查看详情>> 通过“干部上讲台、培训到现场”工作的常态化开展，干群表现要有变化，工作氛围要有感觉，组织智慧要有沉淀。这就要求我们在工作中，以国企干部为主体，系统地推进组织学习发展工作的四个建设：队伍建设、体系建设、资源建设和机制建设。 首先，搞好培训队伍建设，确保“能胜任”。 “打铁还需本身硬”。人才建设工作务必率先搞好培训师资队伍的建设。不仅要让国企各级干部树立“干部上讲台、培训到现场”的责任意识和全局观念，更要创造条件、采取措施，促进干部具备和提升用以胜任培训辅导工作的业务素质和培训技能。这需要我们循序渐进地做好以下工作： 1、做好干部队伍的动员工作。 学习发展工程是一把手工程。只有首要领导思想上重视、态度上关心、行动上推动，并提供资源的支持和制度的保障，才能唤起大多数干部的参与意愿和执行热情。在具体工作推进前，可以运用座谈、研讨、宣讲、公示、征文等多种形式，在各企业和部门做好动员，营造有利于提高工作成效的舆论氛围、群众基础。“凡事预则立，不预则废”。对“干部上讲台、培训到现场”工作来说，统一认识，就是重要的准备。 2、核心领导干部“送出去”深造。 对核心领导干部的培养深造，是省属国有企业人才建设的首要环节和重中之重。位子高意味着担子重，权力大意味着影响广。通过认真遴选，与国内外一流高等学府、科研院所建立稳定可靠的合作关系，采用“送出去”的方法，可以迅速集中优势资源，对核心领导干部的战略思维、全球视野和领导素质，进行高强度、高容量、高规格的“三高”训练，力求在较短时期内，让我省国企领导干部的素质水平，获得明显的提升。 3、骨干中高层干部“请进来”学习。 结合本行业、本企业、本地区、本部门存在的问题，邀请国内知名度高、实战能力强的专家学者、咨询机构、同行高手，采用“请进来”的方法，组织引入式学习。用相对较低的投入，对骨干中高层干部的理论素质、实操技能、管理水平、业务能力进行系统的强化训练，让广大国企干部在走上讲台培训、下到现场辅导之时，能够做到“心中有数、手上有术”。 4、在干部普遍参与的基础上选拔“种子选手”。 更多的干部职工能否在教育培训工作中受益，满足发展国有企业、提振地方经济对人力素质的要求，取决于我们是否有一支“能干会教”的种子选手队伍。在干部队伍中，选拔可以长期深入促进组织学习发展的优选干部，这些种子选手，将成为企业内部培训的示范者和引领者，为培训技能深造、课程体系建设做好准备。只有做好这项工作，才能避免干部“茶壶里煮饺子，倒不出来”的育人误区。选拔的过程，应遵循“要求与层级相应的差异化原则”、“上级提名和个人自愿相结合原则”、“部门层级年龄比例均衡原则”、“业务能力和表达素养兼顾原则”、“干部提拔任用优先原则”。 5、进行干部基础培训能力训练和考核 教育是一门科学，职业训练是一门技术，来不得半点马虎。对干部进行基础培训能力的训练，一是要培训职业训练的理念和风范标准，了解干部作为企业职工成长教练的角色定位、原则意识和行为规则；二是要培训职业训练的表达和呈现技术，学会处理内容和形式的关系，做到理性话题感性演绎，感性话题理性升华；三是要培训职业训练的互动和掌控手段，善用各种训练形式和训练方法，以学习者为主体，以训练者为主导；四是要培训职业训练的设计和点评技巧，初步了解基于效果的内容设计步骤，练习掌握针对性的点评改进能力。 通过引入实效的企业内部培训技术的标准认证课程，可以有助于实现上述训练目标。训练后的考核、评估，则可进一步固化训练成果。 6、进行进阶选拔和训练，组建培训课程开发课题小组 这是一个优中选优的过程，通过对前一阶段干部培训技能学习效果的评估，兼顾干部的岗位职责和业务水平，结合体系建设过程中形成的培训课题需求，以实效课题小组为单位组织进阶训练。这一阶段不仅要进一步提升干部的培训技能，更要学习先进的企业培训课程开发技术和工作流程，具备高效的问题分析与解决能力，成为我省国企教育培训与人才建设工作的生力军。 7、对训练后的干部培训行为进行跟进讲评辅导。 干部接受培训技能训练后，训练表现有没有变化、课堂效果有没有改善、辅导能力有没有提升，需要通过系统的跟踪讲评来持续改进。引入包括视频反馈、试验演练、示范讲评、实际讲授四个环节在内的干部“四讲评估上岗模式”，可以促进干部的训练表达素质获得实质性提升。 遵循上述七个步骤进行队伍建设，确保能胜任，“干部上讲台、培训到现场”，就解决了“谁来干”的问题。 其次，搞好课程体系建设，确保“有内容”。 不论是上讲台，还是下现场，培训辅导内容的选择、设计和安排，应当遵循三大基本原则：学科取向是开发基础，遵循正确性原则；学员取向是引导方向，遵循针对性原则；学习取向是训练核心，遵循实效性原则。我们要改变部分企业培训内容选择上盲目化、随意化的现状，扭转过分教条主义和经验主义的倾向，就要建立明确的训练目标和标准的训练模式。健全系统完善的企业培训课程体系，是国企人才工作质量的根本保证。这就要求我们有条不紊地做好以下工作： 1、内外结合、上下联动，做好企业人才工作现状分析。 充分发挥外部专业优势和内部实操优势，深入理解企业发展战略对人力资源的要求；以企业组织架构和岗位设置为依托，梳理关键岗位职责、工作标准和发展路径；通过专业实用的调查问卷和测试量表，对团队工作作风、个人行为模式、职业素质技能等进行测量、统计和分析，找到本企业教育培训工作的切入点和着力点。 2、建立关键岗位素质模型，绘制学习导航图。 以岗位层级为纬线，职业规划为经线，可以为企业内各主要业务条线的干部职工，找到在不同职业发展阶段，应当具备的职业素质与职业技能。据此建立关键岗位的能力素质模型，就找到了岗位学习的基本需求和依据；将这些需求按照职业成长路径联系起来，就形成了组织学习的导航图。 3、规划和筛选重点开发课程清单。 由主要领导牵头，组建决策班子，首先对关键岗位的需求课程列表进行讨论分析，找到重要和紧迫的关键课题；再对关键课题进行区分，排除那些主要借助“送出去”和“请进来”的方式进行外部培训的课题；最后对留下的课题的做出判断，哪些课题通用性较强，需要完全委托外部专业机构开发，哪些课题针对性较强，需要依赖我们内部优选的种子选手形成课题组，进行联合或自主开发。 4、开发本企业标准培训课程，形成标准教案模板。 课题开发小组由业务主管干部带队，借助先进的课程开发方法、工具和流程，在外部专家的指导下，自主完成适合本企业需求的内部标准课程，并形成包括学习讲义、演示课件、讲解参考、资源素材库、训练资源提要、培训行为配置表、考试题库等内容的标准教案模板。 遵循上述四个步骤进行体系建设，确保有内容，“干部上讲台、培训到现场”，就解决了“干什么”的问题。 第三，搞好培训资源建设，确保“有工具”。 先进的企业培训理念，越来越多地强调“可视化、工具化、体验化、简练化”的特点。这对职业训练的资源工具提出了新的要求。资源建设可以看做组织学习发展的物化呈现和智慧沉淀。搞好资源建设，可以让“上讲台、到现场”的干部，不仅做到“心中有方向、脑中有知识、身上有技术”，更能够实现“手中有武器”，成为工作中的有效助力。这就要求我们大胆创新，同步推进以下工作： 1、企业知识管理的工具化沉淀。 运用培训内容组织优化的专业技术，可以对企业文化、管理制度、业务流程、工作方法等领域的知识进行总结提炼，形成口诀化的语言，程式化的表单，或是图文并茂、一目了然的可视化模型。 2、培训教具的开发、设计和应用。 集思广益、内外配合，紧密围绕企业关键岗位的关键培训课题，设计模型、玩具、图卡、挂图等不同形式的教具，应用于课堂培训和现场辅导。 3、视音频培训工具的制作。 企业可以投入资源，创造条件，录制、拍摄和制作视音频格式的培训素材工具。借助课上课下、场内场外的播放媒介，可以起到潜移默化的训练效果。这种形式不仅非常适合于安全规范、操作流程类的强化宣导，而且让企业职工参与制作的过程本身就是极佳的训练手段。 4、E-Learning培训工具的设计制作。 资源建设也包括把课程体系电子化。企业利用第三方技术服务，可以充分发挥电脑、网络、平板电脑、智能手机和移动互联网的威力，运用交互式设计理念，设计电子学习和移动学习的工具资源。 通过上述四种途径进行资源建设，确保有工具，“干部上讲台、培训到现场”就解决了“拿啥干”的问题。 最后，搞好学习发展机制建设，确保“有保障”。 “干部上讲台、培训到现场”既是阶段性的提法，又是长效性的工作。这是省属企业人才队伍建设、教育培训工作的具体呈现。企业的学习发展、组织的成长进步，长期看需要一整套行之有效的运行机制、监督机制、评估机制、激励机制和保障机制。要想通过“干部上讲台、培训到现场”工作，达成前述诸多目标，实现省属国有企业人才工作的突破，需要我们立足当前，从全局和长远的角度系统思考，逐步建立和完善以下机制： 1、企业干部作为内部兼职培训师的选拔标准和选拔流程； 2、企业内部培训师能力素质分级评估认证标准； 3、“干部上讲台”培训工作的效果评估标准和方法； 4、干部现场辅导工作的效果评估标准和方法； 5、培训辅导工作的工作量计算方法和奖励、补助机制； 6、企业内部导师制的基本原则和内部荣誉体系； 7、内部课题项目组开发工作评估和奖励标准； 8、内部学分制原则与分岗位学分标准。 通过建立健全包括上述内容在内的标准、制度和流程进行机制建设，确保有保障，“干部上讲台、培训到现场”就解决了“凭啥干”的问题。 综上所述，通过队伍建设改善人，通过体系建设优化课，通过资源建设创新物，通过机制建设成就事。让培训行为为企业的经营目标和发展战略服务，我们就明确了“干部上讲台、培训到现场”的深化方向。 实事求是，是我们一切工作的基本原则，教育培训工作也不例外。实事求是地做好人才复制，把已知复制给未知、把先进复制给后进、把标兵复制给群众，就可以达成经济效益和社会效益的复制，最终实现企业的发展。只要我们讲科学、求实效，就一定可以把握政治契机、适应经济环境，解放思想，实事求是，把省属国有企业的各项工作推向前进！

查看详情>> 第三，“干部上讲台、培训到现场”，是干部管理策略的要求。 在干部日常管理工作中，领导风格、领导方式的策略影响着干部的工作成效。领导风格的扬弃、领导方式的选择、领导策略的制定，无不需要干部在培训辅导工作中的反馈支撑。 费德勒权变模型（Fiedler contingency model），指出群体效率取决于领导者风格和领导情境的匹配程度。所谓领导风格，指的是领导行为遵循“关系导向”还是“任务导向”的原则。而决定领导情境的因素，包括领导者与被领导者的关系、被领导者对岗位职责和任务的明晰程度、领导者的职务权力。对于前两者来说，干部亲身课堂培训和现场辅导，无疑具有不可替代的测试和改善作用。干部可以根据训练辅导反馈，适度调整个人领导风格，提升管理效率。“干部上讲台、培训到现场”，有利于解决“领导风格适应领导情境”的实际问题。 情境领导理论（Situational leadership theory），进一步要求我们结合任务中员工的成熟度把握领导生命周期，调整领导和管理行为。具体地讲，就是在员工从热情的起步者、失落的学习者、勉强的贡献者，逐步成长为快乐的高绩效者的过程中，调整针对工作技能的指导行为和针对工作意愿的支持行为的配比策略。由此可见，管理行为策略的选择，依赖员工学习发展阶段的反馈；培训和辅导工作，构成干部管理工作的主体。“干部上讲台、培训到现场”，有利于解决“领导方式适应成长阶段”的实际问题。 由此可见，培训效能是干部制定管理策略的重要依据，“干部上讲台、培训到现场”，是干部管理策略的要求。 第四，“干部上讲台、培训到现场”，是干部职责使命的要求。 企业组织的发展进步、永续经营，归根结底靠的是人力资本。省属国有企业肩负振兴地方经济和国有经济的重任，同样需要以人为本。统计分析表明，能否依靠优秀干部，营造良性工作环境，进而确保一线职工的高敬业度，是企业生存发展路径（盖洛普路径）的关键环节，直接影响着企业的成败优劣。换句话说，企业干部的职责使命，就是通过改善工作“软环境”，促进职工敬业度的“硬提升”。 “盖洛普工作环境监测Q12测评法”，是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量方法。盖洛普公司通过对12个不同行业、24家企业、2500多个经营部门的105,000名员工态度的分析，发现有12个关键问题最能反映员工流失率、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这12个问题是： 1．我知道对我的工作要求吗？（岗位职责、安全规程） 2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？（资源条件） 3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？（岗位技能） 4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6．工作单位有人鼓励我的发展吗？（职业规划） 7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？（企业文化） 9．我的同事们致力于高质量的工作吗？（团队建设） 10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？ 研究发现，上述Q12问题中，除第4、5、7、10四个问题与培训辅导间接相关外，其他8个问题均与培训辅导直接相关。换句话说，干部在职业训练和在岗辅导中的表现，很大程度上决定了企业员工的工作环境感受，进而决定了企业发展的未来。 由此可见，调氛围、促成长、增敬业，这是干部使命应有之意，“干部上讲台、培训到现场”，有利于解决“改善工作环境感受”的具体问题，是干部职责使命的要求。 第五，“干部上讲台、培训到现场”，是干部领导素质的要求。 贯彻十八大精神，改变干部（尤其是领导干部）工作作风，要求领导干部不仅要“位居领导岗位”，更要“担负领导责任”，这就要求我们千方百计提升“领导力”。“力服为下，才服为中，德服为上”，领导力，绝不仅指依赖领导职务的“领导者权力”，更需领导职务之外的“领导者能力”。 部分领导干部，在工作中态度生硬、作风粗暴、方法简单，过分强调组织授予的“法定权”、利益先行的“奖励权”、惩戒威胁的“强制权”。这就是所谓“力服”，力服有时直接高效，更多时候则带来“口服心不服”的问题：表面配合实质抵触，顺境配合逆境抵触，言语配合行为抵触，人前配合人后抵触，表现配合意愿抵触，等等。很多企业出现的不和谐不稳定的情况，正是由“力服”方式引发。 干部提升业务素质，用专业技能展现“专长权”，用拿得起、立得住的“真功夫”说话，可以有效化解“力服”带来的问题，让人“口服心服”。这就是所谓“才服”。然而，术业有专攻，由于分工和责任的不同，难以要求每一位领导干部都成为所辖所有一线业务的标兵。过分依赖“才服”，可能落入“武大郎开店”的陷阱，仅能有效领导业务技能不如自己的下属，这样的组织何以发展，这样的企业何以进步？！ 新型的国企干部，应当成为德才兼备的领导者，尤其应当具备“德服”的能力。什么是“德服”？在干部的实际工作中，就是要通过身先士卒的人格魅力，树立“表率权”；通过形象生动的表达影响，营造“话语权”。再具体一点，一要避免“光说不练假把式”，在现场示范辅导中练就行为感召力；二要避免“光练不说傻把式”，在课堂培训演讲中塑成话语影响力。 由此可见，训练辅导能力是领导力的重要组成部分，“干部上讲台、培训到现场”，有利于解决“提升非职务影响力”的问题，是干部领导素质的要求。 综上所述，“干部上讲台、培训到现场”，不是特殊任务，而是职责本分。“干部上讲台、培训到现场”，是干部核心任务的要求，是干部工作阵地的要求，是干部管理策略的要求，是干部职责使命的要求，是干部领导素质的要求。深入开展“干部上讲台、培训到现场”工作，具备充分的科学依据，蕴含深刻的现实意义！