查看详情>> 课程特色 深入原理剖析、实战动作分解、系统流程打造、互动演练巩固 培训对象 营销经理、销售顾问、营销人员 课程背景 市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为企业员工要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打造职业化团队，让员工在最短的时间内从游击队提升为特种兵。 课程收获 通过学习让学员了解职业化的意义： 1、职业化涵义 2、严谨的职业道德 3、积极的职业心态 4、精湛的职业团队 培训方式 面对面、互动式、模拟体验式授课 课程大纲 职业化涵义 严谨的职业道德 积极的职业心态 精湛的职业团队 职业化就是一种工作状态的规范化、程序化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。使员工在知识、技能、形象、态度、观念上符合职业规范和标准。 道德社会化 言行专业化 1）规范化2）程序化 结果客户化 诚信 诚信是一个道德范畴，即待人处事真诚、讲信誉，言必信、行必果，一诺千金。 忠诚 所有企业领导必备的职业素养 心态的重要性 胡萝卜原则 低调做人高调做事 管理中必备的五种心态 想改变自己命运的时候，从态度开始。 1）心态的重要性 心态决定一切 能力与心态 目标 有效目标的制定 沟通 《鬼谷子》捭阖第一：口乃心之门户 表达：有话直说；有话变换说；不该说时不说 倾听：有时候倾听比表达更重要 信任 如何建立良好的信任度？ 责任 4）管理中必备的五种心态 融入心态 坚持心态 空杯心态 学习心态 记忆—学习的必要条件 阳光心态 阳光心态是知足、达观、健康的心态。 团队的力量 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！ 团队第一，精诚团结 从－雁行理论－看－团队协作 这个秋天，当你见到雁群为过冬而朝南方，沿途以Ｖ字队形飞行时，您也许已想到某种科学家论点已经可以说明它们为什么如此飞。 大雁每年要飞行好几万英里，光是一天内就可以飞越好几百英里的距离，真是人世间的一大奇观，而它们就靠随时不断的互相鼓舞来达到目的地。 大雁的叫声不但热情十足，而且足以给人精神鼓舞….. 当每一只雁鸟展翅拍打时，造成其它的雁鸟立刻跟进，整个鸟群抬升。借着Ｖ字队形，整个雁群比每只雁鸟单飞时，至少增加了71%的飞行距离。 当一只野雁脱队时，他立刻感到独自飞行时迟缓、拖拉与吃力，所以很快又回到队形中，继续利用前一只雁所造成的浮力。 过去我们的工作方式是一只只单飞的雁,分工多而合作少… 接受他人的协助，也愿意协助他人是我们成功与否的必要条件… ?除了本身的专长,还要扮演多能角色,才能与队友同心协力,互助合作… 当领队的野雁疲倦了，它会轮流退到侧翼，另一只野雁则接替飞在队形的最前端。 当有一只雁生病或受伤时，其它两只会由队伍飞下来协助保护它,直到它康复或死亡为止，然后他们自己组成队伍开始飞行，努力去追赶上原来的雁群 雁行理論! 竞合时代 “竞合”的意思就是竞争与合作 《孙子兵法》：不战而屈人之兵,善之善者也 以合作为基础，放眼全球去充分竞争

查看详情>> 课程特色 深入原理剖析、实战动作分解、系统流程打造、互动演练巩固 培训对象 营销总监、营销经理 课程背景 市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打造职业经理人，让营销经理在最短的时间内掌握营销渠道管理方法。 课程收获 通过学习让学员掌握以下内容： 1、营销渠道概述 2、渠道管理的基本要素 3、营销区道基本成员 4、渠道管理中的关系营销 5、营销渠道概述   培训方式 面对面、互动式、模拟体验式授课   课程大纲 第一篇：营销渠道总论 第一章：营销渠道概述 第二章：渠道管理的基本要素 第三章：营销区道基本成员 第四章：渠道管理中的关系营销 第一章：营销渠道概述 营销渠道分析 为什麽说渠道是企业立身之本？ 分销过程的三个方面作用： 主要流程： 第二章：渠道管理的基本要素 水平的营销渠道系统 多渠道的营销系统 渠道的全程控制 销售过程 案例分析：佳能的渠道管理 案例分析：统一企业产销一体 第三章：营销渠道基本成员 顾客购买决策过程的角色划分 顾客购买行为的类型分析 团队市场分析 影响团队市场购买行为的因素 第四章：渠道管理中关系营销 关系营销与交易营销的区别 渠道关系管理分类： 针对分销商关系管理 实施关系管理方法： 如何激励中间商 渠道客户关系管理(1) 对培训和改造后的经销商进行评级 案例分析：宝洁的分销规划 案例分析：丰田公司渠道复兴 市场机会的分析 SWOT分析 制定营销渠道战略目标 企业的战略竞争趋向分析 案例分析：联想的渠道观 第六章：设计营销渠道 渠道设计含义 案例:家电营销渠道模式 大商场 美的分公司 案例：家电营销渠道模式 选择渠道结构方案的方法 财务方法:盈亏平衡分析法 交易成本分析法 经验方法：权重分析法、定性分析法、分销成本法。 第七章：选择渠道成员 一、获取渠道成员信息 二、选择渠道成员标准 三、激励渠道成员要素 四、选择渠道成员策略 客户数据库信息 发现渠道客户的途径： 如何发现渠道成员 选择渠道成员原则 选择渠道成员主要评估标准 案例：创维中间商的选择标准： 渠道客户对制造商的要求 其它 选择渠道成员策略 第八章：渠道管理与激励 级差价格形象图示 终端管理策略(1) 特点： 终端管理策略(2) 商品展示陈列： 目的： 注重空间概念： 终端管理策略(3) 案例：海信公司终端管理经验 激励渠道成员 厂家控制渠道的力量 第九章：渠道冲突的处理 问题： 一、渠道冲突的形式 二、渠道冲突产生原因 三、渠道冲突的处理 第十章：评估营销渠道 渠道绩效的方面 案例分析：渠道建设健康诊断 分销商战略利润模型（SPM) 制造商财务分析——贡献率法 渠道的调整 渠道模式调整表现 通路整合 案例：海尔家电渠道整合 海尔工贸公司 （统一经营所有家电产品） 市场监控 案例分析：区域市场分类 案例分析：销售经理工作重点 管理渠道：定期联系、规律拜访 案例分析：家电零售商反厂家控制的套路 极高的销售能力 案例分析：医药产品销售渠道 医生医院药厂经销商 患者 医药流通机构 案例：建立工业产品分销渠道 是否建立分销渠道？ 工业企业要明确哪些功能对营销战略成功是重要的？（交货、库存、配送、个性制造等） 分析哪些功能是企业的弱项？ 企业存在的弱项是否可以有外部机构弥补。 选择怎样的分销商？ 案例：建立工业产品分销渠道 分销政策管理（产品组合、价格组合、返利、推广支持）。 管理平台建设（区域管理）。 渠道管理（价格管理、分销档案、寻访管理）

查看详情>> 课程特色 深入原理剖析、实战动作分解、系统流程打造、互动演练巩固 课程背景 市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将让销售经理在最快的时间内掌握销售漏斗的使用方法。 培训对象 企业高管及营销中高层人员 课程收获： 1、销售漏斗是什么 2、客户、商机、商机推进及商机阶段  3、图示销售漏斗及常用漏斗名词 4、销售漏斗分类 。 培训方式 面对面、互动式、模拟体验式上课培训 课程大纲   第一部分：销售漏斗简介 销售漏斗是什么？ 客户、商机、商机推进及商机阶段 图示销售漏斗及常用漏斗名词 销售漏斗分类 销售漏斗是什么？ 销售漏斗是针对项目型销售的一种常见的管理方法和管理工具。涵盖了从目标客户发现机会，直到将销售机会转变成订单的过程。在销售漏斗中，一些销售机会由于客户停止采购或者选择竞争对手的产品而被漏掉，其它的机会则被转变成订单。 项目型销售是指销售流程比较规范、周期比较长、参与的人比较多的复杂销售过程。 客户、商机、商机推进及商机阶段 客户：销售漏斗涉及的客户包含老客户和潜在客户两类 商机：顾名思义，商机就是指商业机会，商机可以来源于老客户，也可以来源于新客户。商机始于组织获取了客户的需求信息，终于客户停止采购、客户选择了其它客户或同组织签约三者之一。 商机推进：组织在商机生命周期过程中采取了一系列以达成同组织签约为目标的一系列活动。 商机阶段：商机在推动过程中划分的一些里程碑。组织需要为每个商机阶段设立一些标志性的判断依据。 图示销售漏斗及漏斗常见名词 客户商机 漏斗阶段：对应商机阶段 漏斗形状：等边梯形，漏斗斜度 漏斗数量：（阶段）入口数量、（阶段）出口数量 漏斗周期：总周期、阶段周期 漏斗成功率：总成功率和阶段成功率 合同 漏斗常见划分方式 按时间划分：年度、季度、月度 按组织机构划分：总部、分公司、销售团队和销售员等 按项目类型划分：大项目、小项目 按客户类型划分：老客户、新客户等 其他划分如按地区等 第二部分：销售漏斗应用 公司及部门规划 业绩预测及决策 部门及员工日常工作指导、检查 绩效考核 公司及部门规划 销售漏斗真实地反映了组织或部门在一段时期内的销售能力，所以在某种程度上可以说是一个能力模型。 公司及部门在做规划的时候，需要分析前一段时期的实际漏斗模型，结合公司实际情况制定改善漏斗的策略，并确定组织或部门今后一段时期的理想漏斗模型。 根据理想漏斗模型，结合今后一段时期内准备投入的资源情况，制定出组织或部门的销售定额。 去年实际漏斗 今年理想漏斗 策略 资源 销售定额 业绩预测及决策 大型企业在进行一段时期（一个季度或者半年）的销售活动之后，往往需要对前一段时期的行为进行总结，评估年度销售目标和实际销售业绩的差异并及时采取策略性调整措施。 常规的财务报表只能提供已经发生的合同额和回款金额，这对于销售来说属于事后管理和结果管理，而基于销售漏斗的预测能提供事前管理和过程管理。 销售人员日常工作检查、指导 销售定额属于目标管理，而销售漏斗侧重于过程管理，实际漏斗能否和理想漏斗一致甚至比理想漏斗更完善，主要依赖于商机推进活动是否有效。 销售漏斗对于商机推进活动的管理细化到对每个营销人员每天的每件事情的管理，这样方便销售经理对销售活动的管理与控制 销售漏斗能为销售经理提供销售预警信息，便于及时检查、指导工作 业绩考核 销售漏斗为考核销售人员的业绩考核提供了一个相对合理的依据，即对比理想漏斗和实际漏斗，而不是仅仅考核完成的合同额和回款。

查看详情>> 深入原理剖析、系统流程打造、互动演练巩固 ·课程详情 课程背景 市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打销售网络管理人员。让销售人员在最快的时间内掌握营销网络设计与管理。 培训对象 企业营销人员 课程收获 通过学习，让学员掌握以下知识： 1、了解销售网络的概念、功能和结构 2、了解销售网络设计应考虑的影响因素 3、学习销售网络的设计理论 4、销售网络建设与经销商的选择 5、常见网络冲突与管理 6、销售网络的评价与变更 培训方式 互动模拟体验式教学 课程大纲 培训目的 第一部分网络设计 销售渠道的服务产出水平 1.批量因素：大客户与小客户 1.地点便利：方便购买 等候时间：快速或慢的 产品品种：宽的选择—聚集效应 服务水平：高或低 影响网络设计的因素分析 营销战略 环境 竞争 营销网络 产品 顾客 资金 其他 销售力量 产品与销售渠道 产品生命周期与渠道变更 竞争分析 竞争者 优势 劣势 案例--- 一个啤酒生产商的网络变更（1） 变更前的苦恼： 1、竞争乏力，销量下降； 2、经销商相互竞争，价格倒挂； 3、受制于大经销商，无力谈判，资金回收难。 案例--- 一个啤酒生产商的网络变更(2) 营销网络设计的“渔网理论” R---销售半径或购买半径 主要零售商类型 超级商店 综合商店 巨型超市 折扣商店 廉价零售商--- 工厂门市部、 独立廉价零售商、 仓库俱乐部 样品目录陈列室 专业商店：服装店、女子服 装店、运动鞋店、 矮个女子服装店 百货商店、专业百货店 超级市场、大型商场 便利品商店 销售渠道类型--线 “根据地”理论 聚集效应---“阀值理论” 局部竞争优势理论 成本效益 市场细分理论 营销网络的基本功能 制造商 中间商 终端用户 营销网络的立体作战理论—示例 三种分销战略 专营性：只选择一家中间商，可建立高形象、高服务、 高价格，如新汽车、品牌服装、高档香水； 选择性：选择少量中间商，尤其是好的经销商， 如轮胎；控制力强，成本低； 密集型：尽可能多的铺货，如汽水；存货成本高。 IBM的销售网络 垂直营销和水平营销系统 垂直营销 水平营销 公司自有式 （西尔斯、沃尔玛） 公司自有式 （西尔斯、沃尔玛） 契约式 批发商 （志愿联锁） 零售商 （志愿联锁） 特约代理 制造商倡办 的批发特约 制造商倡办 的零售特约 服务商 零售特约 评价渠道方案的三个标准 经济性: 即比较成本 可控性 Q*---平衡点销量 适应性—如何对市场的反应能力 第二部分销售网络建设 中间商的选择程序 方案分析与设计 考察中间商情况 初选谈判签约 开业辅导 经销商的评价标准 销售区域 销售实力 信用程度 合作意向 销售品种及品牌 价格政策 渠道：透明或灰色 经销合约条款 价格政策---批发折扣、销价限制 销售条件---付款约定、销量保证 地区权力及约束 服务条件、标准及责任 第三部分网路管理 网络冲突类型 垂直冲突：同一渠道上下级成员间的冲突 水平冲突：不同渠道同一级别成员间的冲突 交叉冲突 冲突来源 小的冲突：有利改善 中等冲突：需认真解决 高度冲突：及早防范 冲突程度 网络冲突原因分析 目标不一致：上方不是一个利益主体，如经销商以 利润为目标，企业以占有率为目标； 权利和责任不明确：合同不详，理解发生歧义； 知觉差异---如对市场形势的估计及策略； 资源争夺---如对大客户的争夺； 过分依赖---缺少安全感。 管理渠道关系的五种基本力量 强制力---品牌、价格优势，渠道可选择性 报酬力---折扣、分利、奖励 法律力---合同 专家力---营销策略、预见性、信息 说服力---推销员的沟通能力 制造商的渠道力源泉 经济规模和市场占有率； 品牌； 下游一体化（自销）； 增加新的经销渠道或经销商； 紧俏商品； 产品线长； 可以直接联系下级经销商或客户。 经销商的渠道力源泉 经济规模或市场占有率； 商家品牌或商誉； 灰色市场渠道； 前向一体化（自产）； 建立同业协会。 冲突解决方法之一---强制 威胁停止协议或合作 不供应紧俏商品 增加新的经销商 以法律、合同相要挟 价格政策 网络冲突解决办法之二 ---非强制力 奖励：但可能变本加厉； 说服：基于销售人员； 重新谈判 敏感性训练 增加沟通 建立合作委员会 网络冲突解决办法之三 ---伙伴营销 建立一致的远景和近期目标； 签订长期合约或创立子公司； 专营地区或专营交易； 互换人员，增加沟通； 合作管理存货； 合作促销； 实行双品牌策略； 合作培训； 建立经销商协会； 信息共享 浪潮集团 ---从“一体四网”到浪潮商会 “一体四网”：产品推广、维修服务、培训、 销售、信息共享； 每年两次大会； 开放式吸收会员； 让利于会员； 建立热线； 制定价格联盟。 卡特皮勒的经销商培训 确定培训目标：如产品知识、营销知识、服务技能、管理知识； 被培训人：如销售员、服务员、管理人员； 培训讲师：内部工程师、销售经理、外部专家； 培训方式：电化教学、课堂教学、现场教学； 地点：公司总部、经销商处、度假村； 时间：销售淡季； 组织人：销售管理部门。 第四部分网络评估和控制 销售网络变更的六个步骤 销售网络的变更非常困难，变更经销商，有可能带来灾难性后果。应慎重从事： 1、寻找目标顾客理想的渠道服务需求； 2、设计几种不同的、可以相互代替的网络方案； 3、分析不同方案的可行性与经济性，并和领导沟 通，找到理想方案； 4、比较现行系统和理想系统间的差距； 5、寻找过渡性计划与措施； 6、请领导批准并实施； 案例：固特异重新评价销售网络 美国备用轮胎市场不同销售渠道的销售份额（%） 网络局部调整 中间商的撤换 中间商的职能变更 中间商绩效评估的财务比率方法 存货周转=年度净销售额/平均存货 资产对销售比率=总资产/年度净销售额 盈利能力比率 净利润边际=税后净利润/年度净销售额 资产回报比率=税后净利润/总资产 静值回报率=税后净利润/企业净值 偿债能力比率 中间商绩效评估的成本分析方法之一---总成本分析和直接成本分析 第一步：确定所有正常成本水平，比如薪酬、租金、 利息、保险费、交通费等； 第二步：把以上开支重新划入各职能； 第三步：把收入和开支划入各具体渠道分支、产品 线、和顾客类型。 总成本法归结、划分所有成本；直接成本法只归结划分直接成本。 中间商绩效评估的成本分析方法之二---行为基础的成本分析ABC法 步骤1：确定价值链中的关键行为； 步骤2：把行为成本根据行为耗费成本的方式按 直接比例归结到成本中心； 步骤3：把各活动成本归结到各渠道； 步骤4：根据产品和分销渠道来确认顾客所使用 渠道内的总的成本关系。

查看详情>> 课程特色 深入原理剖析、实战动作分解、系统流程打造、互动演练巩固培训对象 营销经理、销售顾问、营销人员 课程背景 市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打造金牌销售业务人员，让销售人员在最短的时间内从游击队提升为特种兵。 课程收获 通过学习让学员掌握一下技能： 1、知道拒绝的方式 2、掌握针对这些拒绝方式的解决办法 3、调整自己的心态 4、千锤百炼终会成功 培训方式 面对面、互动式、模拟体验式授课 课程大纲 防止遭受冷落的37种最佳方法 防止遭受拒绝的方法一 登门拜访时应做好拒绝的心理准备 防止遭受拒绝的方法二 尽可能做到事先约好 防止遭受拒绝的方法三 不分昼夜的连续拜访不是明智之举 防止遭受拒绝的方法四 传达拜访的目的 防止遭受拒绝的方法五 应把谢绝看成是“买也无妨”的讯号 防止遭受拒绝的方法六 谢绝初次拜访，责任在于推销员身上 防止遭受拒绝的方法七 虽是同样的谢绝之词，各自的意义有差别 防止遭受拒绝的方法八 顾客通常都对送货推销持拒绝态度?这句 话对推销商而言是条金科玉律 防止遭受拒绝的方法九 了解顾客性格，并积极适应 防止遭受拒绝的方法十 谢绝的原因很多时候在于说明的不好或不 足够所引起的 防止遭受拒绝的方法十一 对自己公司的商品抱有绝对的信心 防止遭受拒绝的方法十二 不要对顾客的谢绝采取对抗 防止遭受拒绝的方法十三 不要给顾客有成为受害者的感受 防止遭受拒绝的方法十四 很多谢绝只不过是表面现象 防止遭受拒绝的方法十五 藐视谢绝，树立信心 防止遭受拒绝的方法十六 对粗暴的拒绝，也不应担颤心惊， 要果断地处理困难 防止遭受拒绝的方法十七 尽可能准备再次拜访 防止遭受拒绝的方法十八 为了说明顾客整理好有关资料 防止遭受的方法十九 认真倾听顾客提出的意见 防止遭受拒绝的方法二十 处理拒绝时尽量简单明了 防止遭受拒绝的方法二十一 对付谢绝时也应注意行为举止 防止遭受拒绝的方法二十二 对于谢绝不做议论 防止遭受拒绝的方法二十三 不要对谢绝急于做出瓜 防止遭受拒绝的方法二十四 以表示共鸣来做出反应 防止遭受拒绝的方法二十五 以多次重复的手段满足顾客 防止遭受拒绝的方法二十六 谢绝与销售是难兄难弟 防止遭受拒绝的方法二十七 最好表现的夸张一些 防止遭受拒绝的方法二十八 及时了解，并记录顾客的要求， 尽量真诚地给予答复 防止遭受拒绝的方法二十九 退一步，海阔天空 防止遭受拒绝的方法三十 不管对方谢绝的态度多么傲慢或蛮横无礼， 还是要向对方表示感谢他教诲了自己很多东西 防止遭受拒绝的方法三十一 对于含有嘲讽意味的谢绝不要抱希望 防止遭受拒绝的方法三十二 对顾客的恶言中伤也绝不生气 防止遭受拒绝的方法三十三 对气冲冲而拒绝的顾客要采取默默倾听的策略 防止遭受拒绝的方法三十四 对语带客气的谢绝 防止遭受拒绝的方法三十五 对拒绝购买产品却会询问疗效的人 防止遭受拒绝的方法三十六 对摆架子的人 防止遭受拒绝的方法三十七 对付谢绝的最有效方法是诚实 购买动机是引导顾客购买活动指向一定目标，以满足需要的.购买意愿和冲动。这种购买意愿和冲动是十分复杂、捉摸不透的心理活动，从其表现来看，可以将消费者的购买动机归纳为两大类 (一)、理智动机 1.适用 2.经济 3.可靠 4.安全 5.美感 6.使用方便 7.购买方便 8.售后服务  (二)、感情动机 1.好奇心理 2.异化心理 3.炫耀心理 4.攀比心理 5.从众心理 6.崇外心理 7.尊重心理  

查看详情>> 课程背景 市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打造金牌销售特种兵。让销售人员在最快的时间内从游击队提升为特种兵。 培训对象 企业全体人员 课程收获 构筑执行环境 打造商业人格 培训方式 互动体验式授课 课程大纲 西点执行力 构筑执行环境 打造商业人格 一、构筑执行环境 1、环境决定行为； 2、构筑学习环境——为打败敌人而学； 3、每个人自己最大的敌人是内心中的“小聪 明”。 “ 聪明”的人永远在想超过别人的方法，认真的人永远在做超过别人的事情。 二、打造商业人格 1、独立是商业人格的本职。 2、独立的商业人格：坚持原则，独立履行职责，独立做出结果。 3、管理公司的原则：客户第一的原则。 4、克服传统文化的影响。 （1）克服人治文化，坚持用人要疑，制度第一，能人第二。 （2）克服含糊文化，坚持大道有术，量化管理。 （3）克服熟人文化，坚持理在前，情在后，法不容情。 5、商业人格的要素和标准 两个要素：1、靠原则做事。 2、用结果交换。 两个标准：1、成年人逻辑。（即独立的商业人格） 2、社会人心态。用市场标准衡量，而不是内部攀比。 3S西点执行流程-保证战略实施的工具 一、事前——计划与责任 1、目标和计划决定起步方向，是取得结果的保障。 2、执行的关键是客户价值，自下而上。 单个部门是没有价值的，所有部门只有通过相互配合为客户创造价值之后才有价值，客户价值是公司最高价值。 3、作计划的核心是强调行动，讨论行动 4、建立一对一的责任，有责任必有承诺，有承诺必须有时间，有价值，可考核。 5、执行好每一件事情，必须有行动措施，按流程做事。 二、事中——检查与监督 1、检查与监督是执行的灵魂，目的是确保达到目标和落实计划。 2、管理的前提是“我不相信”。 3、人们不会做你希望的，只会做你监督检查的。 4、对事不对人。只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。 以事实为依据，以结果为导向，用事实和数据评判工作绩效。 三、事后——奖励和处罚 达到公司目标马上奖励，毫不吝啬。没有完成底线结果立即处罚，毫不留情。 小结： 1、凡事必有结果，有结果就必须落实到“我”。 2、对“我”不相信就必须检查。 3、有检查就必须有奖罚 执行的方向-客户价值也是企业的战略方向 一、企业的核心竞争力是为客户创造独特价值的组织执行力：用心工作。 1、客户是用来感动的，不是用来搞掂的。 2、要打掉能人体系，打造团队执行力，企业员工集体创造客户价值。 3、加强5S管理，从总体上降低我们的生产成本和管理成本。 成功的企业不是因为他们比对手更强大，而是因为他们比对手更用心，更了解顾客，一个人的成功同样如此，不是因为他们比其他人更聪明，而是因为他们比其他人更用心、更努力的去学习、去工作。 二、公司内客户价值第一的原则：主动工作。 1、同一客户原则：客户价值是公司终极价值，必须要有科学的分工，只有每个员工都明确自己的职责，才不会产生推诿扯皮等不良现象。 2、下道工序就是客户的原则，是建立企业内部业务流程的基础，这样才能达到客户的需求，不至于相互推诿。 3、用同一种语言沟通，让其他部门和同事了解自己，了解工作。成功的企业不仅是抓住了机会，更重要的是完成了自己对成功的超越，做人同样如此。 三、 我们的员工永远要问自己这样的问题： 1、我们的客户是谁？ 2、上周为这些客户做了哪些工作？ 3、这些工作的结果是什么？ 4、本周做哪些事感动客户？是因为你为客户做了工作但不一定创造了结果，你为客户创造了结果，但不一定让客户感动。我们的目标是用心努力让客户感动。 执行原则 一、高层执行力（制定战略方针，狼性） 我们要建立“对与错”、“是与非”、“黑与白”明确的界限和标准。 整体至上原则：没有完美的个人只有完美的团队。企业管理不相信理由，必须坚守原则，遵章守纪，没有任何借口。 二、中层执行力（战略明确，永不言败） 中层决定成败，没有强大的中层，就没有强大的团队和公司。 中层的定位：是做企业的资产还是负债？ 中层的作用：作企业里的放大镜还是大气层？要么作大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。要么作放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃。 中层的角色：从乘客转换成司机。中层为什么要当好司机，乘客是对自己负责，司机是对全车人负责（对员工负责）。 三、基层执行力：走出以自我为中心，百分之百的执行。 小结： 高层：制定战略，狼性十足。 中层：管理者必须明白，中层始终追求的目标就是超越期望。没有最好，只有更好。  基层的员工：认真做事100%的执行。 执行型人才的三大标准 执行型人才的共同特点：对自己负责，对结果负责。执行型人才的三大标准：坚守承诺、结果导向、决不放弃。 一、坚守承诺： 承诺必须有具体的起止时间 有具体的承诺内容，有可考核性，有未完成承诺的处罚条款和被处罚人。 二、结果导向 象导弹一样锁定目标锁定结果，不达结果决不罢休。进入公司就意味着在你的人生中，你每天都要用结果来交换工资，用结果来证明自己的价值。 三、决不放弃 决不放弃是结果导向和坚守承诺的保障，唯一的失败就是你选择了放弃， 不达结果决不放弃。失败之后迅速行动，成功者决不放弃，放弃者决不成功。 执行标准—结果和任务 一、结果是对价值、目的负责。公司依靠结果作商业交换的平台，企业依靠结果生存。 二、任务是对程序、过程负责，完成任务的最终目的是得到满意的结果，否则毫无价值。 三、结果和任务的区别： 1、结果三要素： A、有时间。B、有价值。C、可考核。 2、任务有三事： A、完成差事。B、例行公事。C、应付了事。 理由不等于结果。做事过程中，无论多辛苦，多艰难，没有结果就是零。 b)做结果的思维方式: 外包思维：作结果时把自己设想为一家“外包的专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费。 底线思维：最基本的做不到，其它一切都没有意义，先保证底线结果，再考虑完美。 c)结果的本质是商业交换 公司用结果在商业社会上获得利润，公司不做结果会被市场淘汰。员工用结果体现自己在公司的价值，员工不做结果会被社会淘汰。 执行战略-5S管理和西点执力 执行力：就个人而言就是把想干的事情干成功的能力，对企业则是将长期战略一步步落实到实处的能力。 一、人性化与制度化的平衡 二、沟通： 1、沟通的目的：（1）控制成员的行为。（2）激励员工改善绩效。（3）表达情感。（4）流通信息。 2、定期的沟通：（1）战略会。（2）表彰会。（3）建议日。（4）研讨会。 3、不定期的沟通：（1）价值（2）工作态度。（3）职责。 三、无情管理：1、迁就等于放弃，要求才是真爱。2、对事不对人。 绝情制度：1、制度第一。2、能人第二。管理是一门艺术，对主管的最大考验不在于主管的工作绩效，而在于主管不在时员工的工作绩效。 （一）授权的意义：提高效率，把不能充分发挥自己能力的事情交给那些有能力敢负责任的人去做。 （二）监督的意义：授权不等于弃权，牺牲了监督的机制，带给我们最大的恶果是，今天有人可以成就你，明天就有人可以毁掉你。 （三）检查的三个原则：对事不对人，事实和数据说话，重点在改进措施。 我们身边的几种人（一） 一、认真工作敢负责任的。 二、能为成功想办法的。 三、能耐心指导下属，关心下属的。 四、能严格要求自己，并对下属也能严格要求的。 五、执行力强，有承诺，言行一致。 六、工作带头，认真钻研技术。 七、团结公司大多数。 八、工作持之以恒，吃苦耐劳。 九、爱厂如家，工作负责。 十、要平等、宽容、信任下属。 十一、专业加敬业，以身作则任劳任怨。 十二、百分之百的执行。 我们身边的几种人（二） 一、工作不认真，推卸责任。 二、没有为成功想办法，消极怠工。 三、自己高高在上，对下属不能耐心指导。 四、做事不讲原则，言行不一，当面一套，背后一套。 五、执行力不强，耍小聪明，为失败找借口。 六、工作情绪化，任务做导向。 七、搞不团结。 八、老板在否，状态相反。 九、攀比收入，总觉吃亏。 十、包庇下属，做老好人。 十一、偷拿公司财物。 十二、不专业不敬业，混日子没有团队精神。 十三、好吃懒做，工作拈轻怕重。 做企业的资产还是负债 一、资产：  1、清楚公司战略。  2、清楚客户价值。 3、负责任。 4、结果导向。 5、为成功想办法。 6、认真用心专注，结果提前。 7、坚持到底，永不言弃。 8、团队精神。 二、负债：  1、不了解公司战略。  2、不了解客户价值。 3、推卸责任。 4、任务为导向。 5、为失败找借口。 6、耍小聪明，自我提前。 7、半途而废。 8、不注重团队协作。 公司管理文化（一） 一、5S管理： 1、整理：区分要用与不要用的东西，不要用的东西清理掉。 2、整顿：要用的东西要依规定定位、定量的摆放整齐，明确的标示。 3、清扫：清扫职场内的脏污，并防止污染的发生。 4、清洁：清扫过的地方要维持无脏污状态。 5、素养：人人以规定行事，养成好习惯。 二、西点执行力管理 1、100%地执行上级下达的指令。 2、说到做到，不找借口。 3、不达结果决不放弃，拿结果交换。 四、我们的经营理念是： 你可以在旧的厂房工作，但必须把里面打扫得干干净净。你可以穿旧的衣服，但必须把它洗得干干净净。 五、我们的使命是： 生活更快乐，休闲更健康。致力为所有钓鱼爱好者提供最好的装备和服务，为所有有上进心的员工搭建快乐成长的平台。 六、我们工作的动力是：自己要做子女的榜样，成为亲朋好友的荣耀！ 公司管理文化（二） 一、在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么。  二、员工要有“忠诚、勇敢、服从、完成”的品质。 1、忠诚：就是对组织要始终不贰。在任何时候、任何情况下，绝不背叛组织。 2、勇敢：要有“狭路相逢勇者胜”的胆略，要有在任何情况下能够“战胜敌人而不向敌人屈服”的勇气，在关键时刻，要敢于刺刀见红。 3、服从：组织成员要下级服从上级，服从董事会的领导。 4、完成：要有能够千百计创造性完成任务的能力。 三、企业要注重培养员工“勇敢、服从和完成”的“狼性”精神。 四、一个企业要想保持盈利能力，管理者和员工必须始终保持创业时的激情、创业时的心态。 五、企业务必要使员工始终保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使员工继续地保持艰苦奋斗的作风。 六、组织的效率来自组织的执行能力，执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。 服从具有两个层面：从个体来讲，服从是不讲价钱、千方百计地接受并执行的；从组织来讲，要让成员服从，你的“命令”必须是可以操作的。

查看详情>> 企业管理 一、企业管理的主要内容 二、企业领导的四大职能 三、企业管理的基本方法 附、我的职业感言   企业管理的主要内容: 一个灵魂      二个重点 (团队)       (产品和营销)   马斯洛的需求层次理论（图标） 职场‘‘打工一族”的称谓   互惠交换（社会）法则 1、忠诚            信任 2、投入            回报 3、主动            创新 营销管理的二十字方针 差 异 营 销 实 效 广 告 整 合 策 略 互 动 传 播 决 胜 终 端 企业领导的四大职能: 计划、组织、指挥、控制 蓝图、团队、授权、激励   企业管理的基本方法 四项基本原则   一、层级管理 二、垂直指挥     申诉告状 二、垂直指挥 三、横向联络 四、汇报检查 （一）、汇报（反馈） （二）、检查 （三）、检查结果的长期效应   我的职业感言 1、以德聚才   以才服众    整合资源   共创辉煌  2、品牌化经营、科学化管理、个性化服务   后记 为什么讲这堂课？ 1.统一“游戏规则” 2.实现我们共同的宏伟目标，还要靠我们大家的共同努力。

查看详情>> 课程特色 深入原理剖析、实战动作分解、系统流程打造、互动演练巩固 课程背景 市场如战场，孙子曰：上兵伐谋，又曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。实践告诉我们，作为每天冲杀在一线的销售将士要有非常专业的职业技能和素养，才可能赢得一个又一个战役，企业也才能在激烈竞争中不断取得成功。本课程将为企业全面系统的打造金牌销售业务主管。让销售人员在最短的时间内成为出色主管。 培训对象 企业主管人员 培训目的： 通过学习，让学员掌握以下内容： 1、如何做一名出色的主管 2、主管扮演的三大角色 3、主管的三大能力 4、主管工作现状 5、管理者的角色转换 6、目标管理 培训方式 模拟演练、互动体验式授课                            课程大纲 如何做一名出色的主管 一、组织好自己 1.角色认知 2.时间管理 3.自我认知 二、组织好部属 1.目标管理--计划管理 2.绩效管理--在职辅导、解决问题、授权、年终绩效评估 3.人员管理--激励、沟通、员工职业生涯规划 4.团队管理--建立有效的工作网络 主管扮演的三大角色(一) 信息沟通角色 主管扮演的三大角色(二) 人际关系角色  主管扮演的三大角色 (三) 决策者角色 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.  主管的三大能力 1、专业能力2、决策能力3、沟通能力 2、法约尔：管理的5项基本职能 1、计划2、组织3、指导4、协调5、控制 管理者的角色转换 1. 专才2. 依靠努力3. 善做具体业务工作4. 对技术性强的职业 工作风格的测定: 卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量 工作风格与自我管理 1、认知自我 2、认识本人与他人的工作风格 3、主管了解部属的工作风格 4、便于班子组合搭配、优化时间管理 第一代时间管理——备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。 第二代时间管理——事先规划安排行程 特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理——规划、制定优先顺序、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。 第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多 决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力计划 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置为完成的任务 怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一) 方法一：科学全面做计划 方法二：严格计划控制过程 怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二) 方法三：对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将倒外问题转入例内管理 时间管理的具体方法(一) 1、此事花多少时间à取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工à取决于该项工作急迫性 2、管理今天的时间à运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间à运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间à总结经验，吸取教训，改进措施 3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间 时 间 管 理 的 具 体 方 法(二) 时间利用效率 目标管理 目 标 管 理 的 作 用 目 标 的 内 容 目标的内容 共同价值 态度承诺 各负其责 注重绩效 不断发展 企业在目标管理中遇到的问题 目标难以确定 标准难以量化 目标难以长期化 目标难以灵活变动 主管的影响度 目标制定参与性较差 不同层次对目标的理解差异 目标监控失去平衡 目标管理的特点一 一、MBO注重系统方法 1、长目标与短目标;大目标与小目标相互支持。 2、目标à行动à结果à新的目标。 二、 MBO强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。 目标管理的特点二 三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果(成果)，而不是“活动”本身。 2、MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。 目标管理的特点三 五、MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他你对他的期望和要求。 2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。  工 作 目 标 的 类 型 一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因——WHY WHY WHY。 三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点 目标的SMART要素 Specific(明确的) Measurable(可测量的) Action-oriented(行动导向的) Realistic(务实的) Time-related(有时间表的) 目标SMART练习 在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1‰ 销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20磅 目标标准的特征 基于工作而非人 可以达到 为人所知  经过同意确定 具体且可测量  有时间限制 付诸文字 标准可变 目标制订的步骤 公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正 如何实施目标管理( MBO) (1)工作责任 (2)关键结果 (3)具体标准 (4)工作目标 (5)行动计划 (6)目标控制 制定计划工具一 一、决策树形图 分公司销售目标 行动步骤及标准措施 必备的资源 可能的问题、原因、措施 合作伙伴所负的责任 运用甘特图画出总进度表 确定关键控制点 明确责任人 编制支持计划和预算计划 正式编写“目标计划任务书” 甘特图(进度表) 目标名称 目标检查进度表 目标名称 网 络 计 划 CGHK为关键路线 目标任务书 目标名称：在….时间(在…条件下)，达到…结果。 目标标准 绩 效 管 理 系 统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划 教练(Coaching) Coaching指管理者利用工作作为学习的机会; 透过直接的讨论与引导; 以计划的方式培养下属管理能力的过程。 要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现. (4)直接运用在工作上的。 (5)目的在于协助学习。 部属绩效的冰山全貌 部属绩效 态 度 知 识 技 能 当前在职辅导面临的问题是: 1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能   主管应扮演的4种辅导角色 1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导 主管的情景领导法高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程度 高 部属成熟程度 辅 导 策 略 (1)建立伙伴关系：培养信任和理解 (2)激发承诺：建立意识和联盟 (3)提供技能：强化学习 (4)发扬坚持不懈：把握机会 (5)塑造环境：建立一个提倡辅导的文化 绩 效 伙 伴 设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果 计 划 性 的 工 作 教 导 (1)确认学习的需求 (2)拟定教导计划 (3)执行教导计划 (4)运用教导技巧 (5)评估学习成效 以下八项活动可用于完成学习循环 (1)正式工作教导; (2)参加学习课程; (3)自学、阅读; (4)向他人学习; (5)自我评估; (6)计划下的实践; (7)收集信息、回顾过去的经验; (8)督导下的练习、反馈。 辅导部属的步骤一 一 、确认部属学习需求 辅 导 部 属 的 步 骤 二 二、制定辅导计划 l该计划包括： 辅导部属的步骤三 三、执行辅导计划 l上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式 辅导部属的步骤三 l常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 授权的技巧 解决问题的技能 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧 辅导部属的步骤四 四、评估辅导结果 l重点评估 学习目标是否已完成 部属水平是否已提高 部属是否还需进一步培训 部属反应如何 部属下一步的发展需求是什么 职务分析的内容 工作输入 工作转换特征 工作输出 任职资格 程序、技术、办法? 设备、环境、 人机职能分配? 其它 活动、行为、联系? 工作关联特性 责任、权利;工作关系;时限; 法律、规章制度 职务说明书案例(一) 教育程度：高中毕业 工作经历：可有可无   岗位责任： 一 、用70%的时间干以下的活： 二、用15%的工作时间干以下的活： 职务说明书案例(三) 岗位责任： 三、剩余的时间干以下的活： (1)开公司的卡车送货区邮局，偶尔也搞当地的直接投资; (2)协助别人盘点存货;(3)为其他的发货员或收货员核查货品;(4)保持工作场所清洁，一切井井条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。   职务说明书案例(四) 授 权 的 意 义 授权中存在的问题(一) 简单放权 授权中存在的问题(二) 直接控制  可 以 授 权 的 工 作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不 可 授 权 的 工 作 下达目标 人事问题(如激励、保持士气) 解决部门间的冲突 发展及培养部下 任务的最终职责 维护纪律和制度 授权的流程 授权准备 下达目标 选择工作授权对象 下达授权 部属工作 督导检查 结果评估 NO 任 务 指 标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 进 度 监 督 在部属进行任务中，不做任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成 果 评 估  授 权 练 习(一) 哪些工作可以授权 1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗? 不是，则可授权 是，酌情考虑可授权部分，直至全部。 2、这项工作可以交给别人完成吗? 如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力 得到延伸了。 如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这 样就给部属一个机会。 授 权 练 习(二) 3、这项工作可以帮助部属发展吗?  如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得 到发展，在这项工作中得到锻炼提高。 4、这项工作是否是反复出现的工作?  如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训 部属去干。 5、这项工作是否是你最感兴趣的工作? 如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力 集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。 授 权 练 习(三) 这项工作到底授权给谁 1、该部属能否胜任? 若能胜任，则可授权 若一时还不能，则考虑此人是否值得培训 如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式 2、该部属任务饱满吗?还有精力去完成这项工作吗? 若有精力，则可授权给他。 3、该部属对此是否有工作热情，是否自信? 若热情不够，则考虑能否激励其工作能力 若自信不够，则要给予更多的信任和支持 有效解决问题(一) 主管经理面对三大类问题： 1、发生型问题 2、改进型问题 3、设定型问题 传统解决问题的方法 1、问题à对策(点) 凭以往的经验、知识加以解决 2、问题原因对策(线) 针对问题，进行分析，参考以往经验，定出解决步 骤与方案，加以解决 3、问题建立模式à依靠团队力à对策 问题的类型 原因导向 目标导向 昨天 今天 明天 发生型问题  设定型问题 改进型问题 有效解决问题(二) 全面解决问题方式 现状分析(问题定义——问题发掘——问题确认) 对照目标，确定问题 原因分析 对策拟定 选择最佳方案 实施方案 跟踪评价 再防发生   要因分析 外 胎 废 付 品 排 列 图 因 果 环境 工艺 人 震动大 半制品存放条件差 控制水平差 工艺动作不能保证 技术素质差 违反工艺操作 责任性差 成型质量 手动频率 检修量大 角度开关使用可选性差 气压高低 故障率高 机械松动 窗布胶性能差 窗布品种较杂 设备 原材料 关 联 图 违反工艺操作 责任性差 技术素质差 手动频率 气压高低 人 成型质量 设备 工艺 可靠性差 故障率高 直 方 图 成型胚胎不合格率 直方图 不合格率 绩效管理案例 A公司的绩效评估 绩 效 评 估 年终绩效评估二大系统 年终评估的新理念 不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程 绩效评估系统 年终评估的项目 1. 绩效 2. 态度 3. 技能 绩效评估的意义 保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致   绩效评估中4种员工类型 高 工作表现 安分型 贡献型 工作贡献 冲锋型 高 堕落型 员工消极情绪分析 消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准 激 励 理 论 人的行为的基本活动过程： 内 刺激ð需要ð动机ð行为ð目标 外   需 要 理 论 马斯洛需求层次理论： 生理需要ð安全需要ð社会需要ð尊重需要ð自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 期 望 理 论 个人的期望可以激发出个人向上的力量 激发力量=效价*期望值----左右员工潜力的发挥 X、Y 理 论 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点： 管理者影响的二种结果 1.积极的结果 2.消极的结果 激励的金字塔模型 价值观 练习三、激励机制模型