查看详情>> 如果你清晰地定义了公司观念以使员工有所遵循，那么组 织成功的机会就大得多。我们把这种成文的观念称为任务声明 或目标声明。这种定义成为组织所有行为的基础和共同准则。 说明应当简洁明了，置于同一版面，并通过排版使之看起 来赏心悦目。要说明从业的目的，证明公司能够存在的原因， 说明从事的具体行业。还包括你指导决策的基本理念。就像我 们的客户所说的“按基督的旨意行事”。 要表达你对员工、顾客、供货商、股东等的评价，即你怎 样对待他们。 你的组织将向何处去？你的目标是为了发展壮大还是保持 以同样规模向固定地区或消费群提供更好的产品和服务？是局 限在原有领域还是实行多样化？组织的未来会是什么样？ 在任务声明的制定过程中，我主张你让一群人来完成这一 过程。让公司各层次的管理人员都参与进来，让非管理人员提 供设想，请求董事会提供建议。这样，你不仅可以集思广益， 而且会对任务声明的各个方面的合理性进行交叉检验。 让众多的关键人员参与的最大优点就是人们支持他们参与 完成的工作。如果团队中的员工没有人来支持你的任务声明， 它就毫无价值。要互相交流思想，并注意遣词造句把想表达的 思想表达好。 一旦有了受到广泛接受的声明，马上使之付诸行动。这是让人们确信你言出必行的很好的途径。首先要广泛宣传，让大家都知道你制定了什么。有些公司把声明的草稿发给员工，在 文件定稿前给员工复查和建议的机会。 当任务声明完成并经有关人员通过后，要着手使之成为组 织文化的一部分。为此，要向全体员工加以介绍，解释它对公 司员工有什么意义。其次，要把它介绍给顾客、供应商、求职 者及其他与公司发生业务关系的人。这里为你提供一些建议： 把任务声明张贴在布告栏上，使员工和来访者看到； 把任务声明装帧后放在所有总裁、经理及主管的办公室 内，可以挂在墙上，也可以放在案头； 把装帧后的任务声明挂在各个办公室的墙上，员工休息 室里，咖啡机或冷饮机附近及其他员工能看得到的地方； 附在工资袋内以使每个员工都收到一份； 在促销时发给顾客，也可以进行派送。另外，在运送的 每件货物中附上一份； 把任务声明张贴在采购部并发给来访的每位销售人员。 让他们知道你的主张和信念。要在采购道德部分做着重提示： 不允许任何贿赂和回扣行为； 摆放在人事办公室中，让应聘者人手一份或让他们都看 一下。向他们解释任务声明的含义，尤其是公司对员工的要求 及公司对员工的权利和义务。 为了增加公司任务声明的重要性并使之深入人心，你可以安排定期全体职工大会或部分人员会议。在会议过程中，与大家讨论任务声明的意义和相关问题以及它在组织日常工作中的应用。 要保证任务声明具有实际性、合理性、持久性。

查看详情>> 选择何种企业作为并购的目标是保证杠杆并购成功的重要条件。一般来说，具有以下特点的企业宜作为杠杆并购的目标企业： 具有稳定连续的现金流量。由于杠杆并购中巨额利息和本金的支付和偿还，需要目标企业的收益和现金流童来支付，所以目标企业收益及现金流童的稳 定性和可预测性是非常电要的。目标企业收益及现金流最的质里是债权人关注的审点，在他们看来.现金流暈的稳定性、连续性在某种程度上比利润规模大小还重要。 拥有人员稳定、责任感强的管埋者。考虑到贷款的安全性，愤权人往往对目标企业的钾理人员要求很高。只有管琿人员勘勉尽职，才能保证贷款本息的 如期偿还；管理人员的稳定性，通常根据管理人员的任职时间的长短来判断，时 间愈长，债权人倾向于认为其在并购完成后留任的可能性就愈大。 被并购前的资产负偾率较低由于杠杆并购是以增加大童的负债为基本 特征的，并购完成后，企业的资产负债率必然会大大提高。如果并购完成前，目标企业的资产负偾率较低，一方面增加负债的空间相对较大，另一方面，在增加 相同数量负偾的情况下，与并购前资产负偾率就已经比较高的企业相比，有较多的资产可以用于抵押，能够增强愤权人的安全感。 拥有易于出售的非核心资产。杠杆并购中巨额负债的偿还途径，第一是目标企业的收益以及由此形成的现金流谩，第二就是变卖目标企业的部分资产。如果企业拥有易于出传的非核心资产，它就可以在必要的时候出售这些资产来偿 还愤务，从而增强对愤权人的吸引力。 一般而言，以技术为基础的知识、智力密集甩企业，进行杠杆并购比较困难，因为企业只拥有无形资产和智力财富，未来收益和现金流S难以预测，并且 难以变卖获得现金。但这也不是绝对的，如果债权人认为这些企业的管珲水平 高、无形资产能够变卖、企业现金流童稳定，也同样会给予贷款。

查看详情>> 无论是现在还是未来，成功的公司都必需基于坚实的道德 准则。公司的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。 对某些公司及其管理队伍来说，处理这些问题将变得非常 困难。直到近期，这些问题仍未引起足够的重视而提到议事议程上来。而现在，它们正成为我们对待当前及潜在员工、顾客、甚至供货商的决策要点。 公司的声誉不仅仅在于产品的质量 — 尽管这是一个重要 的评价要素。公司内外人员通过公司的企业哲学和顾客服务水 平及社会活动的参与、对道德环境甚至政治方面问题的承诺等 来对公司进行评价。过去，公司的管理者已经做过这方面的工 作，但还未达到公司政策和岗位职责中规定的程度。 《美国风景》 (American Scene) 中刊载的对雇主角色、责任 的期望转变正“迫使”公司仔细审查其发挥作用的方式。人们 根据开展业务的区域对公司进行评价 ,如人们对那些在南非设立 办事机构的公司所做出的反应。人们甚至通过对公司赞助的电 视节目的满意感来评价该公司。 当今的员工特别关注工商活动中的道德和伦理问题。体现 在公司声明、年度报告及日常行为中的公司的价值观，影响着 人们是否跟随雇主。员工希望对雇主的立场感到满意。他们渴 求公司的价值取向和自身观点的统一。 当深谙世事的人才感到自己价值取向和雇主的价值取向 存在较大差异，他离开雇主的可能性就会比以前大得多。 以前，高度价值观意识和频繁的工作转换之间的联系从未 像这样强过。结果不言而喻，就是人们处于“易于挥发” 的状态。 随着这些思想问题的加剧，我们制定了一些价值观和道德 观策略来留住人才。

查看详情>> 留住人才、使之高效工作的最基本策略就是对工作环境 的考虑。当今，“环境”有更多的意味，有着比以前更广泛的 内容。 环境策略解决工作中三个重要方面的问题： (1) 作为组织建立基础的道德观和价值观； (2) 表现这些价值观并使之付诸行动的政策； (3) 具体的空间环境，这是组织对员工空间表示关注的具体 体现。 尽管看似不同，但它们有共同的联系，就是都能够对组织 成员的行为产生影响，而员工的这些行为又决定了组织的现状 与未来。 道德观和价值观确立了组织的特征和道德规范。这些策略 决定了如何决策，怎样对待员工以及员工怎样对待别人，业务 如何开展等。道德观和价值观确立了组织在社会中的地位。 美国公众对道德问题额外关注，我们对于未被揭穿的欺骗 行为的反应证明了我们的这种态度和关注  , 即使我们不是受害 者，只要公平竞争观念受到侵犯，我们就会感到气愤。 最明显的例子就是新闻报道 (多亏了新闻报道 ) 中关于联邦 政府的不正当采购问题。天价购买锤子和马桶座之类怒了公众，实实在在地激怒了公众。我们所期望的政府官员和 参与此事的供货商不是这样的。 道德的制定是基于组织的价值观和伦理观，而政策则通过规定我们行使职责的方式给我们生动的指导。价值观和政策纠 缠在一起，很多情况下很难把它们分开，这是正常的。 从广泛的意义上来说，制定政策是为了使我们的行为更加 合理。它们通常明确了我们不应当做什么。我们是在遵照这些 政策、在组织的领导下推进工作的，领导基于组织发展的态势， 而组织的态势又基于组织的价值观。 人们工作的具体环境说明了组织及其价值观、政策中的很 多问题。作为工作环境的一部分，条件越舒适，身处其中工作 的人的效率越高。对环境的满意感极大地影响了人们工作的方 式及继续跟随雇主的兴趣。 所有这些因素联系在一起建立并保持了人们对其工作环境 的感情。 我们先看一下留住人才的价值观和道德观及政策方面的 策略。

查看详情>> 本书的主要部分是关于组织的领导者如何留住人才，并使 之成为组织高效工作的一员。这些方法的应用是需要讲求策略 的，因此我们把这些方法称为策略。 做事讲求策略意味着事先有所计划，而不是“临时抱佛脚”。 当然，有时也需要为留住有价值的员工而做出迅速反应。不过， 本书的前提是，如果我们所提供的这些策略得到了很好的应用， 这样的情况不会时常发生。 要注意多多运用这些策略。你不能仅仅运用了某一个策略， 就想当然地认为所有员工会永远忠诚和高效地工作！必须使用 一系列的策略并时时关注员工的反应。要对这些策略做一些微 调，因为具体情况不同，每个人的需求也不同。 我们的重点是要让员工成为组织中高效工作的成员。我们希 望他们取得成果，从而使组织实现目标并不断取得更大成就。 在人们能够高效工作之前，必须指导他们应当怎样做。在 他们成为组织成员前，必须有一个自觉的队伍，而且队伍需要 领导。这些队伍的领导要认真策略地建立团队并赋予团队成员 (个人和集体 )“成功”的机会。 作为领导，你要审慎地运用本书中的这些策略以达到上面 提到的这些目标。有些策略可以统一使用，用同样的方法对待 每个人；有些方法则仅用于某个人，满足单个人的需求。 这种对人差别对待的方法是合理的，尽管有时我们把它掩藏 在“平等对待每个人”背后。作为一个好的领导，你不要试图“平 等地”对待每个人，相反，要“公平地”对待每个人。当今，我们 率领的是更加个性化的成员组成的组织，注意他们的个性很重要。 本书如下提到的这些策略都是彼此独立的，它们可以单 独使用而不考虑其他策略。但如果和其他策略结合使用，作 用会更好。你可以根据需要进行组合搭配，没有既定的模式。 此书所收集的策略并不完备。它只是作者截止至出版时的 努力的结果。当你通过与其他领导者交谈、读书或反复实验发 现其他策略，我将乐于向你学习。如果提出的问题足够多，那么就有可能对本书进行再版。 不要局限于本书的内容，要灵活地借鉴其他思想。要不断学 习！把新知识记在本书的空白处，以使它成为未来的生活参考书。