查看详情>> 一.主管的角色定位. 录像案例.汽车华尔兹团队的领导力 (剖析一名优秀主管的角色楷摸) 1.主管扮演的三大角色：班头+锄头+教头 2.从员工到主管的四大行为转变 3.主管承担着五项职能:(计划.组织.指导.协调.控制) 4.主管必备的六大管理技能. 小组Teambuiling活动:讨论并绘画主管的”形象物”. 二.主管的角色错位. 录像案例.新任主管崖莉上任后的行为失职。 (剖析一名新任主管的常见角色错位) 小组讨论。崔主管的行为错位在哪里?原因是什么？ 1.班组在企业中的位置与主管的职责： 2.业务骨干与主管角色的根本区别 案例剖析.一份对新任主管王静角色错位的辅导计划? 3.主管的角色认知是角色跨越的前提 (主管认知的三种倾向与认知扭曲的克服) 小组Teambuiling活动:OD镜像法角色认知练习 三.主管的三大角色与四大功力修炼. 一)主管的班头角色与”影响”功力修炼 l录像案例.主管崖莉对部属小范的”影响力”丧失 1.(柯维)领导力”以身作则”模型 2.主管的人格楷模与行为楷模 3.主管正确的”引导”部属之路 沟通+信任+理介+倾听 建立感情帐户. 4.如何将主管班头角色落地推进. 小组Teambuiling活动:部属心目中的主管楷模形象 二)主管的班头角色与”团队”功力修炼 案例剖析. 1.盖洛甫高绩效团队12条准则分析. 2.建立工作小组 3.主管的“激励部属”职责 4.主管的会议技巧 团队游戏:建设一支执行”拼图”任务的高绩效团队. 三)主管的教头角色与”相处”功力修炼 录像案例.DB公司行政主管辅导新员工的启示 1.主管是公司与员工的沟通纽带 什么是主管的”相处”功力 主管沟通的Jahair窗口 主管相处协作的5种方式 主管相处双赢的冲突管理 2.主管担负着”引导”与”辅导”部属的职责 主管的督导与绩效考核 案例剖析.一位同时被港大北大录取的女生, 3.主管的”培训与发展”职责 4.主管的适时授权与分工 角色演练.M医院医生与技工冲突实例演练. 四)主管的锄头角色与”执行”功力修炼 录像案例.TNT客服团队的执行力陷井. 1.主管的第一职责就是”执行”. 主管执行力与团队执行力 主管执行的特点及新挑战 2.提升团队执行力是主管当务之急 (注重三大关键点:a能力提升.b态度提升.c制度贯彻) 案例剖析.提升部属蒋兰执行能力的5项措施 3.主管的落实规划流程 4.主管的介决问题之道 角色演练.我们公司主管执行力瓶颈剖析. 总结.做一名出色的主管(班组长)---为崔莉制定”行动计划”.

查看详情>> 一.管理者必胜的思想武器---系统思维 1.导入.录像案例：面对死亡、IBM公司为何能大象重新起舞 结论：学习速度＞变化速度 系统思考+提升组织织领导力 2.系统思维的特点 3.系论思维是创新思维的基础 二.管理者面对的是全球化大系统 1.系论的空间概念 2.系论的时间概念 3.系统与公司组织---麦肯西14s组织理论 4.系统与公司战略---企业战胳发展系统 管理游戏.9点正方形练习 三.管理者系统思维的天敌--8种思维智障 1.管理游戏.执行一项团队拼图任务 2.8种学习皆障内含及其危害 四.系统思维与创建学习型组织 1.情景游戏：啤酒公司竞争练习： 游戏反思Teambuiling活动： 游戏结论：1.反应迟缓是啤酒公司破产的致命原因。 2.快速应变的思维基础是系统思考 3..系统思考的组织保证是学习型组织 4.没有组织领导力就没有学习型组织. 2、什么是学习型组织 彼得圣吉论述学习型组织 哈佛论述对学习型组织. 五、系统思维必须进行五项修练 第一项修练：如何超越自我 a超越自我的障碍； b“本我—自我—超我”的规律 c超越自我的五种方法； d实例练习 第二项修练：改变心智模式 a心智模式的内涵及特点； b心智模式支配人类的行为； c改变心智模式的三种方法； d实例练习 第三项修练：共同的愿景 a学习型组织必须建立共同的愿景 b共同愿景的三大要素 c建立共同愿景的步骤 d实例练习 第四项修练：团队学习 a学习的核心是深度汇谈 b团队学习的精髓 c团队学习的方法 第五项修练：系统思考 a系统思考的核心部：增强的反馈、调节的反馈、时间的迟延 b克服系统思考的八大障碍 c掌握系统思考的16大准则 大组活动：啤酒集团如何重新起舞? 六、系统思维与开发组织自我更新力. 1.运用OD变革三步曲模型.推进组织变革 第一步、介冻期：〈a.探索b.入门c.协议d.诊断〉 第二步、推进期：〈a.行动b.反缋c.改进〉 第三步、再冻期：〈a.巩固b.评价c.新的目标〉 2.实例剖析： a.时代背景：十八大标志中国进入新的经济发展模式阶段.企业必须 进入新的学习与变革时代. b.学习型组织Teambuiling活动 1.企业环境变化？ 2.我们应走向何方?(企业战略发展系统) 3.我们现在何方?(OD力场分析活动) 4.我们现状如何?(勒温组织变革模型) 5.我们如何达到彼岸?(OD行动研究过程模型) 6企业文化变革？管理系统变革？ 7.推进的步骤与措施 七.系统思维与组织领导力的开发 1.组织领导力是企业的系统核心力 案例剖析：联想集团的组织领导力。 2.组织领导力的四棒组合系统 第一棒领导力.帅才 第二棒领导力.将才 第三棒领导力.头才 第四棒领导力.兵才 案例剖析。乔布斯选库克。引发对组织领导力的反思. 3.组织领导力的结构与发展 1)组织领导力的演变形成 a.个人领导力--b.团队领导力--c.组织领导力、 2)个人领导力的提升 a.导入：今天需要领袖式的领导力. b.个人领导力的4大组成要素: a).战略思维.b).激情.C).热情.d).凝聚力 c.个人领导力与管理者思维模式的相关性 管理者6类24小类思维模式与领导力表现特征。 d.有效推进个人领导力的金字塔模型 a).楷模b).引导c).辅导 案例剖析.李嘉诚论述团队领袖与老板的区别. 3).团队领导力的提升 v导入：东凤日产华尔兹团队的领导力. a从个人领导力到团队领导力的跨越 领导力开发：a先天潜能、b后天开发、c后天无法开发（需团队互补） b团队领导力的互补： TEAM模型简介：不同工作团队的领导力互补. 案例剖析.360度互补的腾讯团队领导力 4.组织领导力的提升 案例剖析.未来的领军人物在哪里？ 1).TEAM模型与组织领导力4阶段最佳领军人物特征 2).企业发展三阶段的组织领导力。(创业阶段.发展阶段.成熟阶段) 3).创新型.模仿型.守成型.变革型企业的组织领导力特征. lTeambuiling活动：我们企业4阶段的组织领导力剖析。 5.组织领导力的归属---系统思维

查看详情>> 第一部分.企业战略与组织发展 一.企业战略发展系统 1.信息时代的企业战略发展架构 录像案例：IBM公司大象重新起舞 大组思考.IBM面对战略发展循环加速的挑战. 2.信息时代组织发展面对的二大课题： 案例剖析:紫露草的生命自我循环系统 如何提升组织的快速应变能力. 如何开发一个组织的自我更新能力. 3.案例剖析:2014年联想企业战略大转型. 小组讨论:反思联想的生命自我循环系统 第二部分.组织发展是组织行为学的拓展 1.组织发展的概念与历史使命 案例剖析：厉以宁(最迫切的改革) 2.组织发展的变革特性： a.核心是开发组织的自我更新力： b.的三种组织变革的类型 3.干预组织变革的七个方面 4.关于组织发展的五大类措施 1)个人类型的变革措施. 2)小组类型的变革措施. 3)群体类型的变革措施. 4)群体间类型的变革措施. 5)组织类型的变革措施 n案例剖析：记ZS公司生产部一次成功的组织发展案例 第三部分.组织发展与群体动力学 1.的变革基础:霍斯曼群体四要素模型 2.的理论基础:勒温群体动力学与群体动力埸 3.的动力基础:OB论述群体动力的三大源泉: n录像案例.群体动力学在汽车华尔兹团队 第四部分.的组织基础:学习型组织 1.学习型组织的内含 2.组织发展过程是5项学习修炼的过程 3.组织发展核心力是组织学习力 4学习型组织的七项行动 情景练习：啤酒集团竞争游戏 游戏反思:我们离学习型组织还有多远? 如何开发啤酒集团的自我更新力? 第五部分.组织发展的变革模型 一.组织发展的系统变革模型 1.系统动力学与组织系统 2.系统变革是的基点 案例:重启FM公司 二.组织发展的变革三步曲模型 1.勒温变革三步曲模型:1介冻-2推进-3再冻 2.力埸分析法 3.勒温变革三步曲实战演练 三、组织发展的行动研究模型 1.行动研究理论 2.行动研究模式的七阶段： 3.介决问题的过程方法 l案例:美教授咨询上海XM公司战略变革 四.组织发展的过程变革模型 1.组织发展的过程理论 2.有计划变革的七步过程 3.过程变革模型要点: 1、“组织发展”是相互作用的过程； 2、“组织发展”是一种系统的组织变革过程； 3、“组织发展”是规范性的再教育策略过程； 4、“组织发展”是一种以数据为基础的有计划的变革过程； 5、“组织发展”强调目标订立和计划过程。 n情景练习:飞机决策会议过程干预 n案例:莫师付帮助微软开发团队决策 第六部分、促进组织发展的相关技法 一.镜像法及练习 二.行为交流法及练习 三.角色协商法及练习 四.〝双赢〞冲突处理技法及练习 五.有关个体变革的5项技法 技法1.角色分析 技法2.交互作用分析 技法3.团队建设Teambuilding 技法4.调查反缋. 技法5.培训辅导. 案例:BST医院群体冲突咨询实例 六.关于过程促进的具体技法 1)解决问题的决策过程 2)群体决策的会议过程： 3)集思广益的思维过程 第七部分.组织发展实战练习(企业发展) 导入.企业战略变革模型 1.2014年公司环境变化分析: 2.2014年公司战略目标共识 3.企业文化变革研讨 4.公司现状及战略变革瓶颈分折-介冻 5.实施战略行动方案-推进 6.评估并制定新变革目标-再冻 总结:宗旨是系统开发一个企业组织的自我更新能力：

查看详情>> 1.前言.文化与创新 文化含义：霍夫斯坦文化4维度理论 实例分析.为什么中国在四大发明后再没重大发明? 2.为什么公司成为创新的主体. 录像案例：公司的创新主体. 案例分析：厉以宁(最迫切的改革) 3.企业战略发展系统 录像案例.IBM公司大象重新起舞. 结论：新经济.全球化时代..巨大的组织创新力挽救了IBM. 第一部分传统思维到创新思维的跨越 一、传统思维过程： 认知(组合)—分析—判断 情景练习.工程师思维的特点.(1+3=12) 二、人类思维的左脑与右脑 情景练习.(12点时针.分针). 三、人类思维的显意识与潜意识 情景练习.九点正方格(展示我们现有的思维方式) 四、人类认知三规律与传统思维 1.选择性规律：2.连续性规律：3.组合性规律： 情景练习.两张照片说明了什么？巴纳姆认知效应 五、传统思维的时间与空间观 1.空间系统的思维 2.时间系统的思维 情景练习.管理者因非系统思维导致失误. 六、传统思维到创新思维的跨越 传统思维的障碍小结 情景练习.传统思维视角的扩展 第二部分创新性思维 n导入.习惯性思维：认知－分析－判断 创新性思维：刺激－挖掘－冒险 情景练习.给思想自由的空间 人在同一时刻可做二件事情吗? 时间会延长吗?时间会倒退吗? 一.创新思维的含义 情景练习.联想小练习:接近联想 类似联想 相反联想 二.创造思维的特点：a独立性b求异性c联动性d多向性： 情景练习.创意思考：1.如何让石头在水止漂起来. 2.应聘谷歌失败以后. 3.哪种人在美国能混得更好? 三、创新思维产生的条件.须突破的定势： 情景练习.让思维拐个弯. 四、创新思维须突破的思维定势： 情景练习.突破传统思维定势的本田公司案例. 五、管理者创造力的内含： 1.创造力的含义： 2.开发创造力的两重意义： 情景练习.(哈佛)昭和--帕卡特公司案例： 3.创造力开发的三大障碍：1.畏惧、2.妄自菲薄、3.懒惰。 情景练习.高速公路车祸堵车. 六、如何进行创新思维 1.坚持创新思维的三特点： a.刺激(看.听.悟).b.挖掘.c.冒险、 2情景练习：在”认知”中学习”刺激“的8方法 3.情景练习：在”分析”中学习”挖掘”的8方法 4.情景练习：在”判断”中学习”冒险”的8方法 5.创新思维小结: 创新思维练习：剪大纸圈活动。 第三部分.创造性介决问题能力开发 一传统解决问题的方法 二创造性介决问题的方法 1、掌握问题点.2、提出创意3、确定方案.4、解决问题 三.创造性介决问题的程序 1.进入意境期.2.产生灵感期3.实践评价期； 情景练习：顿悟在创新思维中的作用〈二个顿悟案例〉 四.创造性地解决问题的步骤 五.集体创造性思考法(头胞风暴)： 创新介决问题案例：飞机失事案例练习： 六.实战案例：选择与投资理念匹配的创业团队. 第四部分、企业的管理创新 一.管理创新的内含 二.企业管理发展史就是管理创新史 三、企业管理创新的三大要素：a资本、b人才、c科技 四.企业管理创新的三大模式； 1.效益模式的创新2.文化模式的创新3.制度模式的创新。 五信息时代企业管理创新的10特征 实例分析.现代企业的14项管理变革 六、公司的科技创新 七、如何推进企业管理创新 1、塑造企业创新文化与创新环境 实例分析.（2014联想创新案例.） 2.管理者必备6大创新角色 3.完善公司创新组织与创新机制 实例分析.（海尔集团的创新机制） 4.开发企业自我创新能力（OD） 1)组织发展OD的含义. 2)计划性组织变革的模式： 3)推进管理创新的二大模型 a.模型一、(勒温)OD变革三步曲模型 b.模型二、OD行动研究过程模型 实战案例：记美OD教授在上海XM公司的（战略）咨询活动 5。管理创新实战练习： 勒温变革三步曲Teambuling活动。 培训方式：理论讲授，案例分析、情景模拟、小组活动、 大组交流、角色扮演、技能操练、录像教学

查看详情>> 导入语：全球经济动荡. 学习速度>变化速度的今天. 我们   学习组织行为学的战略意义巨大.. 一、广义行为科学概念 理论：1.行为科学的内含 2.人类行为的基本规律：   B ＝ f  ( P . E ) P-个人因素：个性特征与个性倾向性 E-环境因素：新经济.全球化. 中国经济发展模式转型 霍夫斯坦文化四维度理论  主题案例：IBM大象重新起舞 从三位大学生的求职路看行为科学的指导价值 应用指导：如何介决组织行为的快速应变 80.90后员工的行为特征与管理的切入点 实例： 1. 2013年联想战略调正的自我再生机制 2. 厉以宁为何提出企业内生机制再造 3. 企管理代沟”与80、90后员工的行为特征 4. 幼儿园入学考试与90后的李天一问题 二、狭义行为科学概念 (组织行为学 OB ) 理论： 1.组织行为学OB的内含 2.OB的五大研究主题：  个体行为. 群体行为. 领导行为.组织行为. 组织发展OD 3. 外部刺激--思维加工--行为产生  3.认知. 知觉的三大规律与巴纳姆效应   4.员工角色认知与行为管理.. 4. 新经济.全球化对组织行为学的新课题 主题案例：新员工蒋兰的行为偏离与行为管理 应用指导： 1 . 员工行为管理从正确撰写职务说明书开始 2. 企业”角色认知”及”角色期望”管理 三、人性假设理论 1. 经济人、社会人、复杂人、自我实现人的人性假设概念 2. 人性假设与企业管理模式的因果关系： 案例：皮格马利翁效应在中国青岛的再现 管理风格问卷调查 四、 个体行为研究 1. 人类行为的基本心理活动过程 内外刺激→需要→动机→行为→目标 主题案例：如何激励你的部属 2. 显意识行为和潜意识行为   录像案例：TNT集团招聘管理培训生 应用指导：运用OB理论指导科学面试与选拔员工 如何辅导员工确立”高执行力的执行意识” 3. 组织行为学五大激励理论及其指导价值 a. “马斯洛需求层系理论”.   应用指导：如何从员工需求入手激励员工 如何开展”员工满意度管理” 提升组织归属威 b. “双因素理论”  应用指导：如何分清’保健’与’激励’二大因素有效激励员工 c. “期望理论” 应用指导：如何开展有效的”目标面谈”  如何运用’目标行为’与’目标导向行为’激励员 d. “公平理论” 应用指导：用公平理论指导企业绩效评工作 设计科学的”员工薪酬管理体系”  e.” 强化理论” 应用指导：正确开展员工行为反缋与行为辅导 f. “内激励与外激励理论”   应用指导：指导设计企业激励金字塔模型 4. 个体行为理论是员工职业发展管理的基础   5. ‘”员工行为管理’’从正确撰写职务说明书开始.’ l 案例剖析：中美上海施乐公司的员工满意度管理 五、群体行为研究 主题游戏：完成一项团队拼图任务 1. 群体行为的动态研究与静态研究  2. 勒温的群体动力学理论 3. 群体行为维度理论及PAC自我心态管理  4. 如何提升群体的凝聚力 应用指导：群体的凝聚力 Q12问卷调查：团队凝聚力的12项要素   5. 如何将”群体”建设成 ”团队” 录像案例：汽车华尔兹高绩效团队的三大产出.. 6. 团队Jahair窗口与团队沟通、 应用指导：团队沟通、 小组活动：OD镜像法扩大Jahair窗口公开区. 7. 如何提升团队协作及冲突处理的效力  应用指导：冲突处理的效力 问卷调查：托马斯处理冲突问卷调查与行为反思. 8. 如何提升团队决策过程与决策质量的效力   应用指导：决策过程效力 小组活动：一次飞机失事的团队决策 六、领导行为研究 1. 杜拉克关于”领导”的论述 2 .领导行为研究的三个阶段   a领导品质理论、b领导行为理论、c领导情景理论. 3. 领导行为的三要素   a.领导者领导行为二大维度：1工作行为；2关系行为 管理者的四种领导风格； b.领导对象新生代员工的4大时代特征 c.领导环境信息时代管理重心的转移 应用指导：领导楷模 主题案例：三位职业经理人的领导楷模 4. 领导生命周期理论与情景领导 指导：情景领导  5.领导行为与高效领导力 a.史蒂芬.柯维关于领导力的论述 b. 领导力金字塔模型及其建设  层次一、”楷模”、 层次二、”引导、   层次三、”辅导” 主题案例：一次负向领导力的绩效面谈 l  应用指导：寻求对80.90后员工领导的切入点 七、组织行为与组织发展OD 一)  组织行为 1. 企业组织定义：开放的社会技术系统. 2. .麦肯锡的“7S + 新7S ” 组织理论  3. 新经济. 全球化时代组织的行为特征： 4.. 实现企业组织向学习型组织的跨越   5. 企业文化与企业组识行为上 主题案例：海尔集团最大的组织创新 二) 组织发展OD 1.组织发展 OD的背景： 全球经济变化..企业必须开发自我再生机制. 应用指导：OD行动研究  (开发企业再生机制.) 主题案例：(美) OD 教授在上海企业的一次OD活动" 2. 组织发展OD的概念   案例导入、瓶中花园的启示 OD的使命：系统开发组织的自我更新能力 OD的特证：系统性.计划性.参予性.自我性.过程性.学习性.  循环性； OD的组织基础：学习型组织 OD管理变革涉及的七项领域  案例：(美) 莫师付在微软(中国)的OD咨询 3. 实现”企业自我更新能力”的开发 a. 勒温”介冻-推进-再冻” 组识变革模型   b. OD行动研究理论与技法 应用指导：”介冻-推进-再冻” 变革模型  实战演练：.OD”介冻-推进-再冻” 八、总结

查看详情>> 一．OJT（在职辅导）概述 l录像案例：一次成功的绩效面谈 1.什么是OJT（在职辅导） 2.管理者教练角色的原则 3.管理者教练角色的要点 二、OJT（在职辅导）是管理者的基本职能 n角色演练：您是TNT集团的客服经理。。。。。。 1.管理者为什么要辅导部属： 2.OJT对管理者的6大好处： 3.OJT对下属的6大好处； 4.OJT对管理系统的3大好处。 5.管理者逃避工作辅导的原因： 三.OJT（在职辅导）在绩效管理系统中的价值 n案例剖析：联合利华绩效管理系统的教练角色 1、OJT在绩效管理系统中的定位 2、OJT在绩效管理系统中的宗旨 3.管理者在绩效管理系统的教练角色 四、如何有效推进OJT（在职辅导）. 1.OJT（在职辅导）的五大环节 a.建立绩效伙伴关系b.激发部属承诺c.制定部属的辅导计划 d.有效执行辅导计划e.评估辅导学习成效 2如何建立绩效伙伴关系： a.建立绩效伙伴关系的四项前提： b.扩大jahair窗口公开区.强化绩效伙伴关系： e建立信任——设身处地聆听 3如何激发部属承诺： a.激发部属承诺的GAPS准则 1、目标（Goals）部属的需要、价值观、工作目标及个人目标。 2、能力（Abilities）部属的能力现状，优势与劣势。 3、看法（PercePtions）减少盲目区与隐蔽区。 4、标准（Standards）组织与领导的要求。 b.管理者与部属在GAPS准则中的互动角色： 录像案例：罗易斯的GAPS准则练习 GAPS实例练习：列举你的一位辅导部属： 4.怎样促进有效的辅导学习 a.促进有效学习的关键要点 b.了介部属的学习风格：a实践b.思考c理论d.创新 c.协助部属完成学习风格的四维循环？ d.管理者及部属在学习循环中的角色与责任 5.制定部属的辅导学习计划 案例剖析.如何制定关于王静的辅导计划 a.确认部属学习需要 如何开展OJT的需求调查 收集OJT需求信息的5条途径： b.根据OJT需求：制定部属辅导目标 c用SMART准则将部属辅导目标拟定成计划。 d拟定辅导部属的实施计划。 6.正确实施辅导计划. a.BEST辅导面谈模式 B：行为描述：E：表达情感： S：寻求信息/建议行动：T：探讨下一步的步骤/结果 b..正向绩效辅导面谈5步骤 c.负向绩效辅导面谈6步骤 案例分折：吉姆失败的BEST模式谈话： 角色演练：如何对王静进行BEST辅导面谈 d.管理者常用的八项辅导活动： 1、正式工作教导；2、参加学习课程； 3、自学、阅读；4、向他人学习； 5、收集信息、回顾过去的经验；6、自我评估； 7、计划下的实践；8、督导下的练习、反馈 e.OJT在三个不同时期的辅导重点： 1、OJT初期：教导、引导、让下属尝试。 2、OJT中期：建议、指导、激励。 3、OJT后期：制度授权与任务授权、赏罚分明、制度化、习 五、OJT（在职辅导）必备的沟通技能 1、开发有效的反馈技能 正向绩效反缋.负向绩效反缋 2、问好问题的技能 开放式问句·探索式问句 封闭式问句 引导式问句 3.设身处地聆听的技能 六.OJT必备的介决问题的技能 1.管理者面临的四类问题 2..问题及问题点的冰山分析； 3.点、线、面三种发生型问题的解决方法； 4.全面解决发生型问题的程序与方法： 七.OJT必备的部属职业发展管理技能 1.职业发展管理公司的职责 2.职业发展管理主管的职责 3.职业发展管理部属的职责 八.执行辅导计划中的四个步骤： 步骤1说给对方听（说明-辅导） （1）有效果的说明方法：（2）说明的顺序： 步骤2做给对方看（示范-以身作则） （1）有效果的示范方法：（2）示范的顺序： 步骤3让对方做做看（实习） （1）有效果的让对方做做看：（2）角色扮演的顺序：a准备：b实施：c回馈： 步骤4修正结果（回馈） （1）回馈的效果：（2）回馈的循序：（3）决定下一次训练机会。 九、评估辅导成效的6项要点：

查看详情>> 一、 组织好自己  〈必须抓好二大管理〉 l 角色导入   1. 角色认知 〈干什么〉 录像案例：L经理管理角色的认知扭曲； 理论要点：业务骨干到管理者的四大转变 管理者扮演的六大角色 管理者的5项基本管理职能； 2、时间管理〈重点干〉 理论要点：柯维第四代时间管理理论 问卷调查：管理者在时间管理中的误区； 技能练习：有效开展第四代时间管理的8大步骤； 小组活动：每日工作时间管理表应用练习； 二、组织好部属  〈必须抓好四大管理〉   1、 目标管理〈方向管理〉 〈朝哪干〉 理论要点：经理人目标的三大来源 技能练习：目标管理SMART准则； 如何设定目标量化的标准； 角色演练：正确掌握目标面谈十步骤技能； 要点指导：管理者必抓的7项计划管理工作， 2、 绩效管理〈过程管理〉 〈到位干〉 理论要点：绩效管理系统4项要素及新理念 如何开展年末绩效评估工作 案例剖析：如何制定绩效辅导计划； 技能演练：绩效辅导的6步骤练习； 录像指导：SG公司年末绩效评估面谈； 角色演练：年末绩效面谈10步骤练习； 3、 团队管理〈整合力管理〉〈整合干〉   录像案例：一支成功的团队的历程 理论要点：团队建设的概念及其意义； 技能演练：团队建设的重点步骤 问卷分析：团队学习力问卷测试； 实例剖析：团队组合的技巧； 4、  人员管理〈原动力管理〉〈靠谁干〉 激励部属：理论要点：人类行为心理活动过程； 录像案例：如何激励你的部属 技能练习：设计企业激励金字塔模型； 激励技巧：从需要和目标入手激励部属； 选拔部属：人员选拔的程序 人员选拔的技巧 培育部属：如何从三方面培育部属 点〈在职辅导〉、 线〈年度部属培训计划〉、 面〈部属职业发展管理〉 情景领导：对80后、90后部属的领导探讨 满意度管理：员工满意度调查及其5步骤管理 三、提升执行力必备的五大技能 1、沟通与冲突管理技能  〈高效干〉 理论要点：Jahair沟通窗口及沟通6项原则； 技能练习：设身处地聆听技巧练习； 如何制定有效的沟通计划； 冲突管理：托马斯处理冲突问卷测试 双赢处理人际冲突的技巧； 实例练习：OD“镜像法”在沟通中应用练习； OD“角色协商法”在沟通中应用； 2、问题解决技能〈排障干〉 理论要点：如何识别问题、描述问题、找出问题点； 技能练习：点、线二类问题解决的方法； 实例练习：全面解决问题的8步骤训练； 案例练习：创新解决问题的技能； 3、授权技能 〈高效干〉 理论要点：授权的概念及其要点； 技能练习：如何制定有效的授权计划； 小组活动：如何开展授权三步骤管理； 4、职务分析技能〈基点干〉 理论要点：职务分析概念及职务投入产出模式； 技能练习：如何制定一份标准的职务说明书； 操作指导：开展职务分析的6项工作步骤； 5、情景领导技能〈有效干〉 理论要点：OB领导生命周期理论； 录像案例：情景领导四阶段技能： 1、命令 2、指导 3、参予 4、授权； 技能练习：情景领导实施技巧及要点。 四、整合：〈管理技能〉一次整合形成高效领导力 〈管理技能〉二次整合形成高效执行力 〈管理技能〉三次整合形成高效部门赢利模式  a、系统投入 b、系统转换 c、系统产出 l 实战诊断，企业执行力瓶颈现状调查及原因 l 培训时间：2天  或  3天  或   3天2夜、 ( 执行力系统赢利系统 ) 系统投入 1 〈干什么〉管理者资源投入 — 角色认知   2 〈朝哪干〉信息资源投入—目标管理   3 〈重点干〉时间资源投入—时间管理   4 〈靠谁干〉人力资源投入—人员管理   系统转换 1.〈如何干〉计划管理 2.〈到位干〉 绩效管理与现埸管理 3.〈有效干〉 情景领导 4.〈高效干〉 沟通与冲突管理 5. 〈放大干〉授权管理   6.〈排障干〉问题管理 7.〈整合干〉团队管理 系统产出：a股东价值、b客户价值、c员工价值、d社会责任 1 年末评估与绩效面谈 2 员工发展管理 3 员工满意度管理 整合：执行力赢利系统.确保系统的四大产出

查看详情>> 1、主管扮演的三大角色 信息沟通角色 人际关系角色 决策者角色 2、主管的三大能力 专业能力 决策能力 沟通能力 3、主管的四种工作风格 想象设计型 人际关系型 办事系统型 激励行为型 4、主管的角色转换 （二）时间管理 5、四代时间管理 6、处理并减少工作中的“救火”现象 7、时间管理的具体方法 8、四象限工作性质分析法 二、组织好部属 （一）目标管理 1、工作目标的类型 达成型工作目标 解决问题型工作目标 例行型工作目标 2、目标的SMART要素 3、如何实施MBO （二）绩效管理 4、绩效管理系统 确定目标--在职辅导--年终评价--发展计划 5、在职辅导 当前在职辅导面临的问题 主管应扮演的四种辅导角色 主管的情景领导法 辅导策略 6、授权 授权中存在的问题 可以授权与不可授权的工作 授权的流程 有效解决问题的方法 7、绩效评估 绩效评估系统 年终评估新理念 （三）人员管理 8、需要理论 马斯洛需求层次理论 赫茨伯格双因素理论 9、员工消极情绪分析 主管影响的二种结果 西安杨森激励机制 主管必须建立的沟通管道 10、沟通 Jahair窗口 个人沟通的五种风格的四种人际关系 如何同上级、同事、下属沟通 （四）团队管理 11、衡量团队有效性的标准 12、建设成功团队的四个阶段 初级适应阶段 不满阶段 高级适应阶段 生产阶段 13、管理团队的技能 创造价值 高工作质量和效率 高满意度