在给一个女装品牌做完培训后，一位学员（终端老板）和我讲了这样一件困扰她近半年的事情，我觉得很有代表性，现将它整理出来与大家共享，希望能为广大经营者们带来些许帮助。


这位客户在一个县级市经营着一个女装品牌，有3家门店（2个地铺，一个商场），年进货额约为250万，其中有一个地铺最好，进货额约为150万，在当地同行业中应属于出类拔萃那类的。在与她简短的沟通中，我感受到了她的那种执着，坚韧，敬业，不服输的个性，是那种将生意当做毕生事业来做的人，可以说她是一个相当优秀的客户。可是就是这么一个优秀的客户在对她的主力店铺（上面提到的最好的地铺）的管理时却很无奈，甚至一度无法掌控而想放弃，这究竟是什么原因呢？


事件这是样的-----


这个主力店铺现有7名员工（1名店长，6名导购），不知道从什么时候开始，这位客户发现店长离她越来越远，员工也都不听她的话，大家对她的管理和要求大多阳奉阴违着：


事件1：今年（2012）2月未，这位客户要求员工晚上下班后对货品进行大盘点，可是店长却带着员工从当天下午4点就开始盘货，顾客进来大都不理睬（这是事后一位员工偷偷告诉的），不到7点钟就盘好了，等到快下班时客户来店铺收钱顺便监督大家盘点时，店长却告诉他盘完了，账也核对好了，没损益有（客户后来才知，店长根本没有对账，账目出入很大，且在接下来的几个月未盘点时，大家都不认真，账目一直都对不上。）


事件2：客户3月下旬到深圳订货，交代店长她没在的这几天管理好店铺，每天将业绩发到其手机上，有事随时打电话（以前她去订货也是这样操作的）。可是这次在深圳订货的那几天，她一个信息、电话都没接到，最担心什么事，打电话到店铺问，员工都说一切很好。在订完货回来时才发现，她去订货那3天，店铺业绩还不如平时她在时一天的，问店长原因，说没客人，其它员工也吞吞吐吐的均说没有客人，可是据她了解边上竞品原来生意比她家差很多的却没有下降，反而更好。过了几天她才知，她不在的那几天，店长经常早退，迟到，有一天甚至上了不到3个小时的班就走了。


事件3：五一期间生意较旺，客户要求店长和另2个同事留下来加班，都答应没有问题，可是到了下午6点多钟时老板发现这三个人根本没在加班，（原来这几个人员趁老板中途回家吃饭时，全都走了）打手机也关机，等到第二天来上班客户质问此事时，这几个人都说家里忽然有事，加不了班。


这只是近段时间3件较有代表性的事件，在每个事件发生后，这位客户也找过店长和其它员工做过沟通，可是效果并不理想，甚至感觉越沟通越有恶化的趋势。后来这位客户通过一段类似于地下党的工作后，慢慢的了解到了一些真实的原因：那位店长经常在背后说客户的坏话，说客户做人差、小气、阴险、喜欢骂人、给的工资低等等，同时也经常在员工面前说，客户常在她面前说A员工不好，B员工怎么的不行，C员工生活不检点等类似于挑拨老板与员工的话语，来中伤店老板进而引起这些员工对老板反感，促使这几个人抱团来抵抗老板（加上店长有5人，最核心的有3人），最终导致平时老板一对这些人进行批评，或言语稍有过激时，他们就说大不了不干了以离职相逼的话语，重要的是这些都是老员工，能力都相当不错，这也是为什么客户对他们投鼠忌器的原因。将他们辞职了吧，一下找不到这么多人来顶替（另两个店铺人员也缺少），而对他们沟通和好意他们又不领情，又不改正；就这样放任吧，自己心理又难受，怕今后还会有更出格的事情发生------------


（大概的事件就是这样，这位客户在述说时，边上有好几个客户也在听，都在乱哄哄的给意见，发评论，本人也听不全面，但基本已把意思表达到位，请大家见谅）


对于经营者来说，遇上这样的事的确让人很头痛，对于上面这个客户，我并没有给她一个标准答案，最后只是告诉她三点思路。第一，所有事件的关键人物-店长，值不值得留，留下有什么好处和坏处，不留下又有什么好处和坏处，对比之后给自己一个确定的答案。第二，那些抱团的对抗员工如果要辞退，那么，接下要做的就是想着如何辞退，是一起辞退，还是分开辞退，对于未辞退的人如何安抚，如何最大化的稳住店铺正常经营。第三，如果不辞退，那么就要想着如何去解决自己与员工间的矛盾（之前的矛盾），如何让员工相信你的话语，如何让留下的人员能与你共同走过这段特殊时期，让他们对店铺和自己的未来充满信心和希望。


（你们可能会说，鲍老师你这是不负责啊，怎么着也得给这个客户一个解决的办法啊，事实上对于类似的问题，我们遇到的也很多，但大家都知道他是没有标准和固定答案的，就算同一个方法，不同的经营者在执行时也会出现很大的偏差，而导致截然不同的结果，因为这与执行的过程或细节有很大的关系，故此，我们只能给予解决方法的思路）


写到这，大家可能会问，最后这个客户回去后是如何解决的，为此，我让助理特意跟了这件事，打电话问了下：回去后的第三天，她马上辞退了那位店长和一位顽固不化的老员工，（用她的原话讲这两位是冥顽不灵之人）且是以最快的速度（当面通知当场结算和发放工资当场让她们走人），提拔了另外一个原来抱团的老员工做代店长，同时当晚请那些在职的员工吃了顿饭，好好的做了下思想工作，描绘了下未来的美好前景，借此也说了辞退员工的情况。在门店人手没有招到前，自己在店先顶替着，有时也会调配另两个店的员工来顶班。现在店铺经营比前段时间好很多，那位代班能力还可以，工作也比之前努力、用心、负责，员工们配合也都很好，再观察一段时间后就将她转正加薪，总算解决困扰自己近半年的问题，亦能睡个好觉了。


（也许的事件解决没有像这个客户描述得这么的顺，这么的好，但是我相信现在她的销售团队和经营状况一定比原来的好。点评她在这件事的做法可以用这几个字眼：迅雷不及掩耳之势、抓大放小各个击破、恩威并济）


最后在这给众多的经营者们两个建议：


1、做为经营者总会遇到这样那样的问题，当遇到时我们不能去逃避，相反要去面对它，去审视这些问题的根源和严重性，特别是对于小问题，不要一味认为小，无伤大雅，而不去解决，要知问题积少也会成多，再小的问题多了就变成了大问题。


2、当你发现一个问题已经开始干扰到你的正常营运时，一定要以最快速度去解决它，就算明知没有100%的把握也要去做，不要因为怕解决不好而不去解决。因为，只要你有去解决，就能最大化的遏制问题的扩大，且在解决的过程中你会发现许多你之前没有想到的解决方法和思路，你就会有收获。


经营者的成长就是一个不断发现问题，面对问题，解决问题的过程。没有问题就没有成长的机会；不去面对问题就没有解决问题的勇气，就想不到解决问题的方法；不解决问题你就不可能成长和强大。
鲍天顺：国际连锁经营协会（大中华区）常务理事；10多年鞋服连锁品牌从业管理经验；鞋服连锁品牌著名实战管理、指导专家；多家知名鞋服连锁企业常年培训、管理顾问；国内多家服装报刊、营销杂志特约专栏专家；行业内600多场次培训满意度高达96%以上，担任过各知名休闲品牌、时尚女装、体育运动品牌的直营经理、市场经理、培训总监、分公司总经理等职位, 积累着丰富的实战管理及培训经验，是服饰行业内不可多得的实战型人才, 尤其擅长于店长、督导、经销商培训。