查看详情>> 1、薪酬管理的实战准备 薪酬管理从业者的基本素养、工作任务和职位气质； 确定薪酬原则：竞争机制引入、留住核心人才； 薪酬成本测算：国际人工成本的内涵、国内人工成本的内涵。 案例分享：打破“花瓶军团”的大锅饭 2、薪酬管理的基础及切入点----工作分析 工作分析的工作分析与职位评估 a)工作分析的原则、方法，工作计划、方案、工具以及操作过程； b)职位评估的工作七个步骤和三个常用工具。 模拟演练：工作分析的基本过程模拟 人力供求分析与薪酬行情调查 3、企业薪酬框架的设计 建立工资结构的指导方针 a)工资水平的行业、市场定位； b)确定公司的工资区间----最高最低工资、工资水平梯度； c)工作总量的划分----各类收入的比例。 案例分享：西雅图大幅提升最低工资的一些 设计工资结构的步骤 a)进行薪酬市场调查，以满足方针要求； b)结合内外部数据资料，确定工资指导线； c)确定公司工资结构的数量和分布； d)工资等级设计及评价。 案例展示：我们在哪？我们能够吸引谁？ 4、个体薪酬确定的个性化操作 激励性薪酬设计 a)薪酬管理与绩效管理的关系； b)激励比例的提高是现代薪酬管理的趋势。 特殊个体薪酬 a)企业元老、技术强人的薪酬与体系； b)特殊贡献人员的薪酬设计…… 模拟演练：无级变速的薪酬设计理念 5、薪酬制度体系化、文件化、标准化----建立薪酬制度 启示录：幸福企业的构建，路有多远？

查看详情>> (一)职场新人的沟通障碍  职场新人的困惑探秘： a)我国各类学校课程设置的不合理 b)工作的特点使然 努力走出沟通的瓶颈 (二)同理心---有效沟通的前提条件 案例分享：安抚打点滴的宝宝、说服宝宝穿衣服 同理心就是将心比心，了解他人的感受 同理心并不等于同情心 同理心不是天生，是可以培养的 缺乏同情心的人无法表达关怀、理解，达到融洽的人际关系 现场演练：同理心量表训练，出色沟通，达成成交 (三)如何与上司沟通 接受上司指令的技巧： a)携带记事本、整理装束 b)富有朝气地立刻回应、回应禁忌语言 正确理解指令 a)注意点：尽量具体化地向主管确认，不清楚就问清楚，但切忌使用反问句 b)倾听：让主管把话说完，后再提意见和疑问 c)使用6W、3H来理解 你“逆向授权”了吗？ a)你的使命是为上司提供方案，而不仅仅是挑出问题 b)给上司决策的机会，而不是给上司解决问题的“指令” c)给上司两个以上的备选方案----请示汇报的技巧 案例分享：给上司两个以上的备选方案，而不是更多地问题----请示汇报的技巧 定期与上司沟通：与上司沟通应注意的五个要点 现场演练：沙滩模拟，如何接受上司的指示? (四)部门间的横向沟通----协作与互助 部门沟通常见的障碍及原因分析 a)职责模糊时的扯皮推诿问题 b)进度不协调时的抱怨投诉问题—有争议事项的管理举例 c)观念差异时的争执与冲突问题 d)上级错位指挥问题 职责模糊问题的对错 a)真有模糊地带怎么办？----完善体制 b)能够让其他部门的同仁很明确你的职责与计划 c)尊重其他部门的职责与计划是你获得认同的关键 进度不协调时的处理对策 a)自己领先时：帮助其他团队分析是否存在工作量分配问题，寻找瓶颈 b)自己滞后时：寻找自己的问题，提升效率，寻求帮助 c)处理禁忌：分析事情本身，不要抱怨人 观念差异的问题解决 a)先看看我们的共同目标，围绕目标进行讨论，哪种思路更有利于目标达成 b)分析各自观念的优缺点，寻找整合的优势方案 c)处理禁忌：分析观点走向，不嘲笑观点本身 上级错位指挥时的问题 现场演练：头脑风暴，寻求答案,其他部门的上司错位指挥怎么办?

查看详情>> 破冰之旅：两熊酿蜜竞赛的启示 黑人与神灯 1、绩效考核的六大难题 考核责任主体的选择，究竟该由谁来考核？ “量化”的神话——非“量化”指标如何考核？ 如何采用权重制衡不同因素，分及权重的设定 研发团队的考核、跨部门团队的考核模式 如何减少考核中人为因素的影响 2、工作分析---绩效管理的基础 工作分析的性质和意义 a)工作分析的意义----人与事匹配 b)“e世代”----高度个性化的世代 c)“评事议人“与“评人议事” d)对人来说，差别就是一切 e)工作分析的内容----基本条件与期望条件 搜集工作分析信息的方法 a)职责与定位 b)工作分析需要的信息 c)工作分析所获得信息的应用 d)访谈法、问卷法、观察法 e)工作日志法、关键事件法、工作参与法 f)案例研讨 建立以结果为导向的工作说明书 a)工作综述、工作标识 b)工作联系 c)工作的职责与任务 d)工作的权限 e)工作的绩效标准 f)工作条件与物理环境 g)编写职位说明书 案例研讨： 工作规范的编写 a)以受过训练者或没有受过训练者为对象的工作规范 b)以判断为基础的工作规范 c)以统计分析为基础的工作规范 案例研讨 3、以工作分析为基础的绩效考核实施 创造绩效实现的管理基础 选择适当的评估工具和评估者 a)规范绩效数据来源 b)确保数据的真实性 c)评估者的独立和制约 绩效指标的筛选----工作分解法 绩效指标权重的确定----工作日志法，了解自己工作的“标准工时” 关键绩效指标(KPI)的厘定 ----《管理指标筛选记录表》的填写 猎狗和兔子的故事 ----关键指标的界定与周期性调整 指标设定的平衡原则 权重----进行平衡的工具，也是设置阶梯拉开差距的工具 指标量化的技巧 4、绩效结果评估的方法与技巧 绩效评估相对评价法： 简单排序法 强迫分布法 行为等级评定 末位淘汰 绩效评估绝对评价法： 关键事件法 叙述法 图表尺度法 关键绩效指标法 绩效评估基本方法 KPI（企业关键业绩指标） 关键事件法 日常管理要项 5、良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进 管理者的四个角色 管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意” 评估的潜在问题 进行辅导与正面/负面反馈 绩效反馈面谈 谁来做评估？ 聆听：最容易忽略的管理工具 聆听----情绪能量，给出适当的渠道和导引介质，让其正常释放 绩效改进行动计划（表） 沟通----没有绝对公平的考核，但是有可以平衡的心态 6、战略层面的绩效管理 以目标引导企业，以绩效指标引导管理 将浪费引入绩效指标—化成本区减少浪费

查看详情>> 第一部分：关键绩效指标KPI的识别与应用 一、绩效管理基础 中国企业六大管理难题 绩效管理假设与员工价值回归----不是所有的企业都适合做绩效考核 绩效薪酬管理的基本步骤 二、绩效评估的基本方法 食草与食肉：强迫分布法和末位淘汰制 关键事件法 多维度评价分析法----相关方参与3600考核 企业关键业绩指标（KPI） a)最棘手的任务：绩效评估 b)绩效不良循环图 三、工作分析与职位评估 工作日志----高效的职场工具 a)工作日志的意义 b)工作日志模板解读及填写阶段 c)工作日志填写误区；----远离流水账、糊涂账和阴阳帐 工作分析及工作说明书 a)工作分析的作用 b)工作分析的基本步骤和要点 c)工作分析的方案和工具 d)进行职位评估，建立工资结构的指导方针 e)完善工作说明书  四、绩效指标的确定和筛选 绩效指标设置的基本思路----平衡计分卡的基本知识  指标体系概述及概念解读----绩效指标洋葱图 职位价值链形成的垂直向量 绩效指标、关键绩效指标与关键成果指标 重要绩效指标筛选----管理指标筛选四因素  a)上司关注度 b)后工程关注 c)现况稳定性 d)任务（目标）关联度 绩效指标价值的确定和制衡 a)绝对数据计算法 b)基数扣除法 c)关键事件计分法 d)权重设定法 e)系数分层法 五、绩效反馈与改进 反馈员工绩效----尊重并坚决捍卫员工的知情权  共同制定绩效目标、实施计划 帮助下属达成绩效指标---管理者就是教练  提供员工表达对绩效评估意见的渠道 绩效晤谈的操作实务 第二部分：薪酬体系的规划与实施要项 六、薪酬管理的基础 薪酬管理从业者的素养 薪酬主管的工作任务及工作台设计 薪酬管理的基础工作  七、薪酬管理的实战准备 薪酬管理工作计划：现状分析、具体步骤、进度计划、支持（资源、信息、舆论） 确定薪酬原则：竞争机制引入、留住核心人才 薪酬成本测算：人工成本的内涵 人工成本分析：常用指标介绍、指标意义分析 八、设计工资结构的步骤 进行薪酬市场调查，以满足方针要求； 确定公司工资结构的数量和分布； 结合内外部数据资料，确定工资指导线； 工资等级设计； a)工资级差----最高最低工资 b)工资水平梯度----工资水平的行业、市场定位 c)工作总量的划分----各类收入的比例 九、建立完善的薪酬福利制度 工资形式：结构工资制、技能工资制、薪点工资制、提成工资制、计件工资制…… 薪酬结构设计： a)管理技术类薪酬结构 b)销售类薪酬结构 c)工人类薪酬结构 灵活的福利设计方案： a)模块福利、 b)核心福利 c)福利银行 d)无选择方案 e)最小灵活方案 薪酬制度的拟定 十、激励性薪酬设计----薪酬与绩效的差异与协同 薪酬管理与绩效管理的关系 激励比例的提高是现代薪酬管理的趋势 销售、技术人员的薪酬设计 重视团队激励模式的薪酬制

查看详情>> 破冰之旅：两熊酿蜜竞赛的启示 黑人与神灯 一、绩效管理的基本认知 1、绩效考核的六大难题 考核责任主体的选择，究竟该由谁来考核？ “量化”的神话——非“量化”指标如何考核？ 考核“标尺”的确定 研发团队的考核 跨部门团队的考核模式 如何减少考核中人为因素的影响 2、绩效管理的基础 绩效管理与管理假设 稳定三角结构 绩效管理的目的 过程控制：绩效考核与绩效管理的差异 绩效管理六步法 绩效激励模式 3、绩效考核流程 绩效考核的大流程 战略先行----减少茫然 障碍预设----减少盲目 确定重点----避免瞎忙 绩效考核的小流程 获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 二、以工作分析为基础的绩效考核实施 创造绩效实现的管理基础 选择适当的评估工具和评估者 规范绩效数据来源 确保数据的真实性 评估者的独立和制约 绩效指标的筛选----工作分解法 绩效指标权重的确定----工作日志法，了解自己工作的“标准工时” 关键绩效指标(KPI)的厘定 ----《管理指标筛选记录表》的填写 猎狗和兔子的故事 ----关键指标的界定与周期性调整 指标设定的平衡原则 权重----进行平衡的工具，也是设置阶梯拉开差距的工具 指标量化的技巧 三、绩效结果评估的方法与技巧 绩效评估相对评价法： 简单排序法 强迫分布法 行为等级评定 末位淘汰 绩效评估绝对评价法： 关键事件法 叙述法 图表尺度法 关键绩效指标法 绩效评估基本方法 KPI（企业关键业绩指标） 关键事件法 日常管理要项 四、良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进 管理者的四个角色 管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意” 评估的潜在问题 进行辅导与正面/负面反馈 绩效反馈面谈 谁来做评估？ 聆听：最容易忽略的管理工具 聆听----情绪能量，给出适当的渠道和导引介质，让其正常释放 绩效改进行动计划（表） 沟通----没有绝对公平的考核，但是有可以平衡的心态 五、自我修炼，团队构建----团队归属留人之路 绝技展示，让每个人赢得自信生长的机会 为下属寻找卓越的机会 工作技能砺炼---那个换模能手的骄傲 爱上口琴---那个穷小子因为一个廉价的口琴赢得他的一生 让自己跑得更快 读一本好书，给别人不一样的分享和启迪 为组织的每一位成员确定卓越的方向 多能工训练，让每个人找到自己工作上的最爱 多样的娱乐项目，让每个人展示自己的绝活 多重表彰的途径----邮件、微博、专栏等等 改变批评的方式，让每一个人在尊严中工作和生活 六、人才的留---跳槽的原因及对策 留才招数：用特殊的方法证明我爱你 招人不如留人 偶尔SOHO 用特殊福利证明“我爱你” “把鱼子酱罐头做小一点 “关键时刻的经理” “其实不想走，其实我想留” 容人之短，用人之长 该走的走，该留的留 别指望留住所有的人 怎样判断哪些员工辞职时 可以挽留？ 减薪留人两不误 交好知识的接力棒

查看详情>> 1、问题一：绩效管理是HR的事情，其他人事不关己，甚至是坐山观虎斗的心态----绩效管理的基本认知 绩效管理是组织成员全员参与的系统活动 a)每个企业人都是绩效管理的主体 b)绩效管理是所有从业者工作的核心杠杆 c)没有绩效概念是不合格的职业人 d)个体行为与结果导向理论 管理中野蛮行径和假慈悲----“中子弹杰克”给我们的启示 绩效管理的要义 a)“管人”是管理的核心要义，是主管区别于专员的根本 b)“理事”关键在个“理”，理清思路和头绪是关键，不是蒙头去做 c)绩效管理的目的是通过建立工作评估体系，实现目标正导向 绩效管理的思路和框架 a)绩效管理大循环 b)绩效考核小循环 c)绩效评价的微循环 2、问题二：指标选择、量化、核算出问题---被考核者、考核者、公司高层都不满意---绩效管理中的量化技术 给我的指标我无法掌控：被考核者不满----绩效项目的设定 a)考核项目的四大导向：收益、效率、成长、安全 b)推动企业业绩增长的四个因素 c)考核项目的三个维度QCD：质量、成本、时效 d)职务说明或者职责描述中归纳考核项 〖案例分享〗从某公司客服专员的工作说明及考核表研讨考核项确定 e)从工作计划中归纳考核项 f)从组织目标和要求中归纳考核项 g)考核项目归纳的工作任务流程阶段法 〖案例演练〗随机抽取一个简单的管理因素了解流程中的考核项 数据采集困难，考核费时费力，还难能确保准确：考核者不满----考核项目目标数据的确定方法 a)内部历史数据法 b)外部竞争数据法 c)假设-求证法 d)其他数据来源：公司目标、同行数据、国标行标及法规、顾客要求、组织资源等 公司没有订单，可以是绩效考核一片红旗飘扬：高层不满----项目权重的应用 因素的类别 a)操作权重---不同工作基准 b)级差权重---拉开档距，强化奖惩 c)平衡权重---部门间平衡（一般适合于定性考核项目） d)宏观制衡权重----销售指标、资金收益率等权重 绩效项目权重值的确定 a)原则下的经验法 b)前置因子判断法 c)权重项目配分的注意事项：变动性、瓶颈侧重原则 〖案例分享〗从某电子包材企业的考核系统看权重的设定 考核评分规则仁者见仁，HR似乎面临数理统计知识的缺乏：HR压力重重----如何制定考核评分规划---演绎法 a)经验增减法 b)间歇增减法 c)难易折线法 d)扣分法 e)基准的设定与应用 3、问题三：绩效管理的相关方都认为，我凭良心做事就可以了，让别人去说吧，忘记了良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进 绩效管理从沟通开始 a)项目推进前的热身沟通 b)展示标杆企业或部门因绩效管理到来的变化 c)寻找并展示绩效管理对于每个人的价值 绩效项目实施过程的沟通 a)考核项目的设定必须依靠从业者---禁止背后开枪 管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意” b)考核绩效的记录过程就是沟通确认的过程---你记黑账了吗？ c)以公众的方式解决组织的困扰而不是线下操作 绩效面谈的技巧 a)绩效考核前期面谈----使命共担、自我激励 b)绩效考核中期面谈----责任承担、工作指导 c)绩效考核后期面谈----着眼未来、顾全大局 绩效面谈的操作要点 a)绩效面谈的时机----及时但不撞枪口 b)绩效面谈的地点----有助于平等、平和沟通氛围的环境 c)绩效面谈的场合----扬善于公堂、归过于私室 d)绩效面谈的态度----聆听：最容易忽略的管理工具 e)绩效面谈的角色----领导、教练、朋友、亲人 〖案例分享〗从晤谈的场所和座位看绩效晤谈的心理机制和效果