查看详情>> 有一个记者还被挡在了两年一次的简要介绍会之外。 在《企业文化与业绩》中，科特与海斯基特为适应性文化——在需要进行改变的时候?的优势提出了一个很强大的理由。他们说："在拥有更强适应性文化的企业里，文化的理想是：只要有需要满足股东、消费者或员工?不只是其中一方，而是所有三方?的正当利益时,全体管理人员都应该为发起战略和战术上的变革提供领导性支持。而在适应性较差的文化中，行为模式为：管理人员小心翼翼、按部就班地行动，以保护或提高他们自己和其产品或与他们关系密切的工作团体（的利益）。〃 拉尔夫.基尔曼（Ralph.Kilmann)把适应性文化描述为一个需要冒一定风险、充满信任、并主动接近组织生活和个人生活的文化。成员们积极地对他人的努力给予支持，以确定存在的所有问题并提供可行的解决方案。（在这样的文化里，）大家感到有一种共同的信心：成员们坚信，他们能有效地管理将要遇到的无论什么样的新问题和机遇。大家普遍充满了热情，一种无论做什么都会走向实现组织的成功的精神。成员们容易接受变化和创新。” 罗莎贝斯?坎特（RosabethKrniter)补充说，适应性文化赞同企业家精神一通过让企业确定并利用新机会，来帮助一个企业适应正在发生变化的环境。表12.2提供了一个适应性文化和非适应性文化间的对比。  

查看详情>> 约翰.科特——在哈佛商学院教授领导学——在20多年的时间里,—直集中在对商业变革主动性的成功和失败的研究上。在《引领变革》一书中，他指出了自满是如何破坏变革的努力："建立一种紧迫感对赢得必需的协作是至关紧要的……无论执行人员是在多么辛苦地推动，无论他们提出有多大的威胁，如果别人没有相同的紧迫感，变革的动力也可能远在达到终点线前就消失殆尽了。人们会发现有上千条狡猾的方法能拒绝在（改变的）过程中——他们真诚地认为这个过程是不必要的或是错误的——给予合作。" ?海斯基特（JamesHeskett)—起完成的权威书籍《企业文化与业绩》[CorporateCultureandPerformance)中，他们主张领导的主要功能就是制造变化。如果一个企业文化鼓励这种活动，它也会鼓励敢于冒险、积极主动、沟通和激发动力。 尽管这个建议说得很对，很多公司还是在采取变革上有些困难，尤其当他们已经长期取得成功的情况下。麦当劳是世界上最大一家连锁餐饮企业，并享有巨大的商业优势。然而即使它有这么多优势，麦当劳的(市场）份额还是在1998年开始下降。它的股票表现落后了，而且所在行业也正经历着消费者口味的变化。麦当劳做错什么了呢？首先也是最重要的，就是其最高管理层拒绝认可有必要进行改变。在这些行业变化和竞争者的侵犯面前，引用麦当劳当时的董事长的话说："我们必须要改变吗？不，我们不用改变。我们拥有世界上最成功的品牌。”当公司的业绩恶化后，最高层的执行人员们总是责备别人。他们公然地猛烈抨击持不同意见的人和负面的新闻报道，并将其归咎于媒体的错误理解。

查看详情>> 警告管理层有工作环境和业绩的问题，而且这些系统——及其所支持的跨职能沟通——帮助员工理解能推动业绩的组织间的相互倚赖。就像"斯普林菲尔德改制公司〃的首席执行官杰克?斯代克指出的那样，"在大多数公司里，没有人来解释一个人的行为如何影响另一个人的行为，一个部门如何依靠其他部门，所有这些在总体上对公司又有怎样的影响〃。 信息共享而不是信息管制有助于对话，并会帮助每一个人理解决策 是如何制定的，以及这些决策是如何与战略相联系的。当员工拥有了具有挑战性的目标并得到了关于其方法的反馈时，他们就会倾向于改善工作生产力。目标失去反馈和反馈失去目标都对激发动机没有一点作用。 你组织里的高级管理人员是否对员工的反馈有了坚定的承诺？在你的组织里是否有些实质性改善来源于员工的反馈？有没有可以让员工能直接向管理层提出反馈意见的畅通无阻的内部沟通手段？你的员工能否以直接和决策制定者接触的方式来向公司提出改进建议？你的公司是否对员工提供的反馈有所行动，并将结果传达下去（即使对员工意见的反应是〃不”？

查看详情>> 如果给你一百万美元让你去完成一件事情，你肯定会问的一个问题是"完成什么事？〃。如果回答是"过马路〃，你会怀疑给你钱的动机。如果回答是"攀登珠穆朗玛峰〃，你可能会怀疑自己完成此任务的能力。本质上，此问题便是被称之为"预期理论〃（TheExpectancyTheo-ry)在1964年由维克多?沃如姆（VictorVroom)首次提出的 基本前提。此理论是基于以下信条，在任何风险/报酬机会面前，员工将问自己三个问题：（1)我能完成它吗？（2)如果我付出努力将会发生什么样的正面或负面结果？（3)这些结果一定的情况下，此机会的真正价值是什么？沃如姆把这些因素定义为期望、手段、效价,如图11.3所示。 我们之所以提及此理论，是因为在你设计薪酬制度之前，必须首先了解一些人类动机的基本要素。组织的薪酬一般被认为在本质上是经济的?加薪、奖金等等。但奖励也可以存在于精神层面，例如赞誉、晋升或者只是表示欣赏。经济上和心理上的奖励可以在拥有杰出成果时同时使用。 我们认为薪酬制度就像人力资源的所有其他组成要素一样，要起到作用，必须和组织的战略意图相协调。换句话说，一旦确定了公司的战略方向，其招募、定位、培训、绩效管理和薪酬都必须针对职位规划、雇用、教育、训导和激励员工而一一特别设计，以增加实现此战略意图的机会。 此工作中的一个关键要素是确保员工会因其特别技能或行为受到嘉奖，而这些技能和行为将促进公司战略的发展。这些回报必须公正、公平，并值得为获得它所付出的代价。换句话说，要有吸引力，回报必须通过员工的检查，他们会自觉或不自觉地通过像〃预期理论〃这样的工具来评价此回报的价值。

查看详情>> 在"规范〃阶段，成员接受了他们必须作为一个集体而工作的现实，和谐与利益相竞争，并且开始按照团队成员同意配合的基础规定或标准来行动。工作方法的问题开始得到解决，程序变得更有效率，会议组织得更顺利并且按部就班地进行。给予和收到回应或正面的支持都能带来更大的鼓舞和赞同。团队成员感到更安全，冒险行动也多了起来。大体说来，成员对于团队的发展有了更多的满足感。 在"完成〃阶段，团队工作方法（的解决）紧接着就带来了速度与效率的提升。团队通过全面地参与，充满信心地应付问题。"双赢〃精神得到蓬勃发展，团队关系也得到了巩固。当集体成功地迎来事业的里程碑时，成员充满了强烈的成就感。成员对于团队所有目标的重要性都有了共同的承诺，每个人都走上了轨道。在这一发展阶段，团队变得有能力共同承担比他们每个人的努力所能产生的总数更多的工作。：为什么他们与其他团体不同？在过去的10~15年里，大家对自我管理的工作团体这一概念的兴趣在逐渐增长。早在1986年，《商业周刊》Week)便报道说,利用自我管理的工作团队的工厂，生产能力平均比他们的对手高出30%?50%。由于更多的管理者意识到，被授予权力的团队为满足变化中的员工的需要提供了一种途径，所以（组织的管理方式）正发生着改变。请记住斯蒂芬*科维关于"以原则为中心的领导〃的讨论——他认为领导必须了解并赞同其员工投身于有意义的事情的需要。