查看详情>> 作者：张青 为了开发一个案例，上网搜了些海尔的资料，才知他们2011年的销售额已高达1500多亿了，更是以907.62亿的品牌价值连续第17年蝉联中国最有价值品牌排行榜的榜首。而登录他们网站后，看到他们拥有自有知识产权的、数以万计的研发成果，以及高调付出的“海尔绿帆”公益事业，让人顿生崇敬之意。低调的张瑞敏，是当之无愧的中国企业管理教父！ 海尔能在不到30年的时间里，能由一家濒临破产的大集体企业，发展为今日全球白色家电业的第一品牌，其核心竞争力形成过，得益于①张瑞敏的名牌战略②其能“创新”核心价值观转化为了可衡量的实践。 在过去的20多年里，中外的诸多组织领导者开始用一种宗教的热诚，用使命、愿景、价值观等措辞来进行演说，开始用这些词汇来包装自己的组织。但同时呢，大家对这些词汇的定义都很不清晰，在海尔存在同样问题，但这并不代表这些组织的目标不清晰、没有清晰的文化脉络，只是大家没有套用管理学术界八股样的术语和表述方式而已。但八股，也有正向价值，那就是为沟通提供了一个符合大众习惯的逻辑架构。 使命，回答的是“一个企业组织为什么存在”的问题。 一个企业成就的大小，取决于最高领导者回答这个问题的格局。张瑞敏在回答这个问题时用了8个字“敬业报国，追求卓越”，这8个字中，“报国”点明了海尔存在的终极目的，也即海尔的使命，“敬业”和“追求卓越”彰显了海尔人为实现“报国”而应具备的基本工作态度——职业价值观。将“报国”视为使命，对当下的人来说，会觉得很虚，但对成长于红色年代的老一辈企业家来说，这是很多人的最高理想。张瑞敏正是在这样使命的感召下，在很多人借着改革的东风，通过MBO在一夜之间将国有企业转为私有而成为资本家的时候，张瑞敏却在海尔忙着通过导入OEC管理和实施流程再造来将组织的潜能挖掘到极致，致使海尔这样一家集体所有制企业在2005年进行产权改革时，却引爆了国企改制中的社会公正话题。曾有人因海尔丢失增量改革机会而撰文大谈言明张瑞敏的局限，还心有戚戚的替张瑞敏发出“天命不归，前人田地后人收”的哀鸣，其实，这是燕雀不懂鸿鹄之志，张瑞敏若没有把振兴民族工业视作己任的大胸襟，就不一定能做出今天这样的成绩。 愿景，回答的是“我们将走向哪里？”的问题。 在现实中，人们常用“未来的方向”、“长远战略目标”、“目的地”等词汇替代“愿景”一词，都是指组织经营者对组织前景和发展方向的一个高度概括的描述，是达成使命过程中的重要里程碑事件，是企业的一个梦想，海尔人自上世纪80年代中期就点燃了一个梦想——创造世界级品牌，为实现这个梦想，海尔的战略管理经过了“名牌战略→多元化战略→国际化战略”三个阶段，在每个阶段都通过一系列的步骤，在运营系统内将战略转化成了指标化的年度经营目标。海尔的世界级品牌品牌打造过程，彰显了衡量愿景有效性的3个最为重要的标准①清晰度。海尔用简单明的几个字，为自己的所指的方向是非常清晰的，而不是模糊的和迂回的。②有雄心且能让人兴奋起来。海尔在面向公众第一次说出自己梦想的时候，中国还没有一家企业进入世界500强，那时在大多数人眼里，世界离自己的距离还有不可想象的遥远，这个梦想无疑让海尔的员工听起来像一次充满刺激的旅行，因要想到达目的地的话，整个组织必须冒着一定风险去进行一系列的变革和创新，这是风险的，但旅行的目的地实在是值得人们付出努力的③能将愿景转化为指标化的战略。愿景，在没转化为战略目标和员工的个人行动计划之前，它对组织来说，没有丝毫实际价值。英国石油董事会主席诺德.布朗曾这样说到：“愿景，必须是实际性的。‘我有一个梦’——是一个政治立场，它对商业来说太遥远和空洞。你需要表达出扩展性的步骤来加强它的现实基础”。 价值观，回答的是“指导我们行动的信念是什么？” 有效的价值观，应该支持愿景，并建立在关键成功因素之上，同时也应该能转化成可衡量的实践，从而达到协助组织构建起核心竞争力的目的。 海尔的核心价值观是“创新”，其包含了3个方面的内涵①市场创新②技术创新③管理创新。海尔，进行市场创新是价值主张是“以用户的难题作为产品研发的课题”；可衡量的实践是：深入了解客户的需求、给客户意外惊喜、追求个性化市场；帮海尔构建起的竞争优势是市场对其产品产生饥饿感。 海尔，进行技术创新的价值主张是“创新目标国际化，创新课题市场化，创新成果市场化”；可衡量的实践是：将科研人员的待遇与市场效果挂钩（人单合一）、将科研开发课题与用户难题相结合、将科技人员的职责与成果的延伸开发相结合、每年提取4%的销售额作为科研经费；帮海尔形成的竞争优势是：数以万计的专利技术，诸多产品在市场独领风骚，高能力研发团队的养成，拥有了基础研究、应用开发和高新技术产业化“三位一体”产业孵化基地，成立了中国唯一一家“数字化家电重点验室”。 从海尔的成功我们可以看出，有效的价值观管理，的确能帮组织构建起持续的竞争优势。哪些玩弄价值观、未能将价值观转化为可衡量的实践和目标的组织，价值观对他们来说，只是招聘人员时用来吸引人的话术，及年度报告中虚、假、空的素材。 另外，若想实现价值观到可衡量实践的有效转化，首先，领导者要扮演好“布道者”角色，其次，要酌情对组织的运营管控模式进行变革，以使价值观能植入到组织体系中。 领导者，是组织价值观的化身。他除了需要率先示范他倡导的价值观外，还应在每次讲话、每次会议、每件需要优先考虑的事、每个决策和每个政策中体现价值观，直到，把管理团队训练成他的忠实信徒。张瑞敏在1985年抡起的那一锤，体现的是他对“有缺陷的产品就是废品”这一价值观的忠诚，他率先示范了这一价值观，并用一种特殊的情感性沟通方式，来就价值观在组织内进行了高效沟通。而其将价值观转为实践的理论模型，是张瑞敏提出的企业斜坡球体发展理论。张瑞敏的SBU、人单合一等管理思想的产生，是用该理论对内外环境分析的结果，而将管理思想转化为实践的，是其OEC控制体系。 我们知道企业组织管理升级的路径是：能人管理→制度管理→文化管理。那么，衡量一个组织是否实现了文化管理的标准是什么？标准应该是①愿景转化为了个人的绩效目标②价值观的贯彻也能得以有效评估。 本文作者简介：专注于目标管理与执行力管控课题的研究，独立培训讲师，咨询顾问，

查看详情>> 作者：张青 一、中国汽车4S店当前所面临的经营环境 4S店作为中国汽车流通领域的特有模式，在近几年来得到了飞速发展，随着中国私家车消费的普及，和中国汽车后市场的黄金时代来临，都给4S店带来了难得的发展机遇。但是与此同时，我们也可看，随着一批集团化的4S店的兴起，以及国外连锁汽车服务商的进入（如博世在中国已拥有150家维修站，日本最大的汽车用品澳德巴克斯计划投资10亿日元在中国开设100家连锁店，美国最大的汽配连锁企业NAPA、全球最大的汽车快修连锁企业美国AC德科公司已来华。）使得4S店单店的品牌经营，势必越走越困难。在这种情况下，由于汽车4S店的前期固定资产投入庞大、投资回收周期长等业态特性，加之4S店普遍存在员工队伍素质低下、经营管理手段落后等现象，使得许多4S店将面临市场洗牌的窘境，许多难以维持的4S店也许能硬撑一年，但很难硬撑两年，实在到了山穷水尽的境地，只能退出转行、置换新的品牌经营或者盘给其他品牌的经销商。 二、4S店内部经营管理系统中普遍存在的问题 1、经营层面：不注重自身的品牌建设，经营规划能力有待提升。 在市场环境下，游戏规则永远是市场老大说了算的，4S单店在当前的经营环境下，若没有要成为业内一流企业的决心和霸气，最终无疑会陷进被动挨打的泥淖。 一流的企业，来自于一流的品牌形象和一流的企业文化。4S店的发展瓶颈突破之路也正是从①外树形象②内塑文化这两个层面入手。 良好的品牌形象是企业在市场竞争中的有力武器，深深的吸引着消费者。大多数的4S店都没有鲜明的、自身的企业品牌形象，有的只是代理产品的品牌形象。消费者购车时只记得车的品牌而无法记得店的品牌。而有的品牌汽车同时在同一地区设立多家经销商，消费者就更难以区分店与店的区别，购车去那家店都可以，价格低就行；修车更是如此。其结果常常是“一荣皆荣，一损皆损”。究其原因主要是企业没有建立标志性的品牌形象。 企业的品牌形象有两个要素组成，一是知名度，二是美誉度。知名度通过CIS系统的导入和宣传不难实现，而最好的品牌只有知名度是不够的，它还需要客户的口碑——也就是美誉度来做支撑，而美誉度则建立在企业有无能力为客户提供“三好一公道”（产品好、服务好、信用好、价格公道）的产品和服务，而这正是品牌形成的关键驱动所在，也正是企业竞争优势的体现。 企业对品牌的经营态度，直接体现了企业的经营理念。而品牌经营目标的达成，需要科学的经营规划体系做支撑。企业的经营规划工作，会引导企业在对市场和竞争对手进行分析的基础上，能①制定出立体的完整的目标管理体系②明确哪些价值活动对经营目标达成是最重要的，并以此作为企业资源分配的方针③通过详尽的资源计划来支持经营目标。而多数4S店的经营者没有系统地学习过经营管理的知识，致使经营工作常常围着日常的销售和服务工作转，常常使自己处于“盲、忙、茫”之“三mang”之处境，4S店的经营者若想摆脱这种局面、谋求企业长远的、稳健的发展的话，必须得通过学习充电来建设好自己的经营中心，以此来提升自己的市场营销和经营水平。一个企业能否做大，取决于它的经营能力。 2、管理层面：组织管理制度和业务流程不健全，营运效率低下。 一个企业经营中心的经营能力再强，若团队的执行力不到位的话，那么经营的成果往往会被管理的漏洞所吞噬。纵观中外成功的企业，无不是有着强势的执行文化在做牵引，而执行文化形成的基础，正是能将所有团队能量聚焦在企业经营战略目标之下的、有效的组织管理制度体系。一个企业能否做强，取决于它的管理能力。 中国大多数的4S店的管理基础还很薄弱，大多数还处于“能人管理”阶段，具体体现在以下几个方面： （1）在组织层面：分工不明确，责、权、利不清晰，团队管理机制没形成，这致使高层领导身上常常因背了太多的“猴子”，而将自己的大部分精力纠缠于店内的日常工作实务中，而无暇去顾及融资、政府和大客户的公关、人才的引进和培养等对企业的发展有着重要意义的事情上来。 （2）在制度流程层面：人员任用、人员开发、财务管理、营销管理、店面管理、供应商管理的等管控体系都不完善。一套科学的制度流程，能给到员工工作上的方向感，能引导一个能力一般的员工做出不一般的绩效。多数4S店领导管理团队的制度流程规划能力不足，不能通过学习、或组织一定的实验活动，将自己和他人的成功或失败的经验在相关制度流程中固化下来，并通过制度流程的培训，使这些经验在团队内得到推广，这就造成了有的人工作能力很强，但整个团队的作战能力不强，如：有的销售顾问一个月能卖到十几台车甚至几十台，而有的人会一台都卖不出去。 （3）团队士气层面：因激励机制不健全，核心人才流失严重。 “人才”是企业最宝贵的资源，企业要想获得“财气”，得先引得进、留的住“人才”，并能把员工的士气调整朝气蓬勃、敢于挑战自我勇攀高峰的最佳状态，而这就需要企业在管理的过程中充分注意人性要素，通过激励体系的优化，来能充分开掘出员工的潜能，使企业和员工都能得到不断发展的正是企业激励机制所要解决的内容。 大多数的4S店对员工进行激励手段大多都只体现在薪酬制度上，致使员工和企业的关系成为一种赤裸裸的雇佣和被雇佣的关系，员工对企业的忠诚度极低。哪些所销售的汽车品牌不那么响亮的4S店尤其是如此，有能力有经验的销售人才和高维修技术人才引不进来，而自己辛辛苦苦培养出来的呢，等其羽翼稍微丰满，就会生出另攀高枝之心，就会驾鹤离去。 三、4S店经营管理进阶的7个步骤 综上所述，4S店经营者（尤其是哪些还处于创业初期和发展期的经营者）若想突破发展的瓶颈，唯有提升自己的经营能力和管理能力，才能有效规避4S店市场重新洗牌的风险。4S店在经营管理系统进阶的过程中，经营能力和管理能力两手都要抓、两手都要硬，既有做大的决心和信心，又能注重风险管控，步步为营，先谋求做强，再谋求做大。4S店经营管理进阶之路，可通过以下7个步骤完成。 1、厘清企业的使命，并把它宣达给员工和客户。 吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中谈到：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。迪斯尼是让人们快乐，惠普是做出技术贡献，而通用电气则是为世界培养CEO。”这个超越赚钱的目的就是“使命”。 企业使命，就是企业对自己的定位，就是对企业经营的目的和所做工作意义的描述。企业使命能指导企业在发展中对资源的调配做出有效取舍和选择，会引导这个企业对他的客户和社会做出的承诺，承诺在其所界定的业务范围内，为客户贡献独特的价值。像沃尔沃的使命是:为现代家庭带来最安全、最激情飞扬的汽车驾乘体验。沃尔沃的使命指导着这家企业把安全、可靠性、高品质作为竞争优势，而不是像丰田那样把低成本作为竞争优势。 使命使得企业的旗帜能够高高飘扬，使其在竞争激烈的市场环境中不致迷失方向。古今中外的无数事实证明，一个组织中，没有任何一种管理手段比有效的使命更能激发一个团队的凝聚力和无限创造力的了。 使命的定义可宽可窄，取决于企业的发展阶段。对4S店单店的经营者来说，企业的实力和市场都比较有限，对使命的陈述可窄一下，只要明确的描述出公司未来8-10年的的服务产品和市场即可。已走向高速发展期的4S集团来说，对使命的描述可宽泛些，以使自己能灵活面对企业发展中出现的商业机遇。 企业使命的提出，是企业高层领导的首要职责，是不能假手他人完成的，使命的有效性，考验着企业高层领导的商业智慧。 2、构建起企业的价值观体系 何谓价值观？ 价值观是企业创造竞争优势的指导思想，是企业完成使命和目标的办法，是争取最终盈利目标的手段，是企业制定取得成功的关键驱动因素衡量标准的指针。价值观，像沃尔沃的价值观是：创新科技，优美设计、环保、品质与驾驶乐趣。这些条款，会成为制定产品、客户、市场、产品质量、内外部客户关系、投资发展、成本控制等管理政策制定的指针。 价值观体系的提炼可藉由各级主管带领部属展开讨论、共同切磋形成。为使价值观不流于口号，能切切实实的指导者员工的行为，从而能服务于使命，需要将其落实到制度体系中。 3、和员工沟通你的战略计划： 对大多数4S店来说，可能还远没到实施战略管理的阶段，但想在未来3-5年内把企业做到个什么程度，多数还是有思路、有个大致的框架，找机会把自己近3-5年的奋斗方向充分的和团队成员沟通，激励了员工，也更激励了经营者自己。 4、藉由年度经营计划和预算管理制度的导入，提升管理团队的经营能力。 年度经营计划和预算编制这项工作，在欧美作为西方职业经理人管理的“圣经”，其制定和执行过程都是十分严谨的；而在中国，大多数企业既有自己的年度经营计划，大多数企业又无自己的年度经营计划。这听起来似乎是矛盾的，但事实的确如此。说有计划，是因大多数企业的经理们每财年的年底都要就如何具体展开来年的工作、预算是多少向公司做出说明，说没有经营计划，这是因为很少有人能从长期的角度来考虑企业的经营结构，能从整体的角度来制定综合计划。这导致了大多数企业尽管有年度计划，却往往因对外部环境变化的预测不足、内部核心能力的准备不够，致使计划赶不上变化，最终导致将计划停留在了计划编成阶段，新的一年开始后，这些企业却是穿新鞋走老路。 一个有效的计划和预算编制程序，会让管理者像企业所有者一样围绕公司层面的经营目标展开这样的积极思考：我们如何比去年做的更好？我们该如何战胜我们的竞争对手？为了达成公司董事会所下达的目标，公司的资源在本年度内应向那几项重点事项倾斜；我们明年凭借什么样的产品结构去和对手展开竞争？我们的组织管理体系该进行哪些变革，才能实现开源节流的目标？我们的各项目标任务，该如何在团队成员间、在各月份间进行分配……，可以毫不夸张的说，一个有效的年度经营计划和预算编制过程，能让赚钱的企业更赚钱、让不赚钱的企业学会如何去赚钱。 5、设计精细化的业绩衡量标准体系，以使企业的资源投入产出最大价值。 业绩管理，是目标任务分配完后的一项重要内容。成功企业的秘诀就是关注细节。运气也许有一定的作用，领袖魅力也许看上去不错，交易也许能带来增长。但是，所有这些都不能带来持续的成功。运气可能消失，魅力可能变成高不可攀、傲慢无礼，而交易则可能摧毁价值观念。成功的企业总是将其重心放到能够真正为企业自身及其客户增加价值的事务上，他们了解自己在做什么并努力做好，他们会将这一重心传达给企业的每一个人。那么企业怎么知道应该将其管理的中心置于什么事情上呢？又如何能确保企业中的每一个人都能够了解这一重心呢？答案就是利用最古老的管理的方法之一：为每项工作设定恰当的衡量标准。恰当的业绩衡量标准能①帮助员工制定出清晰的目标，并通过奖励办法，就可以达到带动业绩提升的目的②从而帮管理者做出客观正确的决策③可以增强团队合作，让每一个人向着同一个方向前进。 业绩管理，在过去的几十年里，经学术界的研究和企业界的实践，验证了很多理论模型的有效性，比较著名的有EVA、平衡计分卡、绩效棱柱等。汽车4S店，也可结合自己企业的实际情况酌情进行学习使用。 6、优化组织制度体系，以为各项工作任务的展开，提供科学高效的程序。 企业的任何管理行为，应是为经营目标服务的，而不是为了管理而管理。所以企业应在每年的经营计划书编制完成、各岗位的业绩衡量标准确定以后，再来审视制度中的缺失或不合理的地方，化繁就简的做合理化的修正，以谋求塑造企业精致的管理文化。 7、优化激励体系，使员工的执行力得以掌控，以让执行力为企业的核心竞争力加码。 企业的激励机制，应是建立在以为本的管理理念基础上，企业实施人本管理的终极目的就是使企业的竞争力更强，使自己能够成为一个能和员工共享繁荣和富强的企业组织。而企业的经营利润来自于每个员工的绩效贡献，一个员工能够有理想的绩效贡献，需要有两个基础，一是他有能力完成业绩目标，二是他愿意积极的贡献绩效。企业拥有有能力的员工，有三条途径，一是通过招聘来获得，二是通过培训，使员工逐渐胜任他的工作，三是通过构建高效的工作流程，能指导一个能力一般的员工也能贡献出不一般的绩效。而员工是否愿意积极的贡献绩效，则取决于企业激励体系的有效性如何。按照美国的行为学家赫茨伯格提出的一个双因素激励理论，企业的有效激励措施有保健措施何激励措施两种。 常用的保健措施有：改善工作环境，建立合理制度和流程，建立合理的薪资、福利、奖励制度等。 常用的激励措施：通过建立绩效考核制度，建立培训和晋升制度，给到员工升迁和学习新工作、新知识的机会，授权管理，标杆管理、培养一支高领导力的干部团队等。 以上激励措施，各企业，可根据自己企业发展的不同阶段、团队的管理水平和自己企业的文化特性，来逐步建立和实施。 本文作者张青女士专注于目标管理和执行力管控等课题的研究，资深顾问，高级培训讲师。

查看详情>> 作者：张青 中国改革开放以前，国有企业的薪酬分配原则是即体现平等又兼公平的原则，高层与底层员工之间的薪酬差距较小，另外员工有福利房、家属子女的医疗费用都能报销一半，尽管改革家们对这种分配机制做出的批判是“大锅饭，养懒汉”，若果真、绝对的是如此的话，那至少无法解释这样两个问题：改革开放前，很多企业里都有八级钳工、八级车工、八级电工等这样的技术高手，为何现在的技术工人连什么是“八级钳工”都不知道了？为何产品质量成了企业难以突破的瓶颈问题之一？ 中国改革开放三十年所创造出的辉煌，除了我们以低廉的劳动力，环境的恶化、资源的滥用为代价外，很大一部分靠的是我们包容的拿来文化。欧美和日本的一些管理经验我们拿来就用，在薪酬分配方面也是如此，比如对柏拉图20/80原则在薪酬分配方面的应用，一些管理学家、企管顾问和讲师这些年来一直倡导是“企业中20%的管理人员对企业的绩效产出起到百分之八十的关键作用，所以薪酬激励的重点要向这20%的人倾斜”。为吸引这20%的人员，企业争相把干部们的薪酬和基层员工的拉开差距，很多企业还专为管理人员安排了宿舍和餐厅，这种把人分为三、六、九等的做法，给国家带来消极影响是贫富差距正在逼近社会容忍红线，带给企业的消极影响是给经理们上什么沟通技巧、什么领导力的课程都解决不了员工忠诚度低的问题，尤其是基层员工在企业里找不到归属感，基层员工的高流动性造成了大多数的中小企业极度缺乏高技能的工人，从而导致了多数企业因产品质量问题、工作效率问题带来很多浪费 综上所述，企业处在中国要创建和谐社会的这样一个转型期，需要思索怎样通过薪酬福利体系的改革来实现企业和员工关系的和谐。 本文作者张青女士为企管培训讲师,高级顾问师。主讲《有效经营与管理的研究和实践》、《目标与绩效管理实务》、《基于胜任力的绩效管理技术》、《基于绩效的人性化激励体系设计》、《卓有成效的管理者》等课程。

查看详情>> 作者：张青 上世纪50年代，彼得.德鲁克在其《管理的实践》中，第一次提出了“人力资源”的概念，到上世纪70年代中期，人力资源管理理论趋于成熟，有了系统的一整套方法论。时至今日，企业界的老板们，在意识上，大多已经认识到了“人”才是企业最宝贵的资源，HR部门应是企业最为重要的战略伙伴。但认识到了，并不代表做到了，在现实中，在大多数企业里，HR部门在企业中的位置，大多是排在销售、生产、研发、财务等部门之后的，HR的机能大多都没彰显出来，原因何在？ 究其原因，不外乎两条。一是，企业最高领导的重视不够，没把HR提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助企业培养领导者，发展事业。企业最高领导重视了，花心思研究HR部门的职能和人员配置了，能对该部门提出清晰的目标期许了，这家企业的人力资源管理水平提升的速度就很快了，HR工作者在企业中的地位就有了。二是，HR从业者的能力不够，没把事做到让老板认为HR很重要的程度。在企业高层领导对HR工作重视程度不够的情况下，HR从业者要想提升自己在企业中的地位和作用，使自己的职业得以不断发展，唯有通过自己影响力的提升来实现。我下面就HR该如何建立自己的影响力与大家做些探讨。 一、HR工作者在企业中的影响力提升，首先来自对HR工作使命的认知。 HR们的工作使命是什么？是帮助企业实现对员工的潜能开发工作，以帮助企业提升和维护组织的核心竞争力。一个人看问题的格局，决定了其成就的大小。作为HR工作者，当你意识到自己竟然能对企业的核心竞争力提升担负着重大的责任时，你的工作压力感增强了，同时，自我价值实现的蓝图也清晰了，而这正是你HR职业生涯走向成功的起点。 二、HR工作者能否达成自己的工作使命，首先取决于你企图心的大小。 我以往在和很多企业的HR人员交流中，经常听到这样的牢骚：“我们老板是技术（或生产、销售）出身，所以对人力资源部工作不重视，比如，我们认为绩效管理体系的建设、通过培训来提升员工的能力，对企业都是很重要的事呀，但在我们企业很难推动”。老板不重视，原因是什么？原因是他对HR工作的重要性不了解呀，相对于他，你是专家呀，你有强烈的企图心要影响老板对人力资源管理工作的认知吗？若有了这份企图心，你就能起而企划谋擘，进而付之行动；若没有这份企图心，又处在一个老板不重视HR工作的环境里，你则会因缺少压力而变得懈怠、消极颓唐，一事无成。 三、HR工作者的工作成效，取决于能否用经营思维来展开工作的布局。 你的工作，没有成效，自然也就不会形成影响力。 笔者认识一位职业HR经理人，号称是珠三角地区的“十大HR精英”，和他的交流中，他对自己以往在企业中推动的项目颇为自得，比如组织结构的再造、企业大学的筹建、OA系统的导入、绩效体系的导入等等。他工作过的企业都是些行业内比较成功的大企业，老板也应是非常重视人力资源管理水平提升的，否则，就不会投资让他去折腾呀，但是，他在每家企业服务的时间都不长，频繁的跳槽。他每进一家企业之初，老板对他的期望都很高，对他工作的展开，都给予了很大支持，但用不了多久，他就开始遭遇冷脸了，原因何在？原因就出在他只是个人力资源管理专家而已，老理想化的想帮企业建立健全人力资源管理的各个子体系，而不会用经营思维去思索HR工作是如何为企业经营目标服务的。 在企业中，所有的管理行为都是为经营目标服务的，不是为了管理而管理，这就需要HR工作者，在了解了公司的经营战略之后，能帮企业厘清达成战略目标的关键驱动因素是什么?然后在此基础上，能结合企业的现状，从组织管理的角度切入，就那些管理的改善工作是在企业达成当前业绩的过程中起作用的，哪些是为企业实现将来的业绩打下基础的，能拿的出方案，并从逻辑上说的明白。 我今年初服务过国药控股广州公司，为该公司的中高层主管做了4场《年度经营计划的编制与执行》的专题培训，该公司分管HR的刘军副总，在一次课后总结发言时，这样说道：“张老师在今天的课程中，有和我们分享如何制定开源和节流的目标计划，很好，但结合我们的实际，我想强调和补充的是：我们作为一流通型的企业，我们的核心竞争力体现在那？就财务层面的的增长性、盈利性和流动性来说，我们的增长性没问题，但我们的利润空间很低，经过这些年的努力，我们从成本管控上要效益，已经没多少潜能可挖了，但我们可从流动性项目上挖潜，我们是一个年销售额有着100多亿的盘子，我们当前的回款政策是XX天，但达成率极低，我们想一下，我们这100多个亿，晚收回来1天的利息是多少（我在课后核算了下，100个亿一天的活期存款利息是13万多，近14万！），10天的利息又是多少，所以我觉得在新的一年，我们真得把这个问题好好思考一下！”当时，我听了刘副总的话，感觉受益非浅，同时也对她及她统帅的HR部门为何能在国药控股广州公司有那么高的地位，找到了答案。 四、HR工作者，你在推进自己的工作计划时，会走“之”字步吗？ HR部门，即是公司的战略性机构，又是其他业务部门的服务者。你若想提升本部门在公司的地位，得让老板看到你的确产生了绩效——企业核心竞争力的确因你而提升了，而你的工作若想产生绩效，没有其他部门的配合和高度参与，几乎是不可能的。“每个职能部门的经理，首先得是个HR经理”，这话没错，道理大家都明白，但你想要其他部门经理跟你一样重视员工的培训，跟你一样把绩效管理制度当做宝贝，那也几乎是不可能的，因他们处在业务现场，每天都有大量救火的事情要做呀，你的那套东西，在他们那里大多时候是“重要不紧急”的事情，在这种情况下，你得学会走“之”字步。 会跳华尔兹的男人，最懂如何走“之”步，作为护花使者，他在华尔兹舞场上的使命是：在拥挤的舞场中，让女伴的裙裾在尽情的旋转中优雅的飘起来。女人在跳华尔兹时，若愿意，可闭上眼睛，轻松享受整个身心融进圆舞曲的惬意，男人则不行，他在整个舞蹈的过程中，得眼观六路，审时度势的带女伴大步前进、或原地踏步、或离开原来旋转的轨迹另辟行进路线…… 在非HR经理的HR工作中，专业HR人员的角色，就是舞场中的男舞伴，你得结合自己和女伴所处的环境、女伴的身心状况，来确定前进步伐的快慢，一支曲子跳下来，你把她累的气喘嘘嘘的，对她来说，她就没从这支舞中享受到什么乐趣。培训很重要呀，但你得把的时间安排合理，他正为工作进度着急上火呢，你却安排他或着他的员工坐在了教室里，还规定不让他们通电话，这种情况下，他就不会因你给他培训的机会而感激你，只会说你瞎胡闹。他知道绩效管理的原理，但真让他从以往的领导风格转为教练型、服务型的领导风格，他心理上需要时间上调整，技巧上也需要学习……基于这些认识，在这时，在非HR经理的HR工作中，你得像个护花使者一样，带着他们在迂回曲折中前进，会选择在公司业务的淡季做培训，你会不时的向他们群发一些趣味性浓或案例式的关于如何选人、育人、留人的小文章，你会给他们时间，让他们去慢慢熟悉绩效管理循环的四个过程。 同样是在国药控股广州公司，让我看到了两位很会走“之”字步的HR工作者。在和该公司人事副总刘军的交流中得知，他们的绩效体系已经运行了4年了，现在公司的所有的干部都基本上掌握用KPI来作为工作的导向了，但员工的绩效辅导和绩效改进工作，做的还不到位。我在为他们培训时，在课堂上展现了一个部门主管年度工作计划案例，这位主管的计划中，有一个自己要开发某个培训课程对员工进行培训的计划，刘副总马上不失时机的向大家说：“我今年也要开发一个课程：绩效沟通和绩效辅导，我先讲，建议各位老总也都要学会讲”。今年是广州国药的“十二五规划”第一年，该公司决定抓住国家政策在未来5年对自己企业有利的时机，好好的大干一场，这得需要人才做支撑呀，需要培养一大批储备干部呀，他们公司HR部门的郭晓旭总监，规划了一份很完善的储干培养计划，为了强化干部团队对储干培养的参与意识，她把这份计划简化成了一张图文并茂的DM——储备干部生产流水线，并印制出来，逮着机会，就向管理团队派发，不断对他们的大脑槽刻储干培养的重要性、选拔培养的流程、培训的课程计划等信息，让这些人回到自己的办公室后，每看到这张DM，就得想起自己在这个流水线中该贡献什么，实在是高明的很。 五、HR工作者应持续提升自己的业务能力，以为自己的“专家权力”加码。 专家权力即因具备知识而产生的影响力，专家之所以受人尊重，是因为他们拥有专门的知识，他不可能随时被替代。 随着社会的发展和市场环境的变化，企业的人力资源管理手段也在不断发生新的变化，这就要求HR从业者，能与时俱进，通过学习来持续提升自己的业务能力。HR工作者的业务能力体现在：能帮企业确定组织取得成功的核心能力是什么，在此基础上，能通过企业激励体系的优化，来实现让员工对工作的态度向正向转化、工作技能能得以持续提升，而态度和技能能得以提升，正是潜能得以激发的重要标志。由此，评价HR工作者能力高低的标准，是其在组织激励体系优化中的贡献度。

查看详情>> 作者：张青 步骤一：明确知识管理的目标。 惠普公司实施知识管理过程中确立的三个目标可供我们借鉴：一是提高组织智商，二是避免组织失忆，三是减少重复劳动。 步骤二：了解达成知识管理目标，组织中需要哪些知识。 在学习型组织中，对以下的5个方面的知识的管理是出类拔萃的： 1、完成任务所需要的知识。 完成各项项任务，执行者需要具备什么样的专业知识？还需要让执行者了解他在执行任务的过程中需要遵守怎样的程序？为什么必须遵守这样的程序？遇到问题可以问谁？在那里能找到自己需要的相关信息。 2、问题解决。 要想系统的解决问题，团队要有科学的方法，会用象5W1H、因果图、检查表、矩阵图、圆饼图等这样简单的统计工具，来组织资料并推出结论，在这些用科学方法对问题做有效分析的基础上做决策，会大大提升决策的质量。很多企业的员工接受过如QC7大手法、6顶思考帽、金字塔原理这类课程的培训，可很少有企业能建立起统一的思维体系，公司的碰头会还是依旧推来扯皮会议，这是为什么？就是因为员工虽然接受了培训，不见得他听明白了，他听明白了，不见得他就会用了，他会用了而不加以使用，那么这项知识还只是隐藏在他自己身上，并没有转换为组织的知识，那么这个人离职后，公司在这个知识领域不光一无所得还付出了培训费，所以要想提升组织解决问题的能力，需要对这类知识进行管理。王永庆和他的团队面对问题时，王永庆要求他的干部在向他回报工作、在开会讨论问题时，必须用鱼骨因果图来表达，他会沿着鱼骨图的细枝末节一直追问到底，直至对事实的真相不再有一丝疑惑，才敢于做出决策，一个鱼骨图在王永庆的身体力行下在台塑已用了50多年，这使得追根究底的企业精神融进了所有台塑干部的决策行为中，这保证了他们决策的高精确。所以要想提升组织智商，组织和团队成员必须掌握一定的关于科学解决问题的知识和方法。 3、作实验需要的知识。 新产品的研发、生产和管理工作的改善，都需要通过一系列的实验活动，在这些活动中，使用科学的方法很重要，这些方法范围很宽：包括统计技术、图表技术、创新技术等，这就要求相关人员都要在事前知道自己需要掌握那些知识，才能达到操作和评估实验的要求，知道通过什么方式可以获得这些知识。 4、自身过去的实践经验所形成的知识。 对以往成功的经验和失败的教训进行总结、做出系统的评价，就形成了一份可为后来者所用的很宝贵的知识财富。这可有效避免同样的错误一再重复的发生。 5、他山之石。 用开放的态度，找到自己企业要学习的标杆企业，通过系统的现场参观和访谈，找到可为自己所用的最佳实践经验，结合自己的实际情况加以修订后就可为自己所用，这可有效缩短自己摸索的过程。 步骤三：赋予各级管理者实施知识管理的职责，在对所辖岗位所需的各类知识做需求分析的基础上，通过搜集整理，然后将各类知识融进各项内部各项作业流程中，以实现知识管理。 步骤四：将优化后的流程落实在计算机系统上，各流程涉及到的相关人及时将执行任务的结果记录在“工作流系统”中。将知识保存下来并将信息量化，需要时可在系统里搜索、查询，最终获得所需要的结果。 本文作者张青女士简介:实战派企管培训讲师,高级顾问师。主讲：《有效经营与管理的研究和实践》、《目标与绩效管理实务》、《基于胜任力的绩效管理技术》、《基于绩效的人性化激励体系设计》、《培训管理实务》、《卓有成效的管理者》等课程。