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• 用行动学习项目提高团队业绩课程大纲

  2015-02-26...
  查看详情>> 第一部分 行动学习教练技术概述 传统培训流程和困境-与团队实际工作业绩较难关联 行动学习流程和优势-以解决团队实际问题为出发点，达到问题解决和团队能力提升 行动学习技术模型简介 行动学习六大组成部分 行动学习四大步骤 以工作关系为原则，组建行动学习小组 第二部分 问题陈述、愿景描述与问题重构 团队高管宣讲 企业愿景和战略目标 团队目标 团队目前必须解决的问题 描绘团队愿景 各小组共同描绘“假设问题解决，团队如何庆祝？”的图画 引导团队齐心协力解决问题 用行动学习教练技术重构问题 结构化研讨两大原则 一致性检查 找到问题的核心 问题重构 目标制定 反思回顾与讲师点评 第三部分 团队SWOT分析和承诺 团队SWOT分析 思考：要解决该问题，我们有什么优势劣势机会威胁？  反思：明晰了团队优势劣势机会威胁后，要不要调整解决问题的目标 团队承诺 每个人对解决问题作出承诺 团队相互分享激励 反思回顾与讲师点评 第四部分 团队智慧碰撞和智慧流动 团队智慧碰撞 各人针对问题独立写出若干条解决办法 小组轮流发言并记录办法 鼓励创新的解决问题办法 团队智慧流动 各小组以2-3人为一团体流动到其他小组，分享与吸取经验 所有成员回归本小组，分享经验 集体优化本小组成果 对策澄清 反思回顾与讲师点评 第五部分 团队共创 各人独立选择最能在工作中实施的若干办法 用实施效果和难易坐标把所有办法划分到四象限 反思与重新选择办法：参考四象限法，个人重新选择办法 小组投票并统计得票情况 团队共创 各小组把较认可的若干办法写在卡片上 引导团队归类合并 引导团队提取关键词 引导团队创建问题解决模型 反思回顾与讲师点评 第六部分 团队行动计划与群策会议 组建若干行动学习技术小组和选举组长 团队行动计划 参考行动计划模版和SMART原则，制作出行动计划初稿 与团队直接主管磋商，优化行动计划初稿 第一次群策会议 由高管、技术专家、各组长组成的评委评议各小组行动计划 各小组与直接主管商议后，修改行动计划 反思回顾与讲师点评 第二次群策会议 由高管、技术专家、各组长组成的评委评议各小组行动计划 各小组再次与直接主管商议后，修改行动计划 反思回顾与讲师点评 行动计划定稿 行动计划定稿后有团队成员、直接主管和高管签字确认 组长朗读行动计划 第七部分 四个月至半年跟进与辅导 各行动学习技术小组每月集中一次，汇报取得的成果和过程改进建议 公司根据实际情况，给予行动学习技术团队人财物和技术方法方面支持 根据团队在解决问题过程中的技能短板，针对性地导入培训 第八部分 项目成果汇报会 项目结束时，经验教训积累和沉淀 成果汇报会 根据计划，评审项目的成功或失败 根据实际情况，高管评审是否需要下一个主题的行动学习项目
• 如何提高项目团队建设和管理的绩效

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一部分 课程导入 小组研讨：如何提高项目团队建设的绩效？ 项目团队建设和团队管理的概念、侧重点以及在现代项目人力资源管理学科中的位置 项目团队建设和团队管理的基本过程和方法 第二部分 建设项目团队 小组研讨：如项目团队经常分散在不同地区工作，如何做好团队建设工作？ 输入依据 项目人员分派 项目管理计划 资源日历 工具方法 人际关系技能 项目管理者在团队形成、磨合、规范、表现、解散阶段的领导风格 培训 团队建设活动 基本规则 集中办公 认可与奖励 实操演练：如何有效辅导有动力缺能力员工？ 实操演练：如何有效激励有能力缺动力员工？ 输出成果 团队绩效评价 事业环境因素（更新） 实操演练：参考模板制作实际工作的团队绩效评价表 第三部分 管理项目团队 小组研讨：如何做好项目团队管理工作？  输入依据 项目人员分派 项目管理计划 团队绩效评价 绩效（项目范围、进度、费用、质量等）报告 组织过程资产 工具方法 观察和交谈 项目绩效评估 冲突管理的6种办法 问题日志 人际关系技能：领导力、影响力、有效决策能力 实操演练：处于冲突和危机时，如何有效管理项目团队？ 输出成果 事业环境因素（更新） 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 操演练：如何与项目发起人沟通负面项目情况，并争取支持？
• 问题分析与解决

  2015-02-22...
  查看详情>> 第一部分 问题分析与解决框架 问题分析与解决的重要性 小案例：为什么小李没帮我订到明天去北京的机票？ 行为能力的背后是解决问题的思维能力 直觉思维与结构化思维 直觉思维：从问题直接到对策 结构化思维：遵循一套设计好的逻辑步骤和方法，从问题开始一步步走向解决问题的对策 问题分析与解决的框架系统图 确定优先级 确定问题核心 分析原因 思考对策 应对风险 第二部分 提出问题 提出问题的若干关键点 确定问题优先级：系类问题中如何选定哪些问题先解决、后解决或暂时不解决？ 确定问题核心： 1.基于这个题目，我们存在的具体问题是什么？ 2.解决这个问题对团队（或公司）的意义是什么？ 3.这个问题的框架或最佳实践是什么？ 提出问题的重要性 提出问题和精确陈述问题，比解决问题更重要—爱因斯坦 方向比努力更重要；先做正确的事情，然后才是把事情做正确 什么是问题？ 实际状况与标准或期望之间的差距 确定问题的优先级 各人写出自己关注的一个工作问题 应用《问题质量评估表》三要素：重要性、紧急性、资源可控性评估问题质量 小组用结构化投票法，确定问题优先级 确定小组接下来要研讨的若干重要问题 用Q15法，澄清问题背后信息 案例：用Q15法澄清“如何降低A公司（广州某大型制衣企业）熟手员工流动率？ ” Q15法的核心点：WHAT/WHY/WHO/WHEN/WHERE/HOW 实操演练—用Q15工具表澄清问题： 1.填写Q15工具表 2.展现于评议各组Q15工具表 3.优化工具表 4.再次用《问题质量评估表》考量是否选择该问题 群策群力澄清问题的重要性：团队信息有效交互，避免盲人摸象 回顾与问答互动
• 行动学习教练技术

  2015-02-22...
  查看详情>> 第一部分 行动学习法的概念  什么是行动学习和行动学习法  行动学习  行动学习法  行动学习的好处  行动学习的历史根源  行动学习法在国际和国内的应用  国际范围的成功案例：微软、GE、IBM、丰田等  国内范围的成功案例：华润、中粮、中国移动、招商银行等 第二部分 行动学习法六要素  选择组织或团队紧急重要的问题  问题选择的标准  案例：某通信企业研发中心从行动学习课题从“如何提高团队执行力？”到“如何提高软件开发质量？”   行动学习问题举例  行动学习小组  研讨：如何选择行动学习小组？  行动学习小组成员选择要点  小组成员的态度和行为  提问与反馈过程要素  提问的力量  有质量的提问造就了系统思考  策略与行动  可交付成果的三层次  制定可行的策略  个人、团队和组织三个层面的学习  研讨：如何才能实现持久的学习  持久学习的7要素  行动学习教练  行动学习教练的角色  行动学习教练的责任 第三部分 行动学习项目流程  成立小组  小组成员要求  综述问题  综述问题原则  综述问题流程  重构问题  研讨：为什么要重构问题？  案例：某通信企业研发中心从行动学习课题从“如何提高团队执行力？”到“如何提高软件开发质量？”  重构问题的步骤  确立目标  目标要符合SMART原则  制定行动策略  采取行动  由小组或个体依据行动策略行动  反思和改进  获得学习成果  周期检验学习成果  把经验总结融入改进工作中 第四部分 提问与提问技巧  提问的困境  什么提问让对方感觉不舒服  提问若干技巧  开放式问题与封闭式问题  开放式问题  封闭式问题  开放式与封闭式问题对比  有效解决问题的阶段和方式  有效解决问题的阶段  有效解决问题的方式
• 创新力特训

  2015-02-22...
  查看详情>> 没有创新力，就没有生存力 如果想改变你的人生，请拥抱创新 主宰企业运势的必由之路——创新 创新的大敌 经验定势 利益偏见 位置束缚 文化排斥 伟人与俗人共舞 学习智障和创新瓶颈 因为有鬼，所以见鬼 一朝被蛇咬，十年怕井绳 模式决定解释，需要决定可能 在得与舍之间平衡 创新决定生存，开放决定出路 案例分析 M-M-M：老板与下属的视角 纽约到处是骗子？ 屁股决定脑袋 房地产公司的幕墙专家 互动实践 相面 月球看地球 创造原理和创造力开发 创造、创造动机和人的创造力、 创造学及其组成部分 创造和我们生活、学习和工作 创造性思维的两种形式 创造的原理 组合原理 分离原理 还原原理 移植原理 迂回原理 强化原理 个体创造力和团队创造力 创造的基本技法 原创和类比发明 综摄与系统整合 设问和智力激励 缺点列举和希望点列举 耶鲁YAT三力：思考力决定创新力 推断力 洞察力 自知力 创新，让我们活得更好 案例分析 牛顿的本意 谢泼德桌面 互动实践 创新能力测试 美国创造协会为何选用这个会标？ 快速打造突破性思维 突破性思维——卓越创新者的必备素质 打破惯性思维 前提惯性 历史惯性 群体惯性 反射性重复和效率捷径 点状黑暗和类化反应 惰性思维破解方法 挣脱模式化的顽力 个人自我突破的黄金法则 摆脱经验干扰 抛弃先入为主 超越自我本位 颠覆保守 勇于原创 跨专业学习 案例分析 数一数二的市场份额有没有弊端 猴子替人行道 曾经的行业革命者 波音737的危机处理 互动实践 从6根到9根 这些年来，他究竟在走私什么东西？ 特异创新技能修炼 发散性创造力提升 结构发散，不拘一格 形态发散，随心所欲 属性发散，泉涌雪崩 关系发散，由此及彼 功能发散，多元开放 组合发散，魔方无穷 多湖辉发散，见所未见 逆向创新技巧点拨 将常态非常化 在逻辑尽头折反 归谬 方位、顺序、因果大逆转 心理叛逆 速度领先与时间超越 多米诺冲击与以小搏大 案例分析 比尔•盖茨：坏消息就是好消息 爱立信挥泪关机 逆境中的管理策略(中国版vs美国版) 领航员灵机一动，上海港省下亿元 互动实践 让不成立的事情成立 舞者与手势 [单元二] 观念变革和管理创新 没有危机感就没有竞争力 S曲线——当企业遇到业务瓶颈 对公司管理瓶颈的反思 先转变观念再转变角色 既整合流程也整合企业 制约企业发展和赢利增长的五大意识障碍 管理创新，态度决定一切 因时因事因人巧妙利用不同变革手段 参与性变革 指令性变革 成功管理创新的5个关键事项 高执行力组织的五项修炼 案例研讨 企业内的跳蚤与大象 IBM的变革创新 互动实践 极速传球 撬动行业增长的战略创新 四大竞争战略的创新应用 总体成本领先 标歧立异 目标聚集 速度抢先 战略决策的实用创新技巧 SWOT分析方法 决策树 边际效用递减规律 快速开启赢利空间的战略兼并创新 案例研讨 宝洁的多品牌创新战略 优尼科收购案 互动实践 用SWOT方法制定本企业战略 赌一把 催生需求的市场创新 消费者购买动机揭密 充满创造力的市场细分 市场调研创新技巧 试验观察法 Delphi技术 令人拍案叫绝的营销创新手法 吸引眼球的广告 巧借公关之势 促销必杀技 事件营销 案例研讨 可口可乐的绝顶广告 百服宁的数字游戏 把老掉牙的斧头卖给新上任的布什总统 天安门与火腿肠 互动实践 拜访客户 10分钟广告设计 不拘一格的产品与技术创新 技术创新三大类型 原始创新 集成 引进 产品创新瓶颈突破 突破技术局限 突破材料局限 突破结构局限 如何捕获产品创意的灵感 新产品的构想来源 产品创新的有效技法 自由联想法 属性罗列法 逆向假设法 戈登法 形态分析法 案例研讨 雷达技术与隐形飞机的对抗式创新 福特野马汽车的出笼经过 车辆底盘的独立悬挂和非独立悬挂 牛奶为啥用瓶装？ 互动实践 剪刀和白纸 手机的其他用途 课程考试(可选) 考试及试题点评(可选) 颁发结业证明
• 如何提高质量管理绩效

  2015-02-21...
  查看详情>> 第一部分 课程导入 小组研讨：如何提高项目质量管理绩效？ 项目质量管理的概念、侧重点以及在现代项目管理学科中的位置 项目质量管理基本过程和方法 第二部分 规划质量 小组研讨：质量要求如何规划才能提升质量管理绩效？ 输入依据 范围基准 干系人登记册 成本绩效基准 进度基准 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产 工具方法 成本效益分析 质量成本 控制图 标杆对照 实验设计 统计抽样 流程图 专有的质量管理方法 其他质量规划工具 实操演练：参考模版列举并划分实际工作四种质量成本 输出成果 质量管理计划 质量测量指标 质量核对表 过程改进计划 项目文件（更新） 实操演练：参考模板制作实际工作的质量管理计划 第三部分 实施质量保证 小组研讨：大部分质量投诉是由于不按质量要求、操作流程造成的。有什么办法提升质量保证？  输入依据 项目管理计划 质量测量指标 工作绩效信息 质量控制测量结果 工具方法 规划质量和实施质量控制的工具与技术 质量审计 过程分析 输出成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 案例研讨：陕州项目传输信号中断质量事故 第四部分 实施质量控制 小组研讨：如何有效实施质量控制？ 输入依据 项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 工作绩效测量结果 批准的变更请求 可交付成果 组织过程资产 工具方法 因果图 控制图 流程图 直方图 帕累托图 趋势图 散点图 统计抽样 检查 审查已批准的变更请求 案例研讨：用因果图分析，为什么海州公司二季度重点扩容项目没完成？ 实操演练：参考模版制作实际项目质量工作流程图 输出成果 质量控制测量结果 确认的变更 确认的可交付成果 组织过程资产（更新） 变更请求 项目管理计划（更新） 项目文件（更新） 案例研讨：用帕累托图归类，海州公司二季度重点扩容项目没完成的主要和次要原因？
• 如何提高项目沟通管理绩效

  2015-02-21...
  查看详情>> 第一部分 课程导入 小组研讨：沟通对个人和团队有什么意义？ 沟通对个人的意义 沟通对项目的意义 小组研讨：项目管理者如何通过沟通实现整合（识别、组合、统一与协调项目管理各个过程和活动，以实现项目目标）？ 沟通的基本原则 信息发送者是沟通结果的责任者 沟通不良是人际关系不良的表象 不是发送者说了什么,而是接收者听到了和理解什么 第二部分 识别项目利益相关者 输入依据 项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 工具和技术 利益相关者分析 权力和利益方格 实操演练：参考模版列出实际项目工作利益相关者，填写权力和利益方格 专家判断 输出成果 利益相关者登记册—记录了他们的姓名、职务、利益、等详细信息 利益相关者管理策略—规定了如何提高利益相关者支持和降低的负面影响的对策 实操演练：参考模版，制作实际工作《利益相关者登记册》和《概要管理策略表》 第三部分 规划沟通 输入依据 利益相关者登记册 利益相关者管理策略  团队绩效评价  事业环境因素  组织过程资产 工具和技术 沟通需求分析 沟通技术 沟通方法 小组研讨：如何运用沟通技术减少项目沟通失真？ 输出成果 沟通管理计划 项目文件 实操演练：参考模版，制作实际工作的《沟通管理计划》
• 班组长技能提升-员工辅导与教练技术

  2015-02-18...
  查看详情>> 1.1 第一部分 课程导入  破冰分组  课程介绍  讨论：您心目中的理想上司，会如何对待下属？  课程来源介绍  与传统教练课程的区别  课程目标说明  主要词语中英文对照  教练、导师与顾问在员工管理中的主要区别  教练、导师与顾问在不同绩效员工管理中的运用比例 第二部分 教练技术  教练的角色定位  教练的目标  教练的主要方式  教练的能力要求  熟悉不同级别教练的能力要求  自我评估：评估我的教练能力  同伴交流：在教练能力方面，如何帮助同伴做得更好？  成功教练的基本信念  成功教练的基本信念  自我评估：做教练，您准备好了么？  同伴交流：在基本信念方面，如何帮助同伴做得更好？  重要的教练技巧  了解你的员工  掌握提问技术  主动性倾听  获得承诺，监控行动  如何激励员工  了解您的员工  练习：关于激励，您通常是怎么做的？  有效激励员工的技巧  练习：您将如何激励您的员工？  GROW模型：问对问题，做对事儿  教练技巧自我评估  自我评估：我的教练技巧水平  自我评估：在教练过程中，我常犯的错误是？  教练技巧运用  练习：教练技巧实际运用  反思与总结：我遇到的困难是？  讲师点评  课程小结  改善计划：如何获得反馈？  Let’s KISS  教练技巧小结 第三部分 导师技术  导师的角色定位  导师的目标  导师的主要方式  对导师的常见误解  导师的能力要求  熟悉不同级别导师的能力要求  自我评估：评估我的导师能力  同伴交流：在导师能力方面，如何帮助同伴做得更好？  导师技巧自我评估  什么样的人适合做导师？  自我评估：做导师，您准备好了么？  问对问题，做对事儿  有效的导师技巧  自我评估：我的导师技巧水平  导师活动注意事项  导师技巧运用  练习：导师技巧实际运用  反思与总结：我遇到的困难是？  讲师点评  课程小结  Let’s KISS  导师技巧小结 第四部分 顾问技术  顾问的角色定位  顾问的目标  顾问的主要方式  顾问的能力要求  熟悉不同级别顾问的能力要求  自我评估：评估我的顾问能力  同伴交流：在顾问能力方面，如何帮助同伴做得更好？  有效的顾问技巧  绩效纠正  绩效纠正流程  绩效纠正原则  问对问题，做对事儿  练习：顾问技巧实际运用  反思与总结：我遇到的困难是？  讲师点评  课程小结  Let’s KISS  顾问技巧小结 第五部分 课程总结  课程回顾  练习：绘制课程结构图  讲师点评  课程总结  教练、导师与顾问角色在您的团队管理中的运用比例  情境判别：什么情况下运用教练、导师或顾问技巧？  教练、导师与顾问在员工管理中的主要区别
• 行动学习引导技术—管理者的核武器

  2015-02-17...
  查看详情>> 第一部分 行动学习引导技术是提升企业竞争力的核武器 传统管理的挑战 员工——能听到炮火声音的人，较少参与决策，他们大都被动执行，少有发挥的空间 管理者感到力不从心——组织战略计划、部门进度、费用、质量指标很难落地，经常抱怨下面的执行力低下 各部门或团队聚焦自身利益、各自为战，形成部门壁垒甚至组织派系 官僚体制和各层级习惯性防卫心理，大大降低了组织沟通效率 什么是行动学习 行动学习：一个团队在解决真实问题过程，边学边干的过程 行动学习公式：AL=P+Q+R+I，行动学习=程序性知识+质疑+反思+行动 行动学习过程：以解决组织重要问题为目标，在小组同伴相互激励和支持下实现问题解决和能力提升的过程 行动学习如何提高管理绩效： 1.管理者从家长式的监管，变为更多地引导和激励团队和个人反思改进、自主计划和执行，真正负起责任 2.在部门和团队面前展现一幅组织战略全景图，让各部门明确组织战略目标 3.通过跨部门行动学习小组，齐心协力的解决组织重要问题，打破部门壁垒 4.解决的问题大都是组织重要问题，能得到组织和一把手的支持 行动学习与传统管理关系：是相互相乘相互促进共同发挥功效，而非相互排斥 行动学习的成功案例 招商银行“金鹰计划”之新晋经理人领导力提升项目：96%的学员在能力上比项目实施前得到了提升 国海证券基于行动学习法的高效团队锻造项目：某营业部的销售业绩排名从倒数第一上升到第3位 广东移动客服中心班组长行动学习引导师培养项目：内部引导师学员在培养期间独立完成3个项目，直接为公司节省了60万的外部咨询费用 广东宜通世纪科技股份有限公司研发中心软件质量提升项目：4个月时间，软件质量核心指标、代码缺陷率由99%下降到66.5% 麦肯锡公司对500强中50个公司200名高管调查结果，行动学习是处于对公司有效性和个人有效性第一的位置 行动学习引导师4大信念 人都是向上的、有智慧，我相信团队、相信每个同事 集体往往能比个人做出更好的决策 人们对自己制定的计划，更有承担的意愿 只要我们规则和流程设计合理，一定有好的结果 行动学习引导师需要培养的5个技能 中立 1.建立安全、平等、宽松，畅所欲言的研讨氛围 2.不陷入具体内容讨论，而提供规则、结构化地方法流程帮助解决问题 3.不赞成或反对某观点，而是要确保每位参与者的心声能被其他人听到 4.不发号司令，而是支持团队理清目标和指导做出解决问题的行动计划 提问 1.循序渐进、由浅入深 2.每次只提一个问题 3.引导团队深刻质疑和反思改进 4.结构化提问：帮助团队梳理，而非拷问对方 聆听 1.积极聆听，积极的肢体语言 2.适当复述 3.提醒其他团队成员也积极聆听  澄清 1.引导和询问背后的事实，获取冰山下面真实信息 2.鼓励其他成员提问 3.请其举例子进一步澄清问题 反馈 1.对参与者的行为做客观、具体描述，像镜子一样反映事实 2.对参与过程及内容直接表达自己的感受 第二部分 行动学习引导技术1—群策群力技术 群策群力技术 一种结构化地激发和引导团队集体智慧，集思广益地分析问题、制定计划解决问题的行动学习引导技术 案例：GE通过群策群力行动学习引导技术打破公司官僚体制，公司业绩—净利润从15亿提高到93亿，员工从40万减少到30万 实操演练：群策群力技术 聚焦团队重要问题 建立愿景 1.假设这个问题解决了 2.各组在大纸上描绘庆功会上的美景 3.各组分享 SWOT分析：列出解决此问题的优势劣势、机会和威胁，反思解决问题的现实可能性 承诺：各人为实现目标而自愿做出承诺，并写在大纸上 关键行动： 1.头脑风暴 2.对策分类和组合 3.提炼各类对策核心词 4.建立逻辑模型  组建行动学习小组   制定行动计划   群策会议评审各组计划   回顾与问答互动 第三部分 行动学习引导技术2——ORID聚焦式会话法 聚焦式会话法及其好处 是引导人们经历一种开放式、聚焦式的发现对话，经过一定的反思阶段，帮助人们一起思考。 好处：通过ORID四层级结构化问题，把人从话题表象带到问题的深层含义里。 聚焦式会话法——ORID四层面提问 数据层面（OBJECTIVE）—关于事实和外部现实的具体问题 体验层面（RESPONSE）—唤起个人内在的反应的问题，包括感情、隐藏的想象或与事实的联想 理解层面（INTERPRETATION）—挖掘出意义、价值、重要性的问题 决定层面（DECISION）—让人们能够对未来作出决定的问题 案例：广东汇丰软件公司通过ORID技术，引导中层管理者理清问题思路和找到对策 实操演练：ORID聚焦式会话法 引导者首先设定本次会谈的理性目标和感性目标 开场导入：欢迎团队、说明背景、目标和形式 数据层面：要易于回答，大脑立刻能想到； 体验层面：至少两个问题，一是关于积极情绪的、一是关于消极情绪的； 理解层面：紧紧围绕预设的会谈目标； 决定层面：两到三个，第一询问决定，第二关于“下一步”要做什么，第三可能就是“谁做什么”的问题。 结束语 回顾与问答互动 第四部分行动学习引导技术3——世界咖啡深度会谈技术 世界咖啡深度会谈及其好处 世界咖啡是一种对话、集体交流的方式，营造一个安全、平和的环境，让参与者针对特定的问题展开对话。它既可以在组织内部开展，也可以在不同组织间开展 好处： 1.它创造一种如同朋友喝咖啡一样的轻松愉快氛围，团队围坐在桌边交谈，认真聆听并深入思考对方讲话，充分分享及拓展每位朋友的思维 2.之后每个人又移往另一张咖啡桌，结识新朋友，互相交换不同的想法。当不同的观点发生碰撞、连结时，就会迸发灵感，创新思维也会随之显现 3.世界咖啡是产生集体智慧的过程 案例：湛江移动公司用世界咖啡技术研讨如何改进集团采购模式 实操演练：世界咖啡技术 设定情景 营造友好氛围 探索真正重要的问题 1.各人在大主题下列出自己或团队关注的问题 2.各组聚焦小组问题 鼓励每个人的积极参与与贡献 1.个人头脑风暴 2.小组头脑风暴 3.迅速记录其中要点 走动交流并连接不同观点 1.2-3人为小团队交流到其他小组 2.积极贡献智慧 3.共同倾听其中的见解和深刻的问题 收获与分享集体智慧 1.回归本组后分享智慧成果 2.研讨下一步行动计划 回顾与问答互动
• 中层管理干部技能提升训练

  2015-02-17...
  查看详情>> 第一部分 深入认知管理和管理者 管理的基本概念 研讨：什么是管理 管理的概念 管理的要点 如何让公司和部门管理政策在基层一线落地 企业对员工与管理者要求的差异 案例研讨：新官张三的烦恼 研讨：企业对员工与管理者要求有什么差异 企业对员工与管理者投入与产出的差异 从业务向管理角色转变的障碍 研讨：从业务向管理角色转变有什么障碍 有效克服业务走向管理的3个障碍 不同层次管理者的角色定位：负责人、翻译官和领队 组织对不同层次管理者的要求 不同层次管理者的定位 团队负责人的角色定位与能力构建 研讨：团队负责人需要什么能力，哪些是关键能力 团队负责人5个核心能力模型 第二部分 打造高绩效团队的管理技能 团队动力模型 案例研讨：海上历险，我们在挑战面前如何凝聚团队 研讨：团队合作有什么障碍 团队动力模型 组建团队策略 研讨：如何快速和有效组建团队 组建团队若干策略 团队间合作障碍及对策 案例研讨：为什么生产部经理和人力资源部经理有矛盾 团队间合作的障碍 团队间合作的对策 团队合作流程模版 打造高效执行力团队的关键 研讨：如何提升团队的执行力 团队高效执行的关键要素 第三部分 不同管理情景中的沟通策略 研讨：我们在管理沟通中有什么障碍 各种沟通中有什么障碍，导致了什么后果 为什么有这样的障碍 人际合作的两个要素 人际合作两要素简介 研讨：如何让对方理解我们 如何消除利益冲突 有效沟通的要点 研讨：有效沟通有什么要点 有效沟通要点概述 对上沟通管理策略 研讨：您喜欢什么样的下属（或同事），您不喜欢什么样的下属（或同事） 实操演练：如何说服李四总经理支持我的方案 对上沟通常见障碍 对上沟通策略 对上汇报工作的SSA程序 如何向上司表达不同意见 与上司目标方法各异的4种情形的策略表 对下沟通管理策略 研讨：您喜欢什么样的上司，您不喜欢什么样的上司 实操演练：如何有效保证下属李四完成工作 下级无法完成工作的原因 把工作任务转化为可操作步骤的WHY/WHAT/HOW流程 第四部分 有效激励与辅导员工 动力-能力四象限员工分类 什么是能力 什么是动力 员工的绩效是能力乘动力 有效激励员工 研讨：我们激励下属时遇到什么障碍 激励的概念 对下辅导与激励测试表 实操演练：如何应对有能力缺动力的组长李四？ 动力-能力四象限员工分别应对策略 上司什么行为能激励下属 有效辅导员工 实操演练：如何与员工李四进行绩效面谈辅导 管理者在辅导员工时容易出现的问题 有效辅导关键步骤 针对员工成长的4阶段采用不同的辅导方法
• 引导技术课程大纲

  2015-02-17...
  查看详情>> 第一部分 什么是引导和引导者 引导的概念 传统培训的不足与引导技术的优势 什么是引导者 引导者的工作任务 团队引导的作用 第二部分 团队引导的步骤 团队引导的评估和设计 如何给予反馈和完善方案 完成最终准备 如何开始引导 团队引导过程要点 结尾 后续跟进 第三部分 团队共创引导技术 团队共创引导技术的优势 团队共创引导技术的适用环境 团队共创引导技术案例 团队共创引导技术步骤 规则和流程介绍 确定主题 个人头脑风暴 结构化的团队头脑风暴 排列组合应对策略 提炼关键词 共创关键词关系图 分享与回顾 点评与反思改进 第四部分 开放空间引导技术 开放空间引导技术的优势 开放空间引导技术的适用环境 开放空间引导技术案例 开放空间引导技术步骤 规则和流程介绍 确定大主题 与会者围绕大主题写出关注的具体问题 澄清问题背景 确定团队关注的若干具体问题 开始自由研讨 记录研讨内容来并收编成策 找出问题优先顺序 整合相关问题和研讨记录 分享与回顾 点评与反思改进 第五部分 聚焦式会话引导技术 聚焦式会话引导技术的优势 聚焦式会话引导技术的适用环境 聚焦式会话引导技术案例 聚焦式会话引导技术步骤 规则和流程介绍 确定研讨问题 就数据层面，即事实和外部现实的具体问题提问 就体验层面，即个人内在的反应的问题，包括感情、隐藏的想象或与事实的联想澄清问题提问 就理解层面，即挖掘出意义、价值、重要性的问题确定团队关注的若干具体问题提问 就决定层面，即让人们对未来作出决定的问题提问 分享与回顾 点评与反思改进