查看详情>> 这两天有幸听了一位专家的课程，《培训师实战提升课程》，真是开眼。针对我所注意的点（因为没有全程听下来，所以不能谈系统），谈谈自己的感受，和同仁分享吧。  1、后生可畏----这个专家80后的，一直宣称自己考察了多少企业，走过了多少工厂，积累了多少见识，讲过了多少课程，有多么高深的见地，有的真理似地短论只有在他的课堂上才能听见，出了这个课堂就没机会了……呕的我浑身出汗，现在的年轻人是真敢说啊。我不反对包装，但是，如果你把一个核桃说成一个地球，毕竟有欺骗的嫌疑吧。一个能够以讲课为生的人，一定要专业啊（这个专家其实在课上也反复重申到），这个专业就包括你的内容和形式要相符，文质彬彬，然后君子啊。我劝告所有在讲台上和将要走向讲台的年轻人们，厚重自己，才能施教于人。一个年轻人不缺胆识，缺的是见识和认识，要知道人应该有羞耻心，人而无耻，不知其可。  2、概念化-----在专家课上，提出了很多的概念化的理论，精炼词句，便于记忆，我觉得很好。前提是你的所谓的理论要经得起推敲，要有验证和成功案例，尤其是课上的案例。比如刘子熙老师的“话打”、“手拉”等就很好，容易记，也易于实践。但是如果你的理论只是个框架，或者只有摆设性的东西，我觉得就不要弄得太玄乎了，什么五行、六步，等等，有噱头的嫌疑。华而不实。  3、谈话涉及的内容----该专家把《易经》说成是算命的，把《道德经》《论语》说成是当时很浅的语言，现代的人可以想怎样理解都行，更有甚者，在酒桌上，课堂上开孔子的玩笑，高谈自己的对圣人圣书的不恭不敬……分两点说，一，历史都值得尊重，曾经的沉淀是几千年的传承，岂是你一个30多岁的“讲师”颠覆的了的。自创我不反对，但不能目中无人，更不能忘记了传统和祖宗。二，你是在山东讲课啊，就如同一个人在广州讲课，总是说广州过去是个蛮夷之地，蚊虫遍地，人文不兴，民风怪诞，啖食孩童一样啊，诸位，你感觉如何，我当时是在饭桌上站起来提醒了他一句：*老师，山东是孔孟圣人家乡，山东人对圣人们还是很敬重的。年轻人注意，你所谈话的内容请注意措辞，你可以不说，说出来的要保持起码的尊重。  4、言行要一致----专家说，他自己用了三年时间练习让自己闭嘴，我很能理解，年轻人有很强的说话欲望，我支持，然后他说，自己现在可以做到几个小时不说话，呵呵，我服了，除了下课没人找他说话外，包括在饭桌上一直滔滔不绝……专家在课上一直强调，察其言，更要观其行，行为的变化才是培训师需要注意的，我完全赞成。但是一定要讲师自己先做到啊。（待续）

查看详情>> 已经接触企业培训10多年了，做职业培训师也有5个年头了，每年能够接触几十个企业，很多企业一年能够做20天的培训，在接触中也积累了很多的认识，在此谈一下我的很肤浅的一些认识，供同仁参考。 1、整体的管理队伍素质水平不高 大多区域性的经济实体，管理者们相对来说信息掌握的不复杂，眼光也比较单一，思维单纯。带来的是管理上的技术和手段不多，比较稳定和保守；思维上放不开，会经常有可能局限在方式方法上而苦闷；上行下效，师徒相承，经验交流大于外部学习…… 我的建议：公司应该从一级层面开始重视人员能力的提升。作为一个先要长足发展的企业，根本有两个：核心技术和人员能力水平。核心技术体现在产品和产品质量上；人员能力体现在客户服务和异常解决的熟练度上，抓好这两个问题，就是抓住了关键问题。 管理者队伍是员工的表率，他们的能力表现直接代表公司的能力水平，抓住了管理者，就抓住了员工队伍。 做好管理知识的普及型工作，做好管理工具的应用和权变，做好管理思维能力的训练，只有这样，才能抓住管理者。 留人留心，留心就要留意需求，管理者需要成长，学习是成长的土壤。 2、大部分公司的管理水平整体上还在初级阶段。中国改革开放虽然已经发展了30年，但是，如果把眼光主要钉在业务指标上，管理就不会上台阶。 每一阶段的发展都会有个阵痛，思考一下你的企业有几次阵痛，就知道自己经历了几个阶段的发展。 管理水平的提升动力来自于两个方面：主动提升和环境倒逼。被环境倒逼是很痛苦的，就像在泥沼里挣扎的人儿，看到在下沉，就挣扎一下，一挣扎，沉得就更快……你是采取了哪种动力？ 企业的生存环境在发生变化，这些变化不单单是来自于互联网、物联网、资源平台、资本运作、借鸡下蛋等新鲜的名词，更多的是来自于新新人类的挑战，来自于新技术的挑战，来自于新的消费理念的挑战，新的客户需求的挑战，新的经营模式的改变。过去的依靠点子改变命运的机会少了，依靠一个人拯救企业的时代过去了。 经营是为股东服务的，管理是给员工和客户看的。好的管理不一定能带来好的效益，但是，不好的管理一定会影响绩效。不管你领导者多么会经营，只要不会管理，就像男人只顾挣钱，不会安排好打理家庭一样，你就陷入了一个无底洞，大量的成本会吞噬掉你的盈利。 3、凡事从领导做起。我总是听到诸如：多培训一下他们吧，我这些都懂得；用心就行，学那么多真有用吗；主要问题都在他们身上……之类的话语。真实情况是：大多数高层领导管理基础很薄弱，从一个高级业务员，直接跃升为去上MBA、EMBA、总裁班，中间的那些基础管理知识和技能全部断层，还不好意思下来（或者根本不想）补课。于是就总是拿着哪些高级版的经营发展的东西要求下属，什么战略啊、什么资源平台啊、什么全脑思维啊，什么综合思考啊。这些我感觉在很多企业会有，大部分企业高层和下面有管理脱节现象。 所以有时候我想，我想问问高层领导们，你真的自己在使用PDCA吗？你真的在按照计划行事吗？你真的知道命令和要求的SMART原则吗？要是你不知道和精通，下属们学会了怎么半？结局是：有一个企业老板坚决不培训，他的理由是，培训好了，下属们都跑了。其实内幕是：下属的管理能力赶上甚至超过上级了，不服气了。 所以，我认为，所有的培训，应该从高层开始，高层学会和掌握了，再往下面推进，涉及到简单和掌握的，可以带过就是。高层不光要关注经营，更要关注管理，你可以授权，但是你不能不懂。 4、企业管理说复杂就复杂，说简单就简单，是有规律的。大多数企业在发展中总结的经验就是规律性的东西。西方的管理比我们发展早了200年，一定有我们值得学习的，德鲁克的管理理论，法约尔的管理思想，科特勒的营销体系都是规律性的。学习规律，是走捷径的一种选择。 在掌握规律的基础上再融入自己的经验性的东西，才是有比较稳妥的。 5、没有比复制人的能力更重要的了。各位企业管理者请多多关注这些。 肤浅的见解过于粗糙，有不周之处在所难免。请于谅解。

查看详情>> 最近比较关注工业机器人，因为大家都在喊，工业4.0时代来了。 因为机器人的快速发展，有些人开始担心人类的未来，说未来的世界有可能是机器统治的世界，人将沦为机器人的奴隶，所谓的智能危机。 哈哈，闲得没事，还担心彗星会撞地球，结果，彗星没撞成，预言家倒是先撞死了。智能危机也是如此。倒是《猩球世界》更有可能些。 有人问我为什么吗？我自己回答：因为，人是生命体，是具有万能的创造力的生命体；而机器，即使发展到具有思维能力的，也不是核酸生命体，至多也就是程序的执行者，而不是程序的编程者。 不记得哪一位企业家说过这样一句话：你可以拿走我的一切，只要把团队留给我，我会做在沙漠中重建一个绿洲。 人，只有人，才是企业的真正地财富。 基于产品的企业经营，会把打造产品放在第一位，产品过气了，企业就倒了，柯达是也。 基于业务模式的企业经营，会绞尽脑汁构想所谓的商业模式，而商业模式根本就是水中月，镜中花，随时都在发生着变化，从来没有一个应万变的模式，德隆系因此倒了。 基于客户需求的企业经营，天天喊着客户是上帝，客户永远是对的的企业，身心疲惫，痛不欲生，本是一件修德积福的事业，却因为N多个客户无厘头的要求，变得疲于奔命，海尔现在就陷入了这个泥沼。 基于客户价值的企业经营，才是企业永续发展的根本。而能够了解和提升客户价值的，只能是那些有价值的人才。所以，我认为，一个企业的最值钱的永远不是技术、产品和模式，而是能够创造这些价值的人才，有价值的人才。 PE（私募基金）是社会上最活泛的资本虚体，他们投资一个企业的标准之最重要的是，是否有一个值得投资的人才团队。 衡量一家企业的标准，不是你的资产增值了多少，一定是要衡量你的人才增值了多少，增量了多少，这才是真正具有想象空间的。你同意吗？ 中国企业从人口红利的资源主义，走进技术为先的能力主义时代，脚踏进来了，脑袋还在门外。嘴里喊着以人为本，满眼的指标还是业绩、利润和成本，舍本逐末的作法在中国大地上比比皆是。这倒是符合现今社会的竭泽而渔的做法，不过，真的是很危险的事情。 前几天和一个老总在飞机上闲聊，当得知我是企业顾问的时候，他的感叹是：现在最难的是没人，而不是没有产品和市场。在他嘴里的所谓的人指的是能干的、有责任心的、有想法的。我心想：不是你一家这样啊，幸福的企业各有各的幸福，不幸的企业都是一样的痛苦。 万通集团的老板冯仑说过一句话：做好事业，顺带赚钱。我很认可这个理。 在11月份的一次私董会上，和几位老总探讨企业的发展，碰撞出一个火花：凡事你要清楚你要的是什么？你要钱，什么赚钱就可以干什么，不存在跨界和跨行；你要事业，就不要什么都做，因为你不都擅长，隔行如隔山。与大家分享。 企业的经营环境在更新，客户需求在更新，产品在更新，服务模式在更新，但是在我们的很多管理干部心里，人员能力的更新是被忽视的。实际上，只有人的更新，才会有其他的更新。员工的知识更新、态度理念和认知的更新、工作方法技能的更新，也就是人才的成长，才是管理者最应该关注的。有些管理者总是把观念的更新放在嘴上，反复地强调，大会讲小会讲，寄希望于通过更新员工的理念产生自动更新力，这种理想主义的做法在国有企业大行其道，其结果是员工心态疲沓，形式主义盛行，嘴上喊得凶，墙上写得明，心里不认同，行为不变动……有没有尝试多多的通过工具的提供应用，方法的明确规范和知识的丰富普及提升来更新员工的能力？ 建立一个人才提升的机制，配套一个人才发展的系统，改变人才认知的模式，设计一个人才成长通道，建设一个人才价值呈现的平台，这些，才是管理者们和企业经营者经常要考虑的事情。 什么是人才？每个时代每个企业的定义都不同。 战争期间，能够冲锋陷阵的，带兵打胜仗的，就是人才；建国初期，能够与民同甘共苦，稳定局面的就是人才。改革开放，能够优先致富的，就是人才；胆大敢干，敢于突破创新，敢于承担的就是人才；有脑子，有路子能挣到票子的就是人才。在业绩导向的企业，业绩第一的就是人才，业务能力强的就是人才。在市场导向的企业，客户维护度高的就是人才，开发市场能力强的就是人才。在规范化管理的企业的，职业化程度高的，就是人才，专业度高的就是人才……不同的时代，不同的企业经营理念，对人才的定义完全不同。飞力达的人才是一个怎样的定义？ 不同层级的员工，人才的标准也是不一样的，这也是企业管理者需要注意的。按照智慧的特征，我把企业员工分成4层： 普通操作层面的员工，人才的标准就是尽职尽责，严格按照要求的规章和流程行事，不逾矩，不迁就。不求想得对，但求做到位。如果流程和标准有问题，这是管理者在毁灭人才。 经验层面的员工是企业的业务人才，但是，麻烦的是经验这个东西是个双刃剑，他成就了员工的过去，但也会阻碍成长和未来。人才的标准是学习力强、正向、积极和创新。 结构模式层面的员工是企业的财富，也是企业的敌人，他们的创造力最强，破坏力也是最大。他们处在理性思考和感性思维的融通层面。他们善于从工作中总结提升经验，并升华成做事的模式和共性的方式方法。人才的标准是认可企业文化，保持和决策层的高度统一。 理论层的员工是企业的必须。来自于前人积累的和自己心得的经验知识，来自于他山之石的标杆做法，通过这一层次的人才变现成企业的生产力。最可恶的是，可能会好高骛远，纸上谈兵，重战略轻战术，摊子铺开一大片，一样事情也不会干。人才的标准是项目操作能力，把前瞻性、理论性和企业的实践有机结合的，实效的提升企业的绩效。 那些不符合现在企业生存和发展要求的员工，企业怎样对待他们？ 1、确定明确的目标。你要什么？什么样的标准？什么是你坚决反对的，什么是你坚决支持的？要让所有的员工了解你的目标，人才经营的目标，人才使用的目标，人才发展的目标。 2、强制的使用目标要求你的员工。不符合标准的，给与机会更新；不是自主更新，是强制更新，就像司机违规要参加学习班一样，就像GE的企业大学一样，通过强制的学习和训练，让跟不上发展的员工发生改变。 3、千万不要让错误的绩效考核毁了你的人才系统。绩效管理的指标设定，一定是符合人才发展的原则，错误的指标权重，会让你的员工无所是从。 4、慈不带兵，义不理财。有舍有得，不舍不得。总是要纯净掉你的系统，才好实施你的要求。 人才的选育用留，“选”是标准，是用的实际体现，“选”“用”结合，是关键。在选无可选之时，“育”是关键。从进入企业到离开企业，员工得到了什么？企业得到了什么？这个企业一定要算清楚。人本管理的实质就是要兼顾到个体的利益。岗前培训，岗位辅导，经验分享，自主学习，这个成长的过程是要企业帮助员工设计的。如果管理者只是使用员工的才能，江郎才尽之时，就是员工离职之日。 我接触过很多跳槽的员工，他们对于原有企业的评价有惊人的一致性：没有发展空间，感觉总在支出，有能力储备被透支的恐慌感，有待时间长了会荒芜感。 以此文引起所有管理者的思考。用老话说，我把孩子交给你了，你就把他当做自己的孩子管教吧。

查看详情>> 其实是很久没有动笔写东西了，一方面是觉得自己还不够著书立说，显文应市的资格；再有，也是懒，思考还是愿意的，就是懒得总结和沉淀。 感于和飞力达合作两年了，接触了很多的飞力人，对飞力达的文化等也有所了解；主要的，是我从所接触的飞力达员工的身上，看到这个企业有我所喜欢的东西，和我的志向情趣相投，所以决定答应人力资源部培训经理的安排，给正在成长的飞力达献上一些自己的见解和思考，供大家参考。 从企业到管理培训行业，职业路和人生路给了我很厚重的礼物：让我变得越来越清醒、清楚。以我几十年的工作经历和上千家咨询服务，我感觉：做企业运营、企业管理是一门很大的学问，更何况到现在，中国的企业也没有总结出一个成型的运作规律，供市场参考。 进化到今天的中国企业，面对着N多的诱惑和疑惑：战略转型、战略整合、资本运作、产业链、创新、精细化、人本管理、机器人……从运营到管理，中国处在一个动荡的时代。并且，这个时代比任何一个国家的同阶段更复杂和更多变。时代对企业人员的考验也前所未有的严峻，更何况，这个经受考验的队伍并没有经过系统的专业的学习……可贵的企业人，在踯躅中前行。 在我的课上，浅谈过中国企业发展的几个阶段和几个运行系统，在此我重申一下，帮助大家深入认识。 几个阶段： 1、物本管理阶段。在这个阶段，企业缺少技术、设备、资金、产品研发，不缺的是精神和大量的削尖脑袋往里钻的非产业人员。热血的口号、打鸡血似的激励、国家和民族的使命、和美帝国主义对抗的民族主义形成了这个阶段特有的管理手段。无私的奉献、大公无私、舍身为国成为这个阶段的主旋律。经济层面的管理和领导基本上被军事建制的行政管辖和政治化的无智所取代。绝对的精神层面的取代了物质层面的。这个时代产生的影响，一直延续到今天。50、60年代的在职企业人，很多的思维和观念层面还时时的浮现出物本阶段的油花。而恰恰是这些没有与时俱进的油花，漂浮在今天的企业运营尤其是管理的各个空间，使得现在的企业管理变得似是而非。比如，过多的提出奉献、敬业、责任、忠诚等，而组织不提供对等的投入；过于注重文化，而忽略不断更新组织的运营结构和科学的治理系统；问题动辄上升到责任甚至人格层面，而忽略能力的定向培养和人岗的合理匹配…… 时过境迁，彼时能够让今人留恋的最有价值的应该是----领导力。从严要求自己，打造个人魅力，成为技术权威，公平公正待人，关心员工生活而不只是工作，有热情更有理性，有远见，舍得投入……这是这个阶段给我留下的宝贵财富。 飞力达的管理人员要着力打造自己的领导能力，给员工更远的眼光，更大的舞台和更光亮的前途，使众人随。上下同欲，贯通气血，不单用科学的体系管理组织，更重视用组织的魅力吸引同仁志士。打造一个有血有肉的飞力达，这才是中国特色的企业模式。西方的技术文明永远达不到阿凡达的水平，那不是一有秩序的系统的世界，那是一个生命体。而让一个组织成为生命体的，管理者是肾脏，动力的源泉。 2、事本管理。这个阶段主要集中在改革开放时期。国企改制、个体萌生、外资代工进入，一切欣欣向钱看。速度、速度、还是速度；结果、结果、就是结果。所有的人把头埋进进效率里去，好像如果不提效率，就没有价值一样。 这是个浮躁的时代，喧嚣的时代、混乱的时代。没有了愿景，没有了精神、没有了底线。一切的规则能打破的全部打破，不能打破的全部颠覆，这是一次世界史上罕见的洗脑。从此，中国经济进入了一个猪也会飞的年代。 物质激励成为本阶段的主要管理形式，一切变得那么简单，那么简单，钱能使人推鬼，人鬼没有了边际。物质激励开始正式登上企业的管理舞台。鲶鱼效应、萝卜加大棒理论、马斯洛需求理论大行其道。君不见，黄河之水天上来，多少沉浮逝东海。起得快，跑得快，死得快，三快型企业遍布祖国大地。“军团作战”、“空手道”、“成功学”成为最时髦的手段。 到今天，大部分的企业还没有从“事本管理”阶段的速度降下来，依靠着惯性继续往前冲着。但是，和原来不同的是，当时的前面是强盗的“芝麻开门”，胆子大的就赌胜了；今天的前面是悬崖，是看得见的悬崖，“柯达”们“松下”们冲上去牺牲了。还是有无数的企业在继续的往前冲。你要是问他，他会反问你，海尔都在快鱼吃慢鱼，我们难道等着被吃？ 绩效管理本来是籍提高个人绩效、帮助个人成长从而完成组织绩效的提升，但在大多数的企业里，我看到的是绩效考核取代绩效管理，组织目标取代个人目标，权重分值取代绩效面谈和改善……都是事本管理的思维逼的啊。 为了达成经济目标，忽略了N多的因素，尤其是人的主观能动性，人的成长性和人的人性。忘掉了是上层建筑统御经济基础，人还有精神层面的追求。我说过一句话：绩效考核抹杀了员工的创新，客户服务意识扼杀了员工的激情。为了什么比做什么更重要。物质的满足是很容易达成的，丢失的精神层面的东西要好几代人才能找回。受这个阶段的影响，管理者们习惯了把目光关注到数据、报表和进度上，关注到季度、年度同比增长上，而忘了影响这些结果的是长期积累的过程。打鸡血式的激励成为这个时期的主旋律。 这个阶段把我们一下子打回了原型，从零开始重新审视企业这个经济组织的特点，也是一件好事。他留给我们企业的，是现实和残酷，让我们管理者知道“术”更具有杀伤力。企业不关注结果肯定是不对的，这个阶段教会了我们最起码可以从这个角度考评一切，胜败论英雄，是丛林法则的现实体现。在今天激烈的竞争事态下，这也是企业不得不选择的下策。问题是，谁能告诉我，竞争什么时候没有？就像人一生下来就开始攀比一样，什么时候停止下来？用低价格应对竞争，用下三滥手段获得订单，我们是不是越来越厌恶了？看来，结果还不是我们追求的唯一，一定有更好的途径啊。 3、法本阶段。在这个阶段，大家开始意识到，不是所有的结果都是我们要的，为了实现我们期望的结果，过程的控制也非常关键，所以，规范化、标准化、系统化、结构化大行其道。无外乎就是为了规避更大的风险，获得和计划更接近的期望值。为此，企业又开始了新的一轮的征伐：人力资源体系建设，营销体系建设，生产管理体系深化，战略规划，产业地位划分和确定……向西方学习，动辄哈佛模式、德鲁克理论。 我的观点：企业实行一定行为的规范化，就像盖楼一样，会奠定一个夯实的基础，甚至会建设出像迪拜的7星级大厦一样伟大的建筑（如果可以称作伟大的话）。所以，没有规范化管理的企业，就像孩子手中的泥巴，无法预料到会成为一个什么样子的东西。尤其是对于管理手段单一化，考核单一化，运营思路复杂化的今天，规范化管理一直是我提倡的模式之一。 飞力达也有很多结构化工作，重复性的操作，如果总是在这些简单的、重复性的工作上出错，那是非常可惜的低级错误。规范化手段完全可以规避这些额外的成本。流程、组织信息的流转、物料管理、分支机构建设甚至兼并重组的模式，都可以通过规范化的手段高效实现。我欣喜的看到飞力达正在做这些工作，比如培训师体系的打造，完全是为这个管理模式打基础的，大量的规范化的岗上培训可以大大的降低简单错误的出现几率，提升组织整体的人员素质，为下一步的发展奠定基础。比如流程的优化，比如信息化，比如运用科学的工具开展的各项工作……不过，我也看到了不是很坚定的态度：自上而下的思想还不是很统一，落实贯彻的还不是很坚决，惩恶扬善的态度还不是很鲜明……不要过渡，要节奏；不要妥协，要进度。企业处在这个阶段，快速的建立起相关的系统，然后沉稳有力的推行下去，才是必然的选择，否则，一定会拖了组织发展的后腿。 我反对“为了一切”而“一切为了”，这是不负责任的表现。恰如其分的引进和适当的调整永远是企业所遵循的原则。比如我前面提到的绩效管理，不是所有的岗位适合绩效考核；也不是所有的岗位适合规范化管理。比如一些需要持续投入才能逐渐呈现长效的岗位，如培训岗位、行政岗位、高级管理岗位、战略决策支持岗位、市场策划岗位等，岗位特点决定了企业需要调动在岗人员的主观能动性，所有的考核和框定都是对这些岗位价值的弱化。当然，你牺牲得起又当别论。 4、人本管理。这是现在最时髦的话题，也其实是现实员工最渴望的状况。这个需求从什么时候被提出来了？从劳动力紧缺、劳动力成本提高开始。换一句话说，高附加值的劳动力在过去一直被当做一般生产资料对待，所以叫做“资源”，呵呵！终于有一天，有一家企业开始喊人性化管理了，“人”这个特殊的资源才开始被重新审视，管理心理学开始提到企业应用的层面。现如今，但凡一家超过10人的公司，也敢号称实行了人本管理。呀呸！ 中国的企业实际还不能允许完全实现人本管理，现在大部分的还都是老板本管理、高人本管理、股本管理，企业完全没有冲到这个阶段嘛。愿望是好的，出发点也是好的，可行性不强。包括我们飞力达，我判断也是在往人本管理上走，要走多远，花多少时间，谁也不知道。尊重员工，我在大部分管理者的身上看到了，但绝对不是全部，因为有些人根本不知道如何摆正和企业的关系。虽然不能完全像德胜洋楼的聂圣哲所说所做的那样理性，学习他理性的思考和感性的做事，但是，对于所有的企业来说，德胜管理还是有意义的。一家企业努力打造一个价值平台，给到所有参与者价值感，这不单是在做赚钱的事情，更是在做一件有益于社会的善事。 每一位员工都应该被尊重，包括绩效低的员工。可以评价岗位的工作，但是必须尊重人家的人格，尤其是尊重独立的人格，这是人本管理阶段必须要达到的标准。员工可以提拔，不是因为他的工龄长，而是岗位的需要，这不是不尊重人格；员工可以批评，但是一定要就事论事，不要动辄上升到责任心的高度，责任心不是可以随便触动的；员工可以辞退，完全没有必要弄得两败俱伤，让人家信心满满的离开……如果做不到，也正常，中国企业还在路上。 每一位管理者都要懂一点心理学，尤其是组织心理学，要学一点组织行为学，虽然比较难啃，为了更好的发展，我觉得还是很有必要的。否则何谈职业化。 几个运营系统： 1、信息系统。自进入信息化时代以来，所有的元素都被信息化，简化成一个个“0”或者“1”，然后排列组合成我们需要的模式和架构。其实这是西方的细胞学、分子学在社会中的应用。对于即成的运营体系，比如汽车驾驶、飞机驾驶、轮船驾驶，稳定而又固化，基本上90%以上的决策都来自于信息的自动处理。企业里面很多的系统，如物料流转、资金流转、正式组织信息的传递等都具有相同的特点，所以信息化是企业发展到一定阶段的必然工具。ERP就是这个工具的集成。但是，信息系统知识给你提供了数据分析，并不能帮助你进行行为决策，这就要求运用者们具有数据判断和决策的能力，这是对所有现代企业人的要求。就好像是大家对待算命的态度一样，好多人知道人的面相是各不一样的，但是不知道不同的面相代表什么，这就是典型的看见了数据和信息，却不知道如何处理和决策一样。这算是现代愚昧之一。 2、员工成长系统。从初入职到顶梁柱，企业不能指望天成地就，那要多高的成本啊！知道古代圣贤谈论的“局”吧，知道下棋的谋篇布局吧，知道写文章的伏笔吧，知道“潜伏”吧，呵呵，这些都是告诉我们，未来的未来是从现在打造的。中国的产业大军还远未形成，大部分的从业者还是懵懂的农耕后代，所以，还不敢说，所有的员工都来自于成熟的市场，来之能战，战之即胜。只好自己培养。据我所知，中国的企业大部分缺少员工培育计划，即使有些建立了所谓的企业大学、企业商学院，也是照葫芦画瓢，形式主义的居多；企业的内生力的打造有的依赖领导人的影响力，依靠个人魅力共振一些志趣相同的成长，像华西村的集团领导们；师带徒的导师制也是现在很多企业正在使用的手段…… 设立完善的员工成长系统，结合价值型岗位和部门设计员工成长计划，结合岗位素质能力模型帮助员工拟定职业生涯规划，用成长促绩效，用成长留员工，用成长聚智慧。 建立起员工成长系统，是企业当务之急。企业培训部，培训中心，员工成长与发展中心，企业大学都是这个系统的组成部分。让所有的管理者都成为具有培训能力的带队者，让所有的员工都成为企业发展的永续的动力，让成长起来的员工成为企业无言的宣传和社会人脉的延伸。

查看详情>> 一直也没时间写东西，所以怕遗忘，前面写了个备注，今天把他了呢补齐吧：  5、文质彬彬，然后君子  “质胜文则野，文胜质则史，文质彬彬，然后君子”。过于强调授课的形式是一件好事吗？所谓文以载道，是否也有术以载道？当纹饰过于繁释时，不免让人作呕。该讲师不断的强调走动啊、手势啊，我就觉得文过饰非了。我建议，所有的培训师，乃至所有的职场人士，先练好内功吧，画皮再好，也是画上去的。免不得晚上露馅。  6、承诺大于给予 该位讲师在课堂上给到大家很多的承诺，说学完三天的课，如何如何，说学完他的什么四部曲五步法等就会怎样怎样……  做管理的都懂得，重行动，轻承诺。意思是说，承诺的东西需要双方的共同努力，不是一方面担当的，即使是涉及不到第三方，还有环境、条件等因素制约。总是说学到之后如何等等，让我想起快速成交课程，不过是利用了大家的感性冲动和瞬间的好感而已，完全是骗人的。课程可以快速成交，婚姻也是可以的，成交之后呢？就是无休止的争吵和分歧，然后是快速的离婚，都够快！  7、话筒的持法 其实说来胡同没有固定的要求，以讲师舒服、学员舒服就好，但是还是有禁忌的，比如该讲师的持法：手持上端，拾音器靠近嘴部，每次发声都吓我一跳，声音失真厉害，放大的声音充满了现场，学员充满了紧张感。请记住：学员只有在安全有保障的前提下才会主动学习，只有在喜欢的前提下才会愿意学习。请给你的学员做好的示范，请给你的下属安全的感觉。我建议话筒不要遮住你的嘴，什么叫做唇语你知道吗？唇语也是一种语言传递的方式。 8、发音  请记住，培训也是沟通，是一对多的沟通，学会用对方喜欢的音量和音色。该位讲师每次的第一个词都用爆破音，大的音量，确实能够惊醒睡着的学员的（呵呵），你能想象吗，每句话都是开始重锤敲击，脑子都要炸掉了。我的一位同事好心的在课间去提醒他，声音太大，是不是调小一些音量，这位讲师很自负的回答，声音大吗？我柑橘很舒服的耶，我晕，我晕啊！  9、嗓音  这是一个讲师基本的工夫，如果还不会的，一定去找声乐老师去练练，对保护好你的嗓子是很关键的。用腹式呼吸，用丹田气讲课，虽然会损伤你的元气，但是会保护住你的声带。日说千言，不损自伤啊，声带再不注意，就是很麻烦的事情。哑着嗓子讲课的老师们，请不要继续了啊，会得大病的……不要用胖大海、冰片、喉宝等虐待嗓子，那些都是寒性的，伤你的肠胃。不要告诉我什么你很敬业之类的，都是无能的表现。  10、走动式讲授的探讨  我一直不提倡走动式讲授，理由是：他会影响学员的注意力。  原来我也接触到几位学员，他在讲课时不断的变动位置，我问他原因，他说是姜汝祥博士的团队教的，我问为什么要这样，回答是：大场面，能都兼顾到。是吗？当你走到甲处时，乙是不是容易被忽略？怎能兼顾呢？我遇到一位讲师，号称是国内讲课出汗最多的一位，每次讲课都从头走到尾，领带都湿透了，我晕！我不建议做这样的授课，除非你的功底太差，不得不用花活遮盖。  11、“好的”口头语探讨  我注意到该讲师每讲完一段话，总是用“好的”过渡，这样我的感觉是，强行的打断了大家的思维惯式，切掉了大家深入思维的机会。这都是口头语作祟。一个讲师有口头语不算什么，一个讲培训师培训的讲师有口头语就很是算什么了，除非他不是培训师培训的讲师，而是冒充的。不要有口头语，哪怕是“嗯”之类的也不要有，否则你会给听讲的人带来很大的听觉障碍。  12、假设性前提  这是我在课程中一直强调的，看来不是每一位讲师都意识到。  你的对象、你的内容、你的环境一定要在你的脑海中有明确的定位，决不能对一个秀才说“磨刀不误砍柴工”，要说“少小不努力”之类的。对于民营企业，有几个真正做到了人岗匹配，有几个做到了规范的岗位分析？说的对不重要，做得到才重要。该讲师阐述的关于企业培训课程的开发要基于岗位说明书、岗位标准，我信然。但是到场的学员都是中小型企业，有没有让他们回去能够用得上的东西，或者说，是在现阶段能过渡的东西？“言必称希腊”，不但在美术界盛行，在培训界也是很常见的，算你狠。

查看详情>> 这是王誉凯2010年10月份给某地企业家们做企业经营沙盘模拟培训的录音资料，经过整理。现分享给大家： 企业经营管理:沙盘培训（讲话稿） 各组讨论发言： A：一个企业要做大做强，首先企业、行业的前景要好；产品在同行业之间要有竞争力；人力配备要有相当强的优势；资金还得有保障。 B：企业发展的目标框架要好，对应的行业市场、框架调研及调研之后的目标确定；同时要有好的人员、生产、物流等硬件配备。 C：我们认为企业管理中“人”最为关键，有好的人就会有好的研发队伍和销售队伍，管理也都是由人来管理的。. D：我们认为企业发展要有好的产品、好的市场、好的技术研发人员及好的财务精英。 E：我们认为好的经营战略最关键。 F：我们觉得企业产品质量要过关，要有市场竞争力。 G：我们认为科技创新很关键。 J：我们觉得在企业中“人才”最为关键，产品创新、团队建设、产品及市场的前瞻性等要有独到的眼光。 在座的各位都是做企业的，我们谈做企业的重要因素是什么，刚才我们列出的都是企业构成的基本要素，它不是影响企业能否成功的重要因素，而是做企业必须要考虑的。 在做企业时不考虑战略，就如同只低头拉车，不抬头看路。没有战略，将梯子搭错了方向，就永远到不了目的地；如果忽略市场，就等于赚不到钱，没有生存的能力；如果没有计划统筹管理的能力，因素那么多，你就无法做到企业均衡发展；如果不能判明行业未来发展趋势和方向，最终企业只能像是河里的“小浪花”；如果不能把握产品核心竞争力的问题，市场的需求度就会下降，意味着企业的生命力也就结束了；如果不考虑人员问题、资金链断裂造成企业的短命、倒闭都是既成的现实。刚刚大家都说对了，但都没有将核心的问题总结出来。要想将一件事做成，按主到次的顺序是什么？老祖宗告诉我们：天时、地利、人合。 天时：现在对我们来说就是好政策，“热浪”已经从环渤海湾地区的高科技产业转向了大西北开发。明年各项资金的投入都会增加。像这种培训都是免费提供的，我作为东部企业家的代表都会流口水，因为那边已经没有这个机会了，那边专项资金全部应用到高科技开发上，像这样的应用是没有这样的机会了，所有的企业培训全都花钱，国际上有个约定俗成的观念，每年企业营业额的千分之1.5-2.5的资金做企业人员培训。目前随着国家政策的大力扶持，随着东部环境保护政策越来越严格，随着大量的民间闲散资金无处找缺口的时机判定，这将是对我们西部千载难逢的好机会。有朋友说改革开放的时候邓小平划完圈后，别人都“下海”，他却不敢“下”，怕被“淹死”，等后来大家都下海的时候，他也下去，才发现“海”里全是“腿”了，因为“海”里都满了，没机会了，说得就是敢于抓住机会的人。现在对我们来说天时具备。 地利：今天到场的大部分企业是能源型企业偏多一些，从产业结构上叫“粗加工”型企业，而不是高新技术类的企业，整个**地区企业的布局可能也是这样，因为我们整个**地区是地广人少、物产丰富，可以用这种最简单的劳动方式轻易获得一定的利润空间。这就是我们的地利。要知道浙江的工厂都是设在楼上的，每年一千万的物业费、原料产品运输费也是白白增加的，所有产品都有相当高的中间费用，我认识的一些企业家都将厂房搬到山东等发展中地区去了，但与我们这边比山东的费用也太高了，我们这边是绝对的地利优势。 人和：都说天时不如地利，地利不如人和，人和是什么？第一：人员的综合素质；第二：人心向背问题，是否统一；第三：当地人群的价值观、道德观，包括对事物的企图心是不是有一定的比例，这些都是人和。这是企业外部的发展环境。 如果你的产品非常好，也进入了一个很有发展前景的行业，但是天时、地利、人和有一项不占，那本事再大的人也没有办法成事。所以再有本事的人也要学会“借东风”，没有“东风”就点着火的话，不但烧不了“曹营”还会把自己给烧了。所以尤其以科技研发出身，以科技创新为核心竞争力的企业一定要关注外部的大环境。同样很多企业家玩的是“追踪”，政策这边来了，马上跟着政策这边跑，政策那边去了，马上又跟过去，忽略了底子的夯实和建设问题，结果出现随风倒的问题，这种人可能能挣到小钱，但不会挣到大钱，因为没有底子。底子最重要的就是人员素质的提高和团队的打造，这是企业发展绝对不能少的。你研究行业成为行业专家，研究产品成为产品专家，然后又研究市场成为市场专家，但由于没有人，只是光棍司令一个，最后就抱怨其他人都不行，那你运行的企业也就完了。就像如果你是猪而带一群羊干猪的事一样，行不通。所以你要让你的团队在思想上、行为质素方面与你保持高度的一致。 如果三项都有了，是否就可以成事了呢？这只是有成事的外因，中华民族是哲学的民族，在考虑问题的时候要尽可能的全面，所以还要有内因，决定所有事物运营的主观的东西，就是“人”。天时、地利、人和都具备了，如果没有人，什么也都不会有；没有人，无法进行战略的实施；没有人，行业前景再好和你没有关系；没有人，市场的满意度不能保证；没有人，产品的研发无从说起，没有人，资金链要么断裂，要么资金形成过度的浪费；没有人，就无法成立计划资源，所以一切的一切人是核心。 而人是否具备价值，又取决于三方面：意识（观念类）、知识、技术能力。决定企业和团队是否能有庞大的内因动量的是这三方面。 如果一个人这三项指标都能均衡发展的话，就是合格的优秀员工。一个人具有比较端正的态度、积极的心态、正确的理念同时还有比较丰富的行业知识和产品知识，能在企业中解决问题，具有研发能力，这就是优秀的员工，但不是优秀的企业家和领导者。 领导者要做什么样的工作？如果技术方面的占比是60％，剩下的知识与观念类各是20%，这样的人他会成为技术专家、解决问题的专家。灵活变通能力强，这来自于丰富的经验和丰富的理论总结。如果知识占60%，技术方面和观念类各占20%，这叫学者或教授，就是光说不练，说多练少的专家。他的构成因素一方面来自来于理论，一方面来自于科研和实践调查。这两类专家的区别在于技术和理论知识的占比不同。有时候就会给我们这样的感觉，在听专家教授讲课的时候，感觉都什么都对，但做起来很困难，因为他是理论性的。同时也会发现一个老厂长干了20年了，什么问题在他的手里都能解决，但让他做培训带带人就不行了，因为他理论不够，光有经验说不出道理来，这就是经验。 中国开放30年，有80%的都是技术专家，没有一个是从系统的培训流程中闯关过来的，都是在生活工作中摸爬滚打体会出来的，但只要是经验就很少有共性，个性的东西多。经验在那个时候是对的，但过时就是错的了，所以经验可以成就一时的荣耀，但也可以成为前进的绊脚石。推动事物往前发展的是客观规律而不是以往的经验，“英雄不提当年勇”说得就是这个道理。 如果观念意识类占到60%的人，第一悟他性比较高，如卖草鞋的刘备也成就了一代帝业，中国民营企业家很大一部分都没有高学历，但他们天生的悟性高，他们在开始创业的时候基本没有什么能力，很主要的因素就是观念意识方面比较多动。也就是说这部分人有很强烈的事业心和企图心，有强烈想的做成这事的欲望。所以大部分的企业都感觉老大像雁一样在前面飞，底下的人像老马拉破车一样的跑，这只雁飞得累，马也跑得累，就会出现脱节的现象。第二头脑比较开空，他的脑子是随时能接受外来新东西的，学习力相当强，这样的人观念与意识都比别人领先一步。广西北海地区有一个传销区，而干传销的干到前半层的人员，都是观念意识相当强的人。美国成立不到300年，在80年代时它的产值已经超过了整个欧洲。因为美国建立的基础人群是从欧洲流浪过去的、从欧洲探险过去的人、再是死囚犯们，这些都是高智商、有本事的人。所以说没有本事的人想犯罪都难，这不是能力或本事的问题，而是观念与意识够不够灵光的问题。决定一个人能否往前走多远的最关键因素主要是看他们的意识观念。在座的大家都是要用脖子以上的部分吃饭人，所以要多加强这方面的修炼。 技术经验强的专家和理论丰富的专家叫教授，而后者意识观念强的叫领袖，领袖都有高瞻远瞩的眼光，有聪明的想法，有很高的悟性。像毛泽东、蒋介石、曹操、刘备他们并不是打仗用枪的高手或是什么都会，但他们都是伟大的领袖、伟大的军事家。 《史记•淮阳侯列传》所云，刘邦问韩信自己能领多少兵，韩信曰：“陛下不过能将10万”。刘邦说：“于君何如？”答曰：“臣多多而益善耳”。刘邦笑曰：“多多益善，何为为我擒？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。” 这就是领袖，领袖不是知识最丰富的，也不是技术最强的，但是一定是意识最领先的。 匠：管理意识占1％，知识占2％，技术能力占90％以上人的就是“匠”类人才。如：可以用叉车穿针引线的人。在座的各位如果一味的要求自己的能力与技术的提高，你将会走到“匠”的道路上去。但做到真正的“匠才”也不好当，你能做到鲁班、王羲之的境界吗？一个行业也只有那么一两个而已，所以术业有专攻，三百六十行，行行出状元，说得就是那种做事够坚持的人。再如温州人做事，人家做事不挑大小，只要认为对了就坚持的做，他们在很多地方都成立了温州商铺。南方的孩子十七八岁就从家里出来了，北方的孩子二十七八了岁了还没有离开父母身边，还用老祖宗的话美其名曰：父母在，不远游。南方的孩子春节过完初三父母就问：都初三了，怎么没还没走了啊？北方的孩子到了初八了还在想，过了十五再说吧。这就是做任何事的时候不够坚持，只要够坚持什么事都有机会做成，但比例不大。因为像牛顿、陈景润这等思想极奇单纯的人并不多，一般人的思想达不到那种程度。 当思想达到一定地步的时候，用思想统领世界，会有一群死心踏地的众人跟着他，如释迦牟尼、孔子等都是，包括走错路的李鸿志，都走得这条路。所以要想让自己成为一个伟大领袖，如果不能动用制度或其它技巧性的手段去领导一个企业的话，你就想办法将自己打造成一个灵魂的领袖去统领大家。这是很不容易的，我们小学的时候老师就讲周恩来总理是为了“中华崛起而读书”，我们也都学他在桌上刻了这行字，但毕业这二十多年来，我们那班同学中一个进国务院工作的都没有。为什么，因为我们不具备那种特质，特殊的因子、因素叫特质，在一百万人有那么一两个而已。但我们可以成为各行各业的专家，可以成为像张瑞敏、柳传志等著名的企业家，当然也可以做一个中规中矩的企业家，让企业随着水涨船高慢慢进步。最可怕的是有了点经验就以为自己是技术高手了，懂了点行业知识以为自己是专家了，到北京学了两堂课就以为自己是八脚猫的人。个人的配比不均衡，也不知道要自己“畸形”到了什么程度。就是说对自己变化的控制事物进程，以及达成目标的内外因子的分析不够到位和透彻，所以造成现在的企业很多时候都走一步看一步，中国企业家不缺念头，不缺点子，缺得是将点子落实到实处的手段和方式。 今天参与的学习，就是塑造一个人成功的因素，从这三个方向去学习弥补就可以了，一个人有丰富的实战经验和工作阅历，但观念老化，那就要多参加理念类的课，但往往越缺这种观念的人越不喜欢这种不实的课。还有一部分课如什么是财务统筹等知识类的课，也是最不值钱的学习，因为这个信息化社会，只要你用心，什么都能学到。美国就有个十四岁的小男孩自己在家里研制出来了原子弹。现在是知识的海洋时代，只要想学就能从很多地方都能学到。有些人原来是副厂长，现在是厂长了，还按原来的方式工作是不行的，要进行技能培训，如角色转换、时间管理、沟通技巧等是通用类的课程。 今天给大家分析这么多，就是为了让大家清楚的知道，要想将一件事做成，首先要了解自己，知道自己需要什么？不需要什么？需要多少什么？再是学习效率的问题。分为感性的学习和理性的学习。感性的人学习靠情绪来听，不太能容易持久，除非气氛比较好；理性人的靠脑子来听，只要是对的就他就能坚持的听，但也够倔，偏内向的多。感性的人比较情绪化，好冲动。所以作为领导要让自己少感性，多理性的管理。接下来三天的学习是基于理性的思考，但披上了感性的外衣，感性就是大家参与的动手做、动嘴吵、竞争、比较，最后得出长短，所以每个人都适合听，也能感觉学习的快乐了。 讲解近几天所要学习的内容： 这三天时间我讲得不多，主要是大家讲，大家做，刚刚是开了头，重点强调边做边思考，边思考边分享在实际的工作中是怎么做的。因为每个人的层级不一样，考虑问题的层面也不相同，所以要结合企业的实际情况来思考问题。现实生活中有这样的游戏：如打麻将、下围棋、打扑克等。最早的时候这些游戏都是来自人类对自己智慧的深入分析，而不只是一种玩。建议大家有时间要学一些棋类。棋是在过去战争期间用来谋划布局，战场厮杀前的一种模拟训练方式，能锻炼你的大局观。无论象棋、军棋还是围棋，都能涉及到宏观把控和局部厮杀。古代人就是通过这种方式掌握战场的。再如学游泳、学自行车就不是学出来的，而是用水灌出来和摔出来后才会的。但企业如果没有经过充分论证和模拟实验直接运行，那样遇到麻烦后的损失就不可估量了。如三峡工程中的观光塔，就是决策性失败。 我们管这种失败的企业决策叫做“三拍”：做事的时候灵光一现就拍脑袋，开展起来拍胸脯，出问题了就拍屁股走人了。企业运作过程中问题和麻烦可拍不到别人身上，都在自己的身上。有时候企业家做到一定程度的时候就会被政策、政府、环境或机会影响了。企业家一定要保持清醒的头脑。除了和国家政府同台唱戏外，还要做好成与败后的两种打算。 企业要引进新项目，做新投资的时候，一定要研究政策，要与政府保持最亲密的接触，中国的市场经济不是一个纯粹的市场，而是一个在政府指导下以政策为导向的市场经济。在投资之前要有详细的论证，这种项目论证是口头的，今天要做的是实际操作的论证，真正发现在整个过程中出现什么问题了，这就是沙盘模拟训练。最早使用沙盘模拟的是春秋期间的“鬼谷子”，他在屋里摆沙盘，告诉徒弟这是哪，这是哪儿，这些国家现在怎么样，发生什么事时会怎么样。到后来诸葛亮与刘备的隆中对，就是从沙盘得来。在航空业也早就引进了这种模拟训练，一个飞机驾驶员的培训费用是3000万人民币，如果没有这种模拟驾仓那都不可估计。 模拟训练的最大价值就在于用很短的时间，几乎不付出财务成本的状况下，去体会这个项目成与败的关键点，去把控风险点。 沙盘模拟第一可以增强企业中高层管理者的企业运营能力，要将一家企业经营好，除了看他的外部经营还要看内部管控管理能力。一个企业如果只经营不管理，就如同在沙滩上建大楼；只管理不经营，就如同只在一块石头上雕刻，一块石头能增加多少附加价值呢？所以一定要多找石头。管控是控制成本，经营是创造销售额增加利润空间的。 第二，沙盘模拟是在实战中提升战略制定的正确性和有效性，沙盘会设计到如何制定战略，每个小组是一个公司，按有序经营的理念经营六年，六年后你们团队也有可能要继续做，也有可能就提前完了。六后年你的企业状态是否完好，能否保持生产线、产品、市场、研发的布局优良。如果没有设定战略制定，那你们团队里会疲于应付，整天累于救火。 第三，将公司战略高效转化为执行力，一旦战略制定了，在执行的时候如何执行才是对的，我们有这么一句话叫：计划永远赶不上变化快，所以认为计划随时调整是对的，但如果过多的注重变化，那么计划就不起作用了。计划是帮你确定方向和路的宽度，而你的调整应该只是调整在路上行驶的速度，而不是调整大方向。如果必须调整大方向，只能证明你在战略制定上不够严肃，出现了感性的拍板行为。 第四，增强中高层管理者企业管理平台的构建能力。企业运作过程中的诸多因素就是企业管理平台，管生产的要明白营销是如何的流程，做营销的要了解生产是怎么做的，做行政管理的要知道营销和生产的资金流是怎么运转的。 第五，有效提高中高层管理者在激烈市场竞争中理性决策力，强调的是分析判断力，有些人老是有情绪，这样决策很容易出现风险。 第六，提高中高层管理团队的沟通与整合能力。虽然我们是临时团队，但我希望要有效沟通。不要出现我说了你们不采纳是你们的事，对了也并不坚持，事后说看，当初就应该听我的。其实在管理中说并不重要，重要的是说服，所以不在于你说了什么，而在于人家听见什么了。为达目标不择手段，你的目的就是让人家听明白。 第七，在实践中快速提升经营团队的财务分析能力，虽然很多人不做财务工作，但在生活中都会涉及到财务，每个人和钱都分不开的，不要光看公司，还要看我们的财务流是如何运转的、成本是如何产生的，利润是怎么被压缩的，那作为生产人员才知道控制成本有多么重要，营销人员在控制成本时是多么具有战略价值。操作中甚至还会形成恶意竞争，如故意打价格战、广告战，但真正拿高价值的订单算了后你会发现入不敷出。例如有一家做酒的企业第一年在央视广告投了8000万元，第二年投3个亿，一下子产能供不应求了，所以就用其他厂家的酒混装，记者发现报道了，结果没人再买这个品牌的酒了。这就是不知道自己经营的投入产出到底是多少。 第八，在实战中感悟中高层管理者必备的管理能力，如领导力、管理力、沟通力、时间、自我、团队、绩效、目标都会有，在这个项目中总经理我们让年轻人做，主要是让你们感受一下当总经理有多难。九八年江浙地区有一大批企业家自杀了。因为压力太大了，有位企业家曾向我诉苦，说企业干不下去了，没日没夜的想得都是一件事脑子就混乱了，有钱的时候就想扩大规模，没钱的时候就到处借钱，思想实在支持不下去了。今天我们就来个换位体验思考，让年轻人感受一下当总经理是什么滋味，同时也让总经理换位体会，应该如何和下属配合。有些没有做过管理工作的，也体会和一个管理团队在一起工作应该怎么工作。平时如果你只是听大家说你去做，那你就没有什么价值了，就被边缘化了，边缘化的时候你的职业生涯就完了。 我们西部比东部本来就发展慢了，西部的人偏安静，说难听点叫不思进取，北方人就偏，西部人更偏一点，就造成能力原地踏步，水平不能根据时代的要求逐步提高，等有一天，大热浪都刮过来了，我们这里形成一块投资热土的时候，就发现没机会了。所以无论管理者还是企业家，都要有紧迫感，不改，不变就会跟不上了。华为的老总在九五年的时候就说冬天要到了，这就是危机意识。海尔老总说我们经营企业就是在养小鸡一样，要慢慢的细心呵护，一不小心掉地上就是一摊肉，我们要战战兢兢，如履薄冰的过日子。人家尚且如此，我们有理由散漫无忧吗？所以我们要做好准备，在机会来的时候才能伸手抓得到，而不要让自己落伍，跟不上社会发展的步伐。 2010年中国的500强企业已经排出来了，**占多少企业？12家算是不错了。2009年，山东有51家入闱，2010年43家。我有一次到江西培训，他们自豪的说有4家入闱。而我们地域这么大，矿产资源这么多，机会也是最好的，但只有12家还是比较落后的。所以这三天的培训大家要有强烈的改变和调整的意愿，尽可能的多吸收一些东西，包括理念类的、技术类的等等。在培训过程中出现问题随时提问。什么情况下我们都不怕，我不是要面子的人，大家也不要怕丢面子，要放下包袱和顾虑。 之后是几个提示：第一是搭班子，带队伍。搭班子的原则：你可以训练火鸡爬树，但不如直接雇用松鼠。意思是先用人的能用之处，不要觉得这个人的人品不错就要去培养他。牛根生的公司里标贴着用人选人的标准“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”开始读着觉得特别有道理，但后来想他牛根生算是哪方面呢？所以在一个企业里，有德无才的人一点用也没有，因为真正促进企业发展的是那些有才能、有技术、有想法的人，德高才疏的人在企业里只设一个工会主席或支部书记就够了。因为企业不是慈善机构。一个人的能耐像木桶一样，木桶有短板原理，但人的缺点尤其是性格缺陷很难弥补。所以在用人时与其“用人所长，避人所短”还不如“容人所短，用人所长”。每一个人不一定是优秀的，但组成的团队就有可能变成优秀的，因为每个人都有短板长板，只用长板，短板不用，那团队就是个完美的桶。培育人可以做，一方面推向社会，另一方面是个长期的过程。人有一长，必有一短，千万别走极端。有些员工能力差，但总顾及心还是不错，也这是管理的弊端。 搭班子要学会ABCD搭配在一起。我们老人有这么一个事故，是说让兄弟四个像筷子一样团结起来才会强大不易断。听起来很有道理，但想想如果同样的猴子都关在一个笼子里面会是什么样的情况？能不打吗？能不吵吗？所以请大家记住，桶是不同的板构成的，团队也是要由不同的人来构成。人以类聚不是指能力相同的人在一起，而是指情趣相投或志向相同的人在一起。如毛泽东和蒋介石都有能力吧，能在一起共处吗？周恩来就是辅臣吧，他擅长的是处理事后关系的。毛泽东可以说和某个国家断交就断交，周总理是不会这么说的。所以在管理中一定要学会用人之长。 不要让“猴子”跳到你的肩上去。一不要抢别人肩上的“猴子”，二不要让别人的“猴子”跳你肩上来。这个“猴子”就是责任理论。如生产厂长的责任就是让产品合格入库，这就是责任，结果上面的老总越级直接指挥车间主任，出了错是谁的负责呢？这个老总就是抢“猴子”了。再如安排任务后下属做个报告交给你，当你问他什么时候完成任务的时候，他反过来问你报告什么时候看，什么时候给他答复？这就是别人的“猴子”跳到你的肩上去了。所以工作中一定要责、权、利分清。今天的沙盘我也不希望出现总经理自己动手，生产动生产的，营销动营销的，财务动财务的各负其责。 这是我们沙盘操作的原则，总经理选出来了，安排一个财务总监，财务的现金管理、应收应付、人员、生产、营销队伍控制，包括年初的预算管理全部由他制定，不能只听总经理的，要坚持自己的原则。再设一个财务助理。设一人力资源总监，虽然在沙盘上事不多，但要体会在人员招聘、留用、辞退过程中的问题，今天不涉及招聘的流程技巧及人员培训体系的制作等。营销总监负责广告投入、产品研发，产品的研发一定是以市场需求为出发点的，而不是闷头做出来的，我们应该引领市场，研究出的东西以市场为导向。市场开拓也是营销部的工作。营销中心设有：区域市场、国内市场、亚洲市场和全球市场，区别在于越来越大，但它们是相对独立的，并不是完全融合的。如阿米娜食品厂的产品是区域民族类产品，本地市场开发已经成功，但要开往西北地区打市场的时候，产品概念、渠道包括广告语等都要和当地打得不一样，因为当地的消费习惯不一样，这样才能打入那个市场。销售中心左下方分别有P1、P2、P3、P4产品。P1产品就是最原始的产品如水果，P2产品就是简单加工后的产品如罐头，P3产品是加工成汁的产品，P4产品是提纯后的产品。生产总监是负责生产的计划调度，生产的运营安排和原料产品的购进、入库。再设一采购供应主管。我这儿有三个功能：原料供应商；营销总监从这里拿走的订单要到这儿交货，也是产品订购商；第三，银行贷款，包括有有长期贷款、短期贷款和高利贷。 沙盘操作后各组的分享： A：在实施过程中会有很多问题，造成很多环节出现问题。有一个环节出现问题，后面就会出现很多救火的工作。导致最后的结果主要是因为计划不周全，细节不是很到位。如果我们再进行下去，我们会觉得非常有收获的，包括之前思想的体现。在今后的工作中，我会带给我的整个团队一个更好的方式去工作，以后工作中遇到的问题时候，会把每个人的优点全部发挥出来。 B：我主要谈我们企业在经营过程中的问题及比较好的方面。问题是产能不足，不能按时交货；第二我们没有更强的理解游戏规则，再是我们的资金计划做得不好，造成成本会比较高。经营好的地方是研发产品比较好，第三、四年所有的产量和市场拿单量是完全相符的，说明我们经营工作已经逐步走向计划性了。我们的团队建设及每个成员都比较团结。 C：以前参加的培训都是专业性比较多的，这次非常综合体验公司运营非常高兴。在沙盘的整个过程中我们体会了从目标制定、决策执行、目标完成的全过程，虽然成果不算很好。如果真是重新来一次的话，我觉得人员很重要，首先得要求人的专业性和对规则、制度的熟悉度。在实际工作中我们销售拿来订单，但生产没产出来，我们会埋怨，现在体验之后我们会有一个更好的思维方式去对待。 D：我们觉得企业的全面运营必须有全面的战略规划，在第三、四年的拿单是比较合理的，生产出来之后刚刚好。但资金计划有些问题，造成后期可能会用到高利贷来维持。如果继续经营的话我们会在第六年有一个很好的运营。最大的感觉是部门之间的配合很重要。以后的工作中希望公司的管理层面对公司的整个经营情况有全面的了解，让企业能够平稳有序的发展。作为CEO必须对公司各各环节有前瞻性的统筹掌握。 E：我们公司在第一年刚开始的时候进行了一次合理的战略规划，在运行过程中财务总监起了很大的作用，在运作的过程中没有盲目武断的做。但在第四年的时候我这个总经理亲自动手做错了，所以以后的工作中，在自己没有把握的情况下，不要盲目插手别人的专业工作。 F：我们在运行过程中的不足之处是，我作为总经理总体规划能力不足，可能是在工作过程中缺少大局观，再是资金控制和生产计划做得不是很好。唯一销售比较灵活，在今后的生活中我要加强对自己更长远的规划。 J：我们在运行过程中经验不是很丰富，通过这次培训给了我一次检验的机会，感觉很高兴，将经营状况做了汇报。通过这次模拟我深切体会当总经理是非常不容易的。 H:我们在运营过程中认为沟通比较困难，这在以后的工作中要注意的。 我来之前刚给一家制药公司做了一次沙盘培训，结果在分享的时候一分钟就完成了，没有像今天这样广而深。所以沙盘培训不是我在培训大家，而是大家在培训自己，在做中学，在学中做。刚才大家在分析时有这么几个点： 1、企业讲得是现金为王，任何时候血液不能断了，企业不是赌博，千万不要冒险。但如果赶上机会特别好，企业家又得有在必要的时候敢于赌一把的精神。所以现金流断裂肯定不行，但保得太死就会失去很多机会。所以一定要把握、平衡好。 2、在经营沙盘的时候我发现不同岗位、不同系统的人在沙盘过中有不同体会。我认为学习也是分层面的。不要指望与任何人沟通都有一样的效果，跟三个人沟通有一个沟通得很好就已经很不错了，所以在沟通的时候一半以上能够感觉舒服就很不错了。同理，企业能活下来就很不错了，对活下来的企业中能活长的也算不错，在做长的企业里再活好了就是棒的了。所以路要一步一步走。理解也是分层的，我培训做了这么多年，感受是人刚生下来脑子的纹络都是一样的。古人说大器晚成，把人比作器皿，说的是有的人生下来就如碗小，给予一点点就满了；有的人生下来就像一口锅那么大，但他只用了碗大的劲，后来经过努力或别人的点化或环境的改变，就呈现了锅的面积，所以人和人是不一样的，带有一些天分的东西与思维架构是相关联的。再如与一个企业家沟通和与一位农民伯伯沟通，相同的内容会有不同的结果。企业家老想如何能再好、更好；老农就会老是安慰自己，安慰别人。企业家经历会更坎坷，但经历坎坷的人并不一定会失去信心和希望，这就是一个人的格局大小。 3、每家公司经营好与不好都不重要，重要的是在经营过程中感受的。刚才大家分享检讨的成份偏大，这种学习的态度很好。想想如果每件事都做成了，自己就会感觉飘飘的。只有金子和教训是沉甸甸的，所以教训就等于金子，如果一个人走得太顺了不是件好事，遇到点教训是正常的，如果遇到困难了，那就是磨练自己的机会又到了，这就是大家都要拥有的心态，这次培训我的收获也颇多，所以在此感谢大家。