查看详情>> 第二十七条直接材料成本差异=直接材料用量差异+直接材料价格差异 (1)直接材料用量差异=计划价格X(实际用量一定额用量） (2)直接材料价格差异=实际用量X(实际价格一计划价格） 第二十八条直接人工成本差异=直接人工效率差异+直接人工工资率差异 (1)直接人工效率差异=计划工资率X(实际工时一定额工时） (2)直接人工工资率差异=实际工时X(实际工资率一计划工资率） 第二十九条变动制造费用差异=变动制造费用效率差异+变动制造费用分配率 差异 (1)变动制造费用效率差异=计划变动费用分配率X(实际工时一定额工时） (2)变动制造费用分配率差异=实际工时X(实际分配率一计划分配率） 第三十条固定制造费用差异=固定制造费用效率差异+固定制造费用预算差异 (1)固定制造费用效率差异=计划固定费用分配率X(实际工时一定额工时） (2)固定制造费用预算差异=固定制造费用实际开支数一（实际工时X固定制造费用计划分配率） 第三十一条成本差异的有利和不利 凡实际成本大于定额成本为超支、不利因素、上式差异分析为正数；凡实际成本小于定额成本为节约、有利因素，上式差异分析为负数。 第三十二条成本差异的量差和价差 发现实际成本脱离定额成本发生偏差，就需要分析成本差异的量差和价差，以便进一步查明原因，采取积极措施纠正偏差，以控制成本超支或进一步挖掘内部潜力，增收节支。

查看详情>> 第一条目的 为提髙本公司经营绩效及统筹与灵活运用资金，以充分发挥其经营效用，除应按年编 制年度资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最髙效益，特制定本 制度。 第二条资金范围 本制度所称资金系指库存现金、银行存款。 第三条作业期间 (1)资料提供部门，除应于年度经营计划书编订时，提送年度资金预算外，应： 十四日前逐月预计次三个月资金收支资料，并送会计部门以利汇编。 (2)  会计部门应于每月二十五日前编妥次三个月“资金来源运用预计表”按月配合修 订，并于次月十五日前编妥上月实际与预计比较编制“资金来源运用比较表”各一式三份， 呈总经理核阅后，一份自存，一份送资金预算控制，作为预算控制的依据。 (3)  会计科应在各部门资金预计表上列人资金编号，并于每月二十五日前，将次月资 金预计支出项目逐日逐笔汇总于“支出明细汇总表”，一份会计自存，一份送出纳部门，供 出纳人员作为每日资金调度的参考。 第四条内销收人 (1)  营业部依据销售目标及各种销售条件与收款期限，预计可收取金额填列于“收支 预计表”。 (2)  已收票据的兑现金额，由会计科按实填列。 第五条退税收人 (1)  退税部门依据申请退税进度预计可退现数编列。 (2)  预计核退营业税虽非实际退现，但能抵缴现金支出，应视同退现。 第六条其他收人凡租金收人、下脚收人、利息收人等由会计科预计的。

查看详情>> 第一条为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提髙资金利润 率，保证资金安全，特制定本制度。 第二条管理机构 (1)  公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单 位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。 (2)  结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与 被监督,管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。 第三条存款管理 公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金 部开设存款账户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于 80%, 10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准 同意后，方可保留其他银行结算业务。 第四条借款和担保业务管理 (1)  借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务 编制资金计划，报资金管理部。资金管理部根据公司的年度任务、经营发展规划、资金来 源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借 款的最高限额以及为二级公司信用担保的最髙限额,报董事会审批后下达执行。

查看详情>> 最近读到一本令我热血沸腾的书《Revolution in The Valley》（好象还没有中文版），我一下字又想起了20世纪80年代苹果公司80几位年轻人研发麦金塔计算机并改变了我们使用计算机习惯的历史，当时，创始人斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的愿景是：“苹果计算机是一个有灵魂的公司，其它公司有顾客。”他对麦金塔计算机团队的期望是:真正的艺术；宁愿当海盗而不当海军（因此在麦金塔研发大楼前升起海盗旗）；在1986年把麦金塔计算机加载史册。其结果是，这80几位年轻人（而不是IBM的30几万人）创造了历史。 麦金塔计算机团队从“计算机应该是易学好玩的工具，而不是冷冰冰控制人的工具”为愿景出发来开始创业的。 组织存在的目的不是为外界提供产品和服务吗？也许你会奇怪：为什么有些改变历史的组织不是从策略规划或者顾客、市场开始？策略和顾客固然重要，但是，在知识经济时代，一个人或一个组织要实现卓越，他（或它）就能够找到自己内在的声音并能激励他人一同寻找内在的声音，如此才能热情地投身于与自己价值观相符合的事情，这才是卓越绩效的起点，也是“美国国家质量奖”以及“中国国家质量管理奖”都将领导力列为核心价值观第一项的原因。 1、领导力日趋重要 在二十世纪前期，组织绩效依赖于资本、劳力和土地，到二十世纪后期，知识工作者的生产力取代了资本、劳力和土地，从而成为组织绩效最重要的决定因素。今天，成立仅十年的Google市值已超过通用汽车加福特汽车的市值总和，知识工作者创造的财富有可能是传统产业的百倍、千倍。管理宗师彼得·德鲁克认为：二十世纪管理最重要的贡献，是把制造业工人的生产力提高了五十倍，二十一世纪管理最需要做出的贡献是把知识工作者的生产力提高五十倍。 既然知识工作者的生产力是组织绩效最重要的决定因素，那么，以下工作就变得极其重要：吸引优秀的人才进入组织（以往哈佛MBA毕业生多半选择进入“财富500强”工作，现在却多半选择有发展潜力的小公司工作）；培育、发展和激励优秀人才；让人才认同组织存在的目的和方向，同时愿意把公司整体利益置于自己的事业部门或功能部门之上。这是一个很难靠管理制度来解决的议题，解决该议题的有效因素是“领导力”。要让各类知识工作者共同为组织的使命和贡献发挥所长，并产生综合绩效，使他们对组织的愿景和价值观予以认同就非常重要，只有个人内在声音与组织的愿景、价值观一致时，他（或她）才觉得被激励，才愿意全身心地投入到实现组织目标的工作中去。 2、领导力的现况与提升 我曾经多次在领导力培训课堂通过问卷进行调查： 如果要带领团队去航海，你会先做那一项? 1）采集木材，加工木板，造船。 2）定计划，定流程，定奖惩制度，分派工作。 3）唤起人们对广阔无垠大海的向往。 绝大部份学员都会选择（3）。 但是当我问学员：贵组织在新员工入职训练时花了多少时间介绍组织的愿景、价值观时，大部份学员回答只有15到60分钟。当我再问学员以下问题时，大家就不敢回答了：新员工有在听的比例有多少？听到以后相信的有多少？相信后又觉得与自己的愿景和价值观相一致的有多少？最后，当我问学员：贵组织在新春开年大会时重新检验组织的愿景、价值观的比例有多少时？通常往往是一片沉寂。 富兰克林·柯维公司与哈里斯在线互动公司共同发展了执行商数（XQ）的评估问卷，已有二百五十万人做过评估，其结果令人震惊不安。例如，只有22%的被调查者同意“所有员工把精神集中在组织的目标上”，只有17%的人同意“工作团队相互理解并能进行创造性的对话”。 二十一世纪是知识经济的时代，每个精英分子都必需提升领导力，如此，他（或她）才能够充满热情地应对变化所带来的挑战。现在，领导能力的提升已经是许多组织最为迫切、最重要的工作之一了。

查看详情>> 作为领导，不能做到坚决果断，往往给人以懦弱无能的感觉，那么这样的领导在员工心里的印象就要大打折扣了。管理者要时常作出各种决定，而作出这些决定都是需要勇气的。当信息完全准确时，管理者易于作出正确的决定，但当信息难以得到时，你简直就无法作出决定。 问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。著名领导力训练专家谭小芳老师表示，决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。 真正考验你的时候到了！这时，一双双眼睛都转向了你，等你作出一个决定，你成了大家关注的焦点。犹豫不决，优柔寡断，这些都表明一位领导内心的恐惧与害怕。那就赶快下令吧，坚决果断！用你的智慧给大家指出一条明路。如果一再犹豫，坐失良机，你想今后大家对你的印象会如何？没有人会尊敬或跟随一位胆小怕事的领导。 在关键时刻，作一个英明的决断，那么对你日后的感召力、影响力，其效果会强于你平日长时期的外在表现。倘若你平时派头十足，一到关键时刻却疲软起来，那么这个反差只会给你周围的人留下笑柄。因此，坚决果断，勇于当先，是权力影响力的一个重要因素，最能赢得下属的赞赏与信赖。 无论是什么领导，开会都是他日常最重要的工作之一。有人把领导说成是文山会海的奴隶，这个说法并不过分。如果问题不解决，会议还得开，这就涉及到一个如何召开高效率的会议的问题。研究表明，大部分的会议都不应该拖到一个半小时以上。如果超过了时间，疲劳和无聊的感觉就会越来越严重，而与会者对会议的关心却越来越淡薄。 作为领导，你要事先告诉与会者会议限定的时间，让参加会议的人精神上绷紧起来，使他们以一种认真的态度对待会议。其方法是：首先，要深入仔细地讨论问题；其次，研究其原因；再次，先考虑一下可能的解决对策；最后，事先准备好可行的方案。这种原则不仅适用于现场会议，而且还适用于电话会议。 对于不重要的会议，可以在单位内指定秘书或者副手作为代理人参加。无论是请你参加的会议，还是要你自己主持的会议，如果代理人出席了，就可节约你自己的时间。代理人可把会议的内容记在笔记本上，然后向你汇报，这不失为一个好办法。 企业的经营之道，也是以计为首。正确的决策，可以事半功倍或扭亏为盈。决策的失误则恰恰相反，有时甚至会造成不可挽救的损失。寻求最大的决策准确性，要从信息量少的决策转为信息量多的决策，从专断决策转为民主化决策，从决策迟缓转为及时决策，从模糊试行决策转为精确可行决策。 决策是领导过程的核心，决策艺术是领导艺术的重中之重。领导者深刻把握决策的原则、程序和方法，切实提高决策水平和工作效率，对于企业战略发展，具有很重要的现实意义。在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。 全球最有影响力的管理大师之一的柯林斯，称他们为“适合的人”。韦尔奇称他们为“明星”，已故的杜拉克把他们描述为“运筹帷幄的指挥大师”，这些管理专家所谈到的是那些真正决定企业兴衰的人。 这些“明星”领导者成功的秘诀是什么呢？研究证明，决定领导者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力，正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余而需要的一种认知技能，也称为“决策智慧”。 美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。而这三方面侧重点又各不相同：对于领导者来说，最重要的是决策，占47%；其次是用人，占35%，专业只占18%——著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导者决策能力培训，请联系13938256450）表示，市场就如同一个没有硝烟的战场，同行业之间的竞争已经发展到了白热化的程度。谁在经营管理决策上善于筹谋、具有前瞻性，谁就有可能在市场上领先一步，抢占到制高点，并保持永不落后市场的结局。而相反，如果目光短浅，只顾眼前，缺乏长远思想和深谋远虑，其结果只能是永远当“追随者”，永远在别人后面当“跟屁虫”。 在紧急时刻，我们往往缺少力挽狂澜的气魄与机智的决策，糊里糊涂地踏上一条离目标越来越远的路，仍沾沾自喜地认为这是脱离困境的正确选择。我们被纷繁复杂的世界搞晕了，看不清最本质的问题，只去抓一些无关痛痒的细枝末节，结果当然很糟糕。著名领导力训练专家谭小芳老师认为只有抓住最核心的问题，才能对症下药，使个人、团队、组织与企业赢得成功。决策能力不是与生俱来的，一个人的决策能力不是在偶然中进发的，也不是从别人那里得到的。它需要从我们成长的环境中培育：家庭、学校和职场。 每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为主管的人来说，做决策的目的，就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。生活中，人们经常面临许多决策，作为一个领导者，更是如此。领导者的级别越高，做的决策越重大。决策越重大，其影响就越深远。如果重大决策出现失误，那无疑会使员工的努力付之东流，使企业的财力、物力都遭到损失。管理学上有一句名言：100个行动也无法挽救1个错误的决策。欢迎参加谭小芳老师的科学决策课程，她将教您每次都作出正确的商业和个人决定。 决策、决策、决策……为什么总也找不到最佳的答案？玩扑克牌时，什么时候应该弃牌，什么时候应该追加？为什么多数人会为了10英镑而拒绝下注，但同时很多人不惜倾家荡产也要创建自己的公司？为什么有些人迟迟不愿放弃每况愈下的经营项目？到底扑克牌游戏与商业决策之间有怎样的关系呢？领导者如何在一个不确定的世界里制定决策呢？制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯哪些错误？了解这些后，我们如何将其运用到实际当中，更好地制定决策？针对所有这些引人思考的问题，著名领导力训练专家谭小芳老师通过商界案例还原真实的决策艺术，寻找完美科学决策。 诺贝尔奖获得者罗伯特西蒙教授说：“管理就是决策”。拿破仑说：“做决定的能力最难获得，因此也最宝贵。”著名领导力训练专家谭小芳老师则表示，企业经营领导者每天都必须对企业面临的各种问题做出决策——在环境复杂多变的环境中，领导者必须在信息不充分、情况不确定的情况下做出影响个人和企业命运的决策。在这种情况下，个人和群体的决策心理和行为方式对决策起着无形而巨大的影响，识别决策的心理效应、跳出决策的心理陷阱、改善决策的心理过程是提高不确定性决策效果的关键。