案例：助力集团战略转型 10、IBM大学案例：与伙伴一起智慧成长 11、万科案例：经理人培训模型 12、天音案例：员工能力模型应用与三级培训体系模型 第五部分 外部资源选择与内训师队伍建设 1、评估与选择外部培训机构 2、评估与选拔外部培训师 3、评估选拔内训师 4、内训师系统训练模式 5、 激励和管理内训师 6、 促进各级管理人员承担培训职责 第六部分：培训体系建设 1、培训体系模型构建研讨 2、培训组织体系建设 3、培训课程体系设计开发 4、知识资源库建设 5、培训评估体系建设 6、培训运作管理与IT系统建设
• 自我修炼的七个习惯

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：心智模式是行为习惯的基础 心智模式与观念转换 职业人需要成熟的心智模式 高耗能人士VS高效能人士 七个习惯与成长的三个层次 品格孕育真正的效能 由内而外全面造就自己 三人教学：高效学习模式 领导的四个层次 讨论分享：《士兵突击》人物成长故事的启示 他如何从依赖到独立再到互赖？ 第二部分：提升个人效能的行为习惯 习惯一： 主动积极 操之在我 自我角色认知与评价  四种人类天赋潜能的认识与运用 消极与积极的特征与对比 职场常见现象：对待困难问题、工作压力、客户、升迁、薪酬待遇的态度 影响圈与关切圈的辨证关系 建立与扩大影响力的方法 人类终极自由 讨论环节： 2-1、讨论：三个不同特点主管的风格 史今班长对主管的启示 2-2、故事案例与点评：他如何挖掘运用天赋潜能 天赋潜能运用：三个人物的命运对比 习惯二：确立生命目标——以终为始 目标与目标分解 阶段目标与终极目标 目标管理工具 目标分阶段分解实施的策略 明确个人目标，为自己立宪 个人使命宣言 成长是痛苦的 讨论互动环节： 3-1、练习：寻找真我 3-2、案例：她的烦恼VS他的期待 他在挫折中追逐目标：坚守信念、勇于挑战 3-3、形体游戏与分享： 视觉化目标与自我挑战 习惯三：忙要忙的由意义——要事第一  时间与成效 个人时间管理习惯 有效的时间管理 时间管理矩阵 压力转换 责任原则 掌握重点原则 目标原则与工作分解原则 讨论互动环节： 4-1、分享：你的时间管理描述 4-2、测试：个人计划风格自我诊断 4-3、游戏：红桃挑战赛 第三部分：提升组织效能的人际行为习惯 习惯四：人际关系领导习惯——双赢思维 人际互动的几种模式 感情帐户理解与练习 上下级之间、同事之间的感情帐户 朋友间的感情帐户 亲人间的感情帐户 管理人际关系 利人利己模式管理要领 讨论互动环节： 5-1、《士兵突击》主要人物人际互动模式及成长挫折解析 5-2、角色扮演：双赢谈判 习惯五：人际互动——知彼解己 沟通循环 映衬式回应 自转式回应 同理心沟通 理解与演绎 讨论互动环节： 6-1、倾听能力测试 6-2、角色扮演：父子对话  6-3、《士兵突击》剧情分析：他出局的理由？ 他的人际互动问题出在哪里？ 习惯六：创意合作的习惯——统合综效 文化差异与个人风格理解 统合综效的概念与流程  防卫—尊重—集思广益 互动练习环节： 7-1、游戏：发现团队中的东郭先生 7-2、案例：团队成员差异与团队组合 第四部分：学习发展与实践运用 习惯七：持续学习发展与更新的习惯 良好习惯的正确运 全面关照生命、均衡发展、自我更新 综述：七个习惯的相互关系 品格孕育真正的效能 由内而外全面造就自己 课程回顾与总结
• 培训管理者胜任力训练

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：培训管理者的基础素质能力 培训管理者的个人管理能力 成功从管理自己开始，不是卓越的职业人，无法承担培训管理者职责 操之在我：主动积极、独立思考、承担责任、自我负责 自我激励：追求卓越、保持激情、坚韧坚持 适应能力：透彻理解公司文化、融入公司核心业务、不被边缘化 个人发展示范能力：目标达成能力、持续提升领导力、不断扩大影响力 培训管理者的人际管理能力 互动是培训管理者的基本工作环境，高超的人际管理能力是其必须掌握的基本功 建立信任：建立专家形象、创新能力、解决问题、品格魅力 有效沟通：换位思考、建设性意见、分享成果、帮助他人成功 影响他人：提升他人的能力、激励他人 兼收并蓄：团队工作、集思广益、支持协作 培训管理者的业务管理能力 基于公司战略、业务发展和员工任职能力及职业发展各个层面的培训业务管理能力 培训需求分析能力（需求分析方法、分析工具、案例） 培训系统规划能力（组织、人员、课程体系、流程制度、资源配置等） 培训方案提供（内容与方法设计） 对业务的敏感度（理解和跟踪业务变化） 培训学习结果推广（立体设计、系统运作、树立典范、总结呈现、案例） 培训学习任务计划与实施（项目管理） 单元学习总结与讨论分享 第二部分：培训管理者的专业工作领域 设计学习方案 课程开发设计技术 模型设计 三级大纲编写 案例编写与应用 教材开发管理 提供培训 内部培训师队伍建设管理 内部培训师专业能力训练 外部培训资源整合 系统提升员工职业能力 系统提升组织能力 改善绩效 培训效率与培训效果评估锚 培训与绩效改善 衡量与评估 四级评估方法 扩展评估 自我评估及KPI设计 部门评估及KPI设计 促进组织变革 变革促进与引领 标杆工作方法 案例引进 管理学习职能 培训职能理解、界定、分解、统筹 内部虚拟管理 外部学习考察引进 管理组织知识  建立知识库 组织知识管理和分享 组织智商提升 职业规划与人才管理 任职资格体系建设 基于任职资格标准的职业生涯规划 人才梯队建设和梯队人才培养 单元总结与讨论分享 第三部分：培训管理者的组织角色 业务伙伴 公司核心业务理解陈述 各业务领域有效沟通方法讨论 业务领域对培训管理人员不满意的表现讨论整理 如何找到各业务领域人员喜欢的话题 战略学习规划管理 公司战略理解 人力资源战略分析 培训战略对接制定 战略学习规划制定和管理 行业专家 行业知识技能系统理解描述 行业知识技能学习方法 课程开发设计专家 资源整合专家 培训项目管理专家 项目规划设计 项目实施管理 项目评估管理 项目管理人才培养 单元学习总结与讨论分享
• 直线经理的人力资源管理

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：人力资源管理基本框架 1.现代人力资源管理基本理念 2.企业战略与组织竞争力框架 3.组织能力模型 4.人力资源管理基本框架 5.建立能力体系与责任体系 6.考核与激励 第二部分：管理者职责 1、管理者职责框架 2、管理者角色变化 管理由事向人的变化发展 从独立贡献者到管理者角色的变化 管理者与一般员工的素质与能力要求的区别 介绍几种管理者模型与领导力开发模型 3、案例学习讨论： 案例：某企业的中层经理能力要求 4、管理者自我修炼 管理者信念与价值观 管理者风格与领导力开发训练 第三部分：绩效管理 1.绩效管理体系基本概念 2.绩效管理工具：平衡计分卡、360度考核 3.绩效管理指标分解 4.关键绩效指标KPI要点 5.部门绩效、个人绩效要点 6.多种绩效管理方法结合应用及案例 7.绩效管理面谈 第四部分：能力体系与人才梯队建设 1、能力标准与能力模型应用 职位体系与能力体系 能力模型与人力规划 能力模型与招聘 能力模型与绩效管理 能力模型与职业生涯规划 能力测评工具与能力评价体系 2、人才梯队建设与梯队人才培养要点 大型企业5-6级能力模型 中小企业3-4级能力模型 梯队人才能力评估与选拔 梯队人才培养 梯队人才库建设管理 第五部分：下属培育激励、提升下属职业能力 1、下属培育 下属能力分析 岗位辅导与职业训练 团队工作坊与问题解决 互动练习环节：绩效竞赛 2、下属激励管理： 测试 ：激励方式选择与综合应用能力测试 故事：选择激励方式的几个故事 《一分钟经理人》应用 常用激励方式： 目标激励 竞争激励 信任激励 赞美激励 奖惩激励 表率激励 互动环节：分享你善于使用的激励方式 3、Q12管理工具与员工满意度： 工具：Q12工作方法 测试 ：Q12员工满意与工作环境测试 案例：联想集团引入Q12工作方法 理解：Q12内涵和作用 运用Q12，建设健康快乐的工作环境 运用Q12，建设敬业卓越的工作团队 运用Q12，降低优秀员工流失率 第六部分：有效的表达与沟通 此部分培训目标：通过学习表达与沟通技巧，嵌入工作中需要表达的场景，包括员工绩效面谈、下属激励沟通、会议主持、主题演讲等，分享精彩片段，掌握表达技巧，提升个人沟通能力和表达魅力 1．有效沟通表达的内容组织 直达要害的金字塔表达结构 达成共识的目标设计、切中要害的问题切入、逻辑严谨的观点支撑 视频片段：俞敏洪精彩演讲与金字塔结构赏析 2．表达训练（会议主持、述职/演讲等） 开门见山，直切主题  换位思考，倾听意见和观点 提炼要点，层层递进 提问反馈，避免混乱 复述承诺，确认成果 场景设计，现场演练 3. 练习：每人3分钟主题表达训练 + 现场点评
• 新任管理者的角色认知

  2015-07-29...
  查看详情>> 第一部分：从独立贡献者到管理者 独立工作者与管理者的区别 管理者角色认知 管理者形象设计 管理者基本特征 建立个人品牌形象 现场练习：你会怎样塑造自己的品牌形象 第二部分：伟大从管理自我开始 自我管理是一切管理的起点 坚持是成功的基础 打造管理者的领导基因 用战略思维自我管理 良好的职业习惯 塑造自律的美德 现场讨论：自我管理面临的挑战 第三部分：目标与计划管理 梦想、希望与目标 用目标和计划管理工作 用目标和计划管理人生 目标管理的基本原则 管理者如何实施目标管理 PDCA 现场讨论：人生目标与达成计划 第四部分：时间管理 时间管理的基本原则 提高效率的时间管理方法 如何提高会议效率 时间管理与项目管理 工作和生活的平衡 练习：时间管理四象限 第五部分：沟通与人际关系管理 双赢思维 换位思考 建立网群关系与人脉管理 尊重差异 练习：角色扮演换位思考 第六部分：团队管理 建立团队精神 倒金字塔团队管理模式 团队领导基本角色 人尽其才与知人善任 团队激励 共享成功 游戏：团队协作