查看详情>> 一、对现代人力资源管理的认识  1.现代企业人力资源管理的实质与核心  2.现代企业人力资源管理系统构建  2.人力资源管理责任分解  3.人力资源战略规划的地位  4.人力资源管理的地位  5.人力资源管理的目标  二、人力资源规划能力  1、人力资源体系  2、现代企业人力资源管理模式  3、人力资源策略  4、制定人力资源规划  5、人力资源规划工作程序  6、人力资源规划项目与内容  7、企业组织结构构建与优化  三、工作分析能力  1.工作分析概述  2.企业工作分析的原因  3.工作分析的相关概念  4.工作分析要回答的问题  5.工作分析对HR各方面的影响  6.工作分析程序  7.工作说明书的含义  8.工作说明书编制  四、员工职业生涯管理能力  1、传统与现代职业发展重点的改变  2、职业生涯管理中的角色  3、管理者在员工发展中的四中角色  4、职业生涯管理程序  5、员工职业生涯设计与管理平台  6、职业生涯发展目标  7、职业发展通道  五、人员招聘甄选能力  1、人员招聘甄选能力  2、人员招聘“金字塔”  3、成功的招聘坚持“三个一”  4、招聘流程图  5、招聘准备内容  6、面试要点  7、面试方式  8、招聘手段有效度  六、人员素质提升和培训能力  1、人员素质提升和培训能力  2、培训的原因和方法  3、培训的流程和方式  4、受训人员选择  5、分层培训  6、深度培训  7、工作学习化，学习工作化  8、“战为练”的培训模式  9、培训方法一览表  10、培训“四级”评估体系  七、绩效管理能力  1.考核观念比较  2.考核变革  3.正确的考核定位  4.考核体系  5.考核“三要素”  6.考核要素与考核标准设计  7.考核方法  8.绩效管理流程  9.绩效管理实施原则  八、激励与薪酬管理能力  1.激励与薪酬管理能力  2.激励理论与激励形式  3.员工的需要并不只是物质和金钱  4.激励原则  5.可供选择的管控与激励杠杆  6.员工类型与激励手段  7.激励的时效性  8.薪资管理工作原则及内容  9.一般薪资架构  10.薪资政策制定依据  11.薪资调查工作目标、对象及途径  12.薪资调查内容  13.宽带式模式薪酬的设计

查看详情>> 第一单元——信任与合作 焦点指向 团队凝聚力的核心素质之一：高信任度的团队潜力无限 训练目的 信任是一切团队成员之间良好关系的开始； 训练精粹 通过特殊的模拟演练，让受训者强烈地、震撼性地体验到信任是一切良好关系的开始！受训者体验到平时无法体验的感受：勇敢尝试过去不敢尝试的想法与行为，走出舒适区，拥有创新意识； 问题解决/学员成果  岗位说明书只是要求完成任务，而没有要求建立在“信任”基础之上；  现场直观呈现团队成员之间信任度的重要影响力；  信任与他人无关，信任是一种能力，信任是一种心态； 第二单元——合作共赢 焦点指向 团队凝聚力的核心素质之二：共赢才是真正的赢 训练目的 让团队赢自己才能赢，让客户赢自己才能赢 训练精粹 通过特殊的活动，震撼性地体验到：人性的弱点如何阻碍人们的行为与合作；对话突破：如何克服人性的弱点，让客户赢，让企业赢，自己才能真正赢；联系企业现实问题，进行对话突破…… 问题解决/学员成果  让员工摆正企业经营中利益满足的优先顺序：客户---企业---个人。  让员工认识到团队合作制胜的必要性和重要性。  让学员突破自我界限及狭隘的部门意识，融入企业大团队协作共赢之中。 第三单元——忠诚与感恩 焦点指向 团队凝聚力的核心素质之三：忠诚与感恩 训练目的 用爱的心智力量化解一切难题 训练精粹 透过独特活动，使受训者深刻领悟到：信念决定行为习惯，影响绩效 爱的力量，摧人泪下，改变员工的习惯成为可能 问题解决/学员成果  高绩效产生于高效能的心智模式：信念、价值观、行为习惯等。  将爱的力量贡献于企业与客户，是品牌意识的最佳体现。 第四单元——负责任的力量 焦点指向 团队执行力的根本保障之一：团队成员100%负责任 训练目的 激醒责任良知，解决实际问题。团队兴亡，责任在我。 训练精粹 通过特殊的模拟演练，让受训者强烈地、震撼性地体验到负责任的重要！受训者体验到平時无法体验的感受：团队负责人肩上的重担、压力与痛苦，震撼人心、摧人泪下，许多因责任不到位的问题都迎刃而解…… 问题解决/学员成果 岗位说明书只是负责任的底线要求，不能保证100%的责任履行。  现场直观呈现不负责任与严重后果的直接关系，警醒自我反省行为后果。 品牌意识首先是集体负责任意识、共同目标感意识。本场训练让学员深刻体会到在企业品牌化进程中自己该做什么。 第五单元：沟通与理解 焦点指向 团队执行力的根本保障之二：沟通到位，工作才到位 训练目的 破解80%以上管理问题的症结 训练精粹 通过经典的沟通游戏，让受训者豁然开朗：沟通≠能说会道； 管理工作中，自以为是、自我防卫、个性差异、情绪矛盾，曲解等造成沟通障碍 怎样才能沟通到位，让企业内部更协调，外部更畅通，销售更有效，…… 问题解决/学员成果  沟通不畅导致企业内耗，隐性成本加大。团队协作沟通是纽带。  让员工认识到团队意识/凝聚力是靠沟通达成内外的共识。  让员工认识到沟通是解决问题的最好方法。 第六单元——团队是我、我是团队（塑造团队精神） 焦点指向 团队执行力的根本保障之三：团队精神 训练目的 使学员保持激情、战斗力的重要基因所在 训练精粹 通过经典的训练游戏，让学员深刻体验服从的重要性。 放下自我，达成团队、个人的成功。 问题解决/学员成果  面面任务、面对团队的发展与未来，个人如何定位  塑造“团队是我，我是团队”的核心团队理念 第七单元——目标与方法 焦点指向 企业执行力的根本保障之四---员工的创造性 训练目的 让学员认识到---承诺带来成果，方法远比困难多 训练精粹 透过生动活泼的脑力风暴游戏表演，让学员在快乐中体验：在取得成果的过程中，目标明确，坚定承诺最重要/ 方法永远比困难多/ 每个人都有创造性能力。 联系实际，突破企业各种难题。 问题解决/学员成果 员工会认识到自己对企业的贡献不仅仅是遵从，更重要的是贡献智力与创意。 员工在遇到困难时，会努力发现解决方法，而不是消极被动地等待上级指示，从而延误了问题解决的最佳时机。 有利于企业形成民主、开放、创新的软环境。 第八单元——成功与坚持（包括10-20个企业实战案例） 焦点指向 团队执行力的根本保障之五：员工的专业素质与综合素质 训练目的 激励员工以工作为导向自觉提升自己的素质 训练精粹 透过严格的游戏规则和经典活动，让受训者深刻体验到：素质与绩效关系；团队与个人专业素质、综合素质直接影响成败结果，切实感受自己的能量，彻底激发团队潜能；找到相信的力量，找到雄鹰般飞翔的感受； 问题解决/学员成果  员工会体会到：企业基业长青不仅是理念的问题，关键还在于专业实力的修炼。  让学员深深意识到是决心而非环境在决定一个人、一个团队的命运；  员工清楚地看到现实水平与企业要求的差距，从而自发地努力提升自己的综合素质；  相信的力量是伟大的。

查看详情>> 一、销售行为VS客户购买行为 1．前言 2．销售行为与购买行为分析 3.购买心里分析 4.转动客户心理的购买天平 5.给客户一个购买的理由 6．关于销售机会点 7．销售阶段与机会点 二、大客户销售的几个基本概念 1．问题点 2．需求 3．利益 4．购买循环 5．优先顺序 三、关于购买循环 1．销售对话的路径 2．销售代表的决策VS客户的决策 3．发现客户问题VS客户明了自己的问题 4．优先顺序的调整 四、SPIN与FAB 1．引言 2．何为FAB 3．把握产品利益 五、大客户销售对话策略 1．销售对话所隐藏的基本策略 2．购买循环的决策点 3．决策点处的“跳跃” 4．销售对话铁律 六、SPIN技术进阶 1．状况性询问 2．问题性询问 3．暗示性询问 4.需求效益问题询问 七、SPIN与PSS 1．关于PSS 2．SPIN与接近阶段 3．SPIN与调查阶段 4．SPIN与成交阶段 八、SPIN运用关键――准备 1．为何顾客不认可产品优点 2．如何从客户角度准备产品优点 3．如何从新角度认识客户反论 九、状况性询问进阶 1．状况询问的目的 2．于问题点 3．如何有效使用状况询问 十、问题性询问进阶 1.问题性询问 2.如何有效使用问题询问 十一、暗示性询问进阶 1．暗示性询问的目的 2．暗示性询问的对象 3．暗示性询问的影响 4．如何策划暗示性询问 十二、需求确认询问进阶 1．需求确认询问的目的 2．ICE模式 3．需求确认询问的时机 4．有效使用需求确认询问 5．需求确认询问的意义

查看详情>> 第一单元：情境领导是建立在人的价值观及对人性的假设 1、人的动机 2、马斯洛需求论 3、X 理论和 Y理论 4、领导素质概括哪些方面 5、管理方格图 6、常用的管理手段有哪些 7、描述你心目中的上司 8、你身为领导者却在做管理者的事，为何？ 9、描述你心目中的部属 10、为什么你累得很，员工却很轻松？ 11、为什么你的命令没人去执行？ 案例：不被重视的王小姐 第二单元：如何影响被领导者的绩效 1、领导与管理的区别 2、影响力产生的原因 3、实施影响力的方式与过程 4、搭建工作平台 5、职位、工作、活动的细分 6、实战演练 第三单元：员工状态的评估标准 1、准备度——工作能力与意愿的分析 2、员工状态的定义与分类 3、R1、 R2、 R3 、R4员工的特征有哪些 4、如何识别R1、 R2、 R3 、R4的员工 5、员工准备度状态之动态关系 6、员工状态的评估方法及工具 7、员工状态的情境录像分析 8、案例讨论 第四单元：领导者的应有行为 1、领导模式理论——情境理论 2、工作行为与关系行为的分析 3、领导风格：告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4分析 4、领导风格与员工状态的对应分析 5、领导风格的情境录像分析 6、7种实施领导的权力基础 7、权力基础与相对应的领导风格分析 8、实施领导的3个步骤 9、领导游戏：你的领导风格与团队部属期望的领导风格 10、综合案例研讨 11、领导风格改进建议 12、提升领导风格的层次与技巧 第五单元：部属授权 1、什么是授权 2、授权的层次有哪些 3、有效授权的6步骤 4、对部属授权的原则 5、何种工作可授权 6、授权不足或授权太多各有什么危害 7、案例：主管授权之后反而工作效率降低，为什么？ 8、什么是反授权 9、研讨题：如何处理部属的推卸责任或反授权问题 第六单元：掌握人性的激励 1、改善员工行为 2、掌握员工需求 3、管理人员对激励的认知测试 4、现代激励的三个基本理论 5、马斯洛需要五层次理论 6、员工激励技巧十二招 7、视频案例：经理人的一分钟激励技巧 8、视频案例：部属的工作表现每况愈下，如何激励 9、什么是负激励 10、负激励对部属的利弊 11、案例：海尔的激励机制 12、激励的五种力量 13、一般管理者常犯的5种错误激励

查看详情>> 第一部分：团队建设的前提 1． 企业文化与企业制度之间的关系 2． 企业文化—企业目标---企业制度之间的关系 3． 团队建设与企业价值观之间的关系 4． 价值观训练：新诺亚方舟 5． 如何正确面对与理解企业内不同员工的价值观 6． 价值观--大处统一，小处尊重   第二部分：高效团队建设的步骤 1． 赢在起跑线---选对人最重要---如何设定岗位的素质模型 2． 团队建设的60%、30%、10% 3． 如何设定岗位 4． 职责、目标与计划在团队建设中的价值 5． 育人的方式与阶段 6． 团队的结构化能力与木桶原则 7． 团队的激励、跟进、团队的留人   第三部分：高绩效团队的合作的六大要素 1． 团队合作训练—冠军团队如何工作？ 2． 团队合作的条件与团队合作的六大要素 3． 团队合作中可能遇到的问题分解 4． 团队合作中如何克服困难达成共识 5． 团队合作的过程控制手段 第四部分： 个人目标与团队目标如何统一 1． 成功？---我们的见解 2． 目标与方法的关系 3． 目标训练 4． 什么是目标？如何称得上是目标？ 5． 目标管理的流程 6． 如何设定目标统一各部门计划 7． 如何进行工作计划目标设定与标准分解   第五部分：团队中的分工合作 1． 团队成员测试 2． 团队成员的八大角色—如何但任好不同角色的要求 3． 案例分析：团队中领导的任务与职责素养 4． 录像：团队中的好领导的特点 5． 案例分析：团队中的执行者的任务 6． 不同特点的团队成员的优点与弱点   第六部分：团队发展的阶段 团队发展的五个阶段，团队的特点与合作对策 团队发展阶段中成员的需求与管理方式 团队发展阶段一：实战案例训练1—感觉差异 团队发展阶段二：实战案例训练2—渐入佳境 团队发展阶段三：实战案例训练3—纯熟默切

查看详情>> 一、职业经理人之角色定位与正确心态 1、 新时代的企业挑战 2、 从专业走向管理 3、经理人所面对的管理挑战 4、优秀经理人的角色定位 5、经理人的任务与基本心态 6、职业经理人的七个核心能力 8、 如何有效向上司建言 二、中层主管制定计划的技巧 1、 对计划的正确认识 2、 拟定计划的六个步骤 3、 如何取得信息 4、 如何发展行动计划 5、 计划的实作技巧—各类型工作的计划程序 6、 计划所面对的障碍及对策 7、 变动状况下如何调整计划 三、中层主管执行计划的技巧 1、启发部下良好的工作态度 影响部下的态度 2、组织原则与职务分配原则 3、带动您部门的行动-高执行力的打造 执行力的意义 执行力不足的障碍 执行力提升的对策 有效执行的关键因素 培养六个关键能力 成为高效能的执行者 4、下达命令的技巧 下达命令的八个注意点 5、沟通互动的技巧 沟通的真义 常见的沟通问题 人际沟通心理之窗 建立沟通的正确认知 有效沟通的八个技巧 调动沟通的积极心态 有效协调的技巧 6、有效的跟进技术运用 四、中层主管建立有效控制系统的技巧 1、控制的含义和方法 企业的整体体系系统控制 2、控制的工具 计划与实绩的差异管理图 3、问题意识的培养与解决方案 五、中层部门如何修正部门的计划 1、修正您的计划 修正的时刻 如何修正您的计划 2、修正您的标准 修正标准的时刻 如何修正您的标准 六、中层主管必备的能力培养 1、培养做出好决策的能力 决策的本质 方向性决策的流程 一般性决策的流程 2、自身领导力的提升 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 领导与管理的区别 领导的 6Ｐ特质 影响力产生的原因 实施影响力的方式与过程 权力等于你可能的影响力 领导者对企业的核心贡献—企业绩效提升 领导者的绩效来源 3、中层主管如何“管理”好自己的上级 如何有效向上司建言 如何处理与上司意见对立 如何帮助上司创造价值 4、发挥激励部下的技巧 激励与绩效 激励的四个挑战 您可选用的激励方法 5、学习“处理人的问题”的技巧 没有比做好每个管理动作更好的方法 处理人的问题 6、发挥团队的力量 熟悉带动团队的技能 建立一个团队导向的部门 7、培育您的部下 训练的需求在哪里 部下培育的有效进行方式 8、时间管理技巧  

查看详情>> 一、面试前的准备工作 1、如何有效快速审阅个人应聘简历 2、准备工作 面试环境设计 坐位选择的重要性 面试问题的设计 面试准备中应该注意的其他要点 3、提问的技巧 面试中五类问题及运用 1） 引入式问题 2）行为式问题 3）智力式问题 4）动机式问题 5）压力式问题 深入追问技巧 1）如何通过追问确保信息的有效性 2）追问的时机及方法 3）如何分析信息的真实性 4）灵活应对不同类型的应聘者 二、结构化面试技术 结构化面试的特点（优缺点） 如何设计结构化的面试提纲 如何应用结构化的面试模式 三、行为面试方法介绍与演练 行为面试介绍（优势与难点及其作用） 行为面试流程（结构化的行为面试流程） 行为面试过程中的技巧（如何观察、倾听、控制时间等） 四、其他面试中的有效工具 无领导小组讨论的实践运用技巧 投射技术在招聘中的作用与运用技巧 文件筐在招聘中的有效使用技巧 人员测评技术在招聘甄选中的作用与使用技巧 五、面试结束 如何结束面谈（需要注意的方面，包括薪资、职位、公司情况等）  面试评估的一般原则 如何进行面试评估（从那几个方面进行评价） 评估等级的应用（应该设立几个评估等级） 六、面试中常见的问题与处理 面试前准备中要注意的问题 面试中常见的问题及要 面试官需要避免的几类误区  

查看详情>> 一、正确认识领导 1.员工心目中的领导 2.领导角色的变迁 3.新型领导角色的变迁 4.领导与管理的区别 5.领导的 6Ｐ特质 6.影响力产生的原因 7.实施影响力的方式与过程 8.权力等于你可能的影响力 9.领导者对企业的核心贡献—企业绩效提升 10.领导者的绩效来源 二、领导风格 1.领导者管理方式来自对情境的正确认知？ 2.高效领导力来自主管与下属的不断磨合 3.管理者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为。 4.领导者者必须“随需而变”—视员工的情况而变； 5.整合组织目标、主管目标和下属目标的方法。 6.什么是领导风格？ 7.四种不同的领导风格及其特点 风格一：告知式领导风格 风格二：推销式领导风格 风格三：参与式领导风格 风格四：授权式领导风格 三、领导力来自影响力 1.领导者是通过他人实现自己想法的人，关键在于影响力？ 2.什么是影响力？什么是领导力？ 3.主管最有效的影响方式是员工自我肯定和自我激励。 4.管理者与领导者的角色如何在主管身上统一？ 5. 主管正确认知自身领导力影响力的方法。 四、领导者运用影响力提升领导水平的艺术 （1）领导者选人用人的艺术  用人的标准和方法 衡量员工发展层次的两大标准  a.工作能力 b.工作意愿  员工发展的层次：  企业员工的类型  选人的方法和途径 给优秀部署画像 发现并吸引优秀部署是管理者不可推卸的责任 选择明星员工的方法  领导者用人艺术 培养员工精进的技能（教练技术在实践中的应用）  创造员工成长的环境 激发员工必胜的态度 了解员工的需求与工作动机 如何对待不同类型的部下 领导服人的方式 （2）领导用权艺术 协调的艺术 激励的艺术 动员的艺术 授权的艺术 用权的艺术 权变的艺术 （3）领导者日常事务处理艺术 日常事务处理方法和艺术 协调人际关系的方法和艺术 （4）领导艺术运用要点 4、如何打造高绩效团队 （1）定位您的团队任务 （2）领导者团队沟通力塑造 通过沟通建立人际关系情感账户 领导者在团队沟通中语言表达的技巧 冲突与协调 会议管理中的沟通技巧