家族企业接班问题不仅关系家族企业的传承，更是关系到区域经济发展。数

以千万计的家族企业，如果不能有效传承，对家族、对社会都是重大损失。我国30多年的改革开放，造就了一代富人，因此富二代接班问题也自然成为不能回避的一种规律性问题。到底是选择自己孩子接班，还是选择别人的孩子接班，是绕不过去的命题。如果一定要选择自己孩子接班，很多时候不是你一代创业者可以完全决定了的事，还有一个孩子愿不愿意和能不能接的问题。尽管我们可以说职业化接班是一条路，但是我仍然主张二代接班是首选。不管做出怎样的选择，二代接班或职业化接班都将面临一个长期培养和训练的过程，这一过程如果安排不恰当，会导致接班失败，贻误交班时机，必然带来企业发展损失。

    

我2008年提出，没有接班规划的企业风险最大。理由很简单，接班是一个长周期，没有规划，走哪算哪，接班人和接班团队不可能顺利建立。我提出的接班规划可以包括9个方面，即：接班背景分析，接班人选择，管理权交接，企业所有权与家族财产权安排，交接班中的决策规则与议事规则，未来发展战略方向选择，利益相关者的管理，职业经理人团队建设，家族（泛家族）经理人的职业化转型等九个方面。我认为，规划可以通过两个途径制定，一是由家族企业创始人和决策层商议制定；二是企业决策者和第三方咨询机构共同制定。不论采取哪种方式制定规划，都可以让二代参与其中，这样可以让二代充分体会接班的重要性和长期性。

接班规划可以做的长一点，比如10-15年，但是，必须划分阶段，比如2-3年作为一个阶段，设立阶段目标，实施评估考核，不断修正，直至目标实现。

接班规划制定或许不会太难，但难就难在执行过程会有反复。其关键因素在于一代创始人。我认为一代在二代接班的早期和中期的作用占到七成，后期作用有三成。因为一代创始人通过长期经营建立起来的威信和地位，容易产生强烈自信甚至自负，他（她）们习惯于做决策，即使已经开始交班授权，这种习惯会自觉不自觉的显露出来，必然干扰二代接班过程的顺利进行。为什么我提出接班规划中必须写进一条，即，关于交接班中的决策规则与议事规则的制定？其原因就是一代创始人凭借自己的威信和经验，很容易越位干预。如果不能在一种约定的决策和议事规则下行事，二代想顺利接班，难度非常大。实际上，在家族企业接班过程中，这种冲突已经成为常态。因此，我给一代创始人两条建议：一是将时间留给自己，空间留给二代；二是在自己有能力控制大局时充分放权。两条建议无非是提示一代创始人，一定要约束自己的干预行为，给接班人空间和权力，便于接班人施展才能，但同时希望一代创始人放手但不放任（特别是早期），坚持“底线思维”，在遇到大风险时要能够及时帮助二代渡过难关。

有人认为接班过程中另外一种障碍来自于老臣，这些老臣可能是与老爷子一道创业的，也有的是早期进来的工作时间较长的高层管理者，这些角色一定会对接班人产生影响，甚至在一定阶段会产生重要影响，但是不会从根本上动摇接班规划的实施，其关键还在于一代创始人态度和制度安排。

助推“二代”成为新一代领导班子的核心，一个不能忽略的话题是接班团队打造。我向来认为，接班不是一个人传一个人，而是团队接班，只不过团队需要一个核心。这个核心首选二代，但二代接班人如何建立起自己的班底，是一件不容易的事。在家族企业班子建设中，通常有三种建班子模式：一是一代建，二代用；二是两代人共建；三是二代建，一代帮。我倾向于后两种模式。两代人共建会出现混合班子，就是说可能有些老臣依然留在班子里工作，但主体是二代的“人”；二代建，一代帮的模式，就是基本上由二代自己选班子，一代只是参谋角色。没有好坏模式之分，但求合适，这需要具体问题具体分析。但是不论怎样建班子，都不要搞“清一色”，要结构化。这里包含了：年龄的结构化、性别的结构化、经验的结构化、地域的结构化等等。

关于接班时机如何选择的问题，仁者见仁，智者见智。实际上没有绝对所谓合适的接班时机。但是我更主张危机中接班。这里讲的危机主要有三层含义：一是企业转型升级遇到危机，比如遇到必须重新选择产业的问题，像一些代工服装企业，长期代工从盈利走向不盈利，因此企业需要从代工转到做自主品牌，这就是一次机会，如果二代能够接过这一棒，虽然压力很大，甚至风险也很大，但是面对压力和风险，二代过关了，对自己、对家族都是一次很大的提升；二是一代创始人制造“麻烦”，让二代去担当。比如找一个新市场，让二代去带兵打仗，获得体验，积累商业经验；比如开展一项专项管理变革，让二代去领导和组织执行，积累管理经验，丰富人生。三是让二代学会做决策、做选择，不要只是被动执行。一次选择比十次执行要深刻得多。因为选择要比执行的代价（无论是心理还是实际结果）要大得多。

前面我提到接班是团队接班，这个理念直接影响接班后的企业能否有效运

行。因此企业创始人如何选择、考察接班的职业经理人的问题就被提出来了。家族企业必然走向现代化，因此必须规范化、职业化、专业化。其中培养和引进职业经理人是常态。但是要保证职业经理人一定可以成为家业长青的助推者甚至领导者，则需要下大功夫。这个功夫可以分成两个角度来分析：一个是从老板要求职业人的角度看。职业人应当遵守契约，留下遗产。我2008年提出职业经理人“遗产伦”讲了五个方面，包括：职业人遵守合约完成任务和目标、将经验转化为制度和程序、不断培养人才实现替代、在管理创新中成为领导者和执行者、持续丰富和改善企业文化。另一个角度是职业人为什么要留遗产，这就要看老板如何创造好的企业环境了。主要包括：如何实施财富激励、如何实施平台激励、如何实施心理激励等三大激励。我预测，两个群体只要坚持上述事项的持续改进，就一定能够建立互信，二代接班后的职业团队建设就不是问题。

接班到底接什么的话题讨论的比较多，我觉得接班当然包括财富、权力和精

神三个方面。其中财富传承可以分成两个方面，一是产业接班，二是通过专业方式打理财富，促进家族财富增值，以保证家族及其相关人减少生活风险。我认为两种方式都可以选择，可以并行。但我更主张通过产业传承方式，推动家业长青。权力的交接非常重要，很多二代在传承过程中之所以不能很好地发挥作用，甚至出现了“颓废”、不作为的现象，不能简单归结为二代不能吃苦，没有担当精神，从我的观察看，绝大多数是因为没有实权，他（她）们负不了责、拍不了板。具体有两种情况：一是给了名义权，但被一代创始人越权给废了；二是没给权，只是跑龙套，当然谈不上真正的负责任。但是一代创始人很多时候不这么看，他（她）们认为二代接班，不管是怎样的职位，都应当像自己一样去战斗，去负责，至少应当早上去公司早一点，晚上离开的晚一点，我以为这有点“强盗逻辑”。如果换成职业人这样要求可能吗？除非事业心极强、对名利完全不在乎、能力也很强的人可能做得到，但是这样的假设恐怕连一代创始人都很难相信可以成立。

我十分提倡精神接班，我坚定认为精神接班是高层次的东西。但精神接班是一个复杂而简单的命题。说其复杂，主要是因为两代人差异太大，生活在不同的时空，教育、环境、经历会对一个人一生影响很大，不少创始人，当自己富起来后，则变本加厉的“富裕”自己的孩子，让他们过得好一些，快乐一些，看起来无可厚非，但是却极大的影响了孩子的性格、思维方式和行事方式。当你需要他（们）承载的时候，你会突然发现，他们不是你想要的那种接班人，无论是魄力、胆识都不像你，没有你的那种精神，因此产生失望情绪。这种复杂局面产生的原因是值得我们的家族企业，甚至全社会深思的。刚刚通过创业发展起来的企业，就面临着创业精神断档，这不仅是家族企业创始人应当反思的问题，也是我们这个社会需要反思的问题。如果一定要追溯，我认为根本在于家族教育方式和家族选择的教育方式问题。比如一代创始人很少向自己的孩子讲述创业的苦辣辛酸，总是把好的一面留给孩子，当然这样可以让孩子压力小一点，但是一个不能得到真实信息的孩子，想要对你创业的产业和具备的精神产生信任和理解，是很难的一件事。我6月份在西南财经大学与一批来自四川的企业家对话时，发现一位年近60岁的企业家，自己的三个孩子大学毕业后全部进入企业进入接班进行时。我问他为什么你创立的建筑企业，三个孩子都愿意回来工作，他的回答很简单：小时候他们就在我的工地上耍。潜台词是，孩子们知道父亲干什么，理解父亲，理解企业对家族的重要性。

说精神传承是一个简单的事，是指它有路径可循。基本的路径从两个角度来看：第一个角度是从内容上分析，主要包括家族文化、创始人价值观和核心精神、企业文化。第二个角度是从培养方式来分析，主要包括办家族学校、成立家族理事会、创办企业大学等。通过组织方式多层次开展家族文化、精神和企业文化的教育和引导。

值得注意的是，中国家族企业重视文化建设的程度不高，有的根本不重视，只要企业有盈利就行。这样的企业是走不远的。从世界家族企业研究的一个基本结论可以看出，凡是传承到第四代甚至更久的家族企业，其成功的第一条法则是：家族精神代代相传。第二条才是产业选择和经营。从中国的实践看，同仁堂的发展值得借鉴。一个历经400多年的企业，那副对联很难被人忘记：炮制虽繁必不能省人工，品味虽贵必不敢减物力。其折射出来的是价值观的力量、文化的力量。它是向世人展示的同时，也在时时告诫自己应当遵守怎样的信条。虽然由浙江乐氏家族创立的同仁堂药业，经历了家族经营、职业经理人经营、家族经营再到工商合营、国有化，都始终不该当初的信条，这样的精神力量是难以复制的，也是一个缺少文化力量的企业很难比拟的。