查看详情>> 复杂等于个人能力强吗？ 沈玉龙认为，复杂化管理源于很多人把它作为展示个人能力的资本。为什么写个方案要写得很厚内容很多，涉及很多模型呢？是为了显示写作者懂这个东西。实际上，复杂便于蒙混过关；复杂可以逃避责任，因为在汪洋大海里面很难去找到某个点。 第二个原因是因为缺乏抓住要害的思维能力。有一家有一定知名度的生产蜂蜜的企业曾经请沈玉龙前去把脉，结果沈玉龙发现：该企业已经出现了严重的假大空的毛病，抓不住企业当前的最重要问题，停留在乌托邦式的百年老店梦想中不能自拔。其实，该公司的核心问题只有三个：一是蜂产品的功效是否稳固；二是如何增加单店的赢利；三是如何对1350家加盟店实行有序管理。 杰克?韦尔奇说过，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。” 老子说“大道至简”，最深刻的道理是最简单的。所以化繁琐为简单，以简单来驾驭繁琐是一种境界，是一种能力。沈玉龙说：简单管理就是要在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。所以，简单管理会使企业的速度、效率、竞争力以及管理水平得到大幅度的提升。简单管理的关键点是立足事实，实事求是，贯通表里；深入本质，把握规律，找准关键点；删繁就简，直截了当，提高效率；强调执行，即把理念转化为实际行动；自我管理，取消管理。有效的简单管理首先对事实和实际的把握是准确的，二是能够抓住本质，三是找到规律，四是解决问题。 三个问题和四个层面 简单化管理并不是为了简单而简单，也不是不要管理，而是源于企业的经营目的的简单化和实际操作的简单化，经营的目标是为了企业价值的最大化。如果为了管理而管理，无疑是失却了管理的目的，复杂化也就应运而生。 沈玉龙强调，无论何种企业，只要问自己三个问题：我的目标明确吗？我的业务模式清晰吗？我有执行能力吗？如果对这三个关键性的问题回答不了，那么再多的说法也是没有意义的。 他认为，简单管理包括四个层面的简单化：一是概念和概念体系层面；二是战略规划层面；三是展开执行层面；四是人员层面。 简单化管理的第一步是概念简单。 管理专家麦克?波顿说过：“好的企业使命应该可以印在广告背心上。”好的企业使命是由几个最简单的概念提出的，也就是我们为什么要做？用什么思想去做？这是最核心的问题。如果把理念写得非常复杂，但是员工看了以后记不住，那这种企业精神和理念显然是无法得到贯彻的。 简单管理的第二步是战略目标简单。 合理地赚钱并让自己活下去，是企业最重要的问题。你可以收购很多企业，但如果企业并不能挣钱，那么这个收购还有什么意义呢？ 沈玉龙很欣赏联想集团柳传志说过的几句话：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。 “现在中国的很多企业被战略这个概念搞晕了，迷恋于所谓的‘战略的神话’，但最后战略说得很好企业却做不下去，原因就是由于复杂使企业的战略与生存严重脱钩，战略成为许多企业自欺欺人的花样文章。”沈玉龙说。 飞利浦就曾经经历了一个化繁就简的过程。当家电制造业的重心不断转移到发展中国家时，飞利浦陷入了困境，原因是产品更新太慢，成本太高。对此，飞利浦公司及时调整策略，以使这家“百年老店”真正实现由“技术主导”向“市场主导”，由“功能主导”向“简约主导”的转型。飞利浦的CEO柯慈雷声称：“今后将只生产让我们傲视群雄的产品。”飞利浦的“精于心，简于形”，终于使飞利浦重塑辉煌。 简单管理的第三步是市场策略简单。 娃哈哈公司董事长宗庆后认为：作为一个企业能够实实在在地把握的也就是今年和明年。他说：所谓营销就是解决买与卖的问题，好的产品和经销商的动力是销售成功的关键。海南养生堂董事长钟□□也说：“我只考虑一点，无论我们做什么，只要顾客买我们的产品就好。” 沈玉龙指出的是：从市场的需求出发来设计市场的对策和思路是简单化管理成功的保障。市场营销是推广一个概念，但这个概念必须简单明了，如果这个概念让人摸不着头脑，那么设计得再花哨，消费者也不会认同。 简单管理的第四步是组织简单高效。 沈玉龙推崇组织的扁平化。扁平化就是重心下移，贴着市场，反应较快，责任自负。这样一种组织形式是最有效的组织形式。而传统的组织是高高在上，重心在上，远离市场，反应奇慢，无人承担责任。公司不大，组织庞大，是许多企业组织管理存在的问题。 GE公司提出“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身”，就是解决组织管理复杂低效的有力措施。沈玉龙担心的是：“在管理瘦身成为全球的热潮时，中国的许多企业不但没在瘦身还在盲目地扩大。” 简单管理的第五步是人员管理简单化。 沈玉龙认为，在公司的体制、机制、组织已经确定的情况下，企业的管理实际上是三个方面：第一个是岗位，无论是责任中心、责任单元还是责任人，岗位必须是清楚的；第二个是公司的操作流程必须是标准化的、信息化的；第三个是绩效考核必须到位。以此为前提实施的人员管理就是责、权、利一体化的管理。 沈玉龙强调：“责、权、利”的关系在现代企业中应该倒过来称为“利、责、权”，人员管理的第一步是解决利益问题，而不是思想问题，离开利益的责任、权力和思想文化是没有任何意义的。而有了“利、责、权”的运作体系后，绩效管理必须到位。 寻找关键点突破瓶颈 简单是一种哲学，简单是一种美，简单也是一种很好的思想。那么应该怎么去做呢？沈玉龙指出了这样四点： 一是寻找关键点，首先是市场的关键点。 企业要问一问自己：当前市场需要什么？这个市场是个什么样的市场？企业赢利的关键点在哪里？ 沈玉龙认为，通常企业的赢利点不会超过3个。赢利点也就是公司的赢利方式，围绕赢利点设计的方案称之为赢利模式。他强调：有了赢利后再来架构公司的战略，这是不正确的。企业应该先做市场研究再来架构公司的战略。 二是围绕赢利点寻找管理点，突破瓶颈。 沈玉龙强调，每个公司的瓶颈是各不相同的，软件公司要挣大钱，必须突破标准化产品这个瓶颈；对管理咨询公司而言瓶颈在哪里呢？是缺乏市场需要的思想和产品；大多数民营企业现在管理上的最大问题是基础管理薄弱。 三是提高人员能力和自我管理水平。 简单化管理最好的结果是达到员工的一种自我管理。员工的自觉来自于哪里？首先要相信他是个好人，这是第一个前提，如同华为公司的一句名言“所有的人都是愿意进步并愿意追求成功的”。传统管理总是抓住别人的缺点，而只看到缺点的管理是没有办法转化为自我管理的。 四是解决问题方法的简单和高效。 管理要讲合理性，但是没有结果就没有什么合理不合理。在很难找到合理的方案的前提下，不合理也是可行的。管理中不可能每一步都是合理的，只要目标是合理的，指导思想是对的，有的时候不合理也是对的，这就是简单。

查看详情>> 这些年中国股市从无到有，经历了非常不容易的历程。总体而言是成绩大于不足，前四年股市进入的盘整，最核心的问题是上市公司的质量。  2006年中国股市的疯涨，使社会的目光又重新关注被遗忘的角落，总结去年的股市，金融版块（银行股和保险股）的强劲表现为股市作出了重大贡献，一时间人们对2007年金融股也寄予厚望，保险公司纷纷摩拳擦掌，想在2007年实现上市，抓住千载难逢的机会表现一下。 然而，春节后第二天的股市又使人们产生“黑色星期二”的恐慌。 在分析保险股是否有投资价值之前，我们首先得分析中国股市的健康与否，这是前提。 这些年中国股市从无到有，经历了非常不容易的历程。总体而言是成绩大于不足，前四年股市进入的盘整，最核心的问题是上市公司的质量。一项研究表明：截止2006年4月31日，有1344家A股上市公司已经向证监会提交了2005年度财务报告。其中股东权益<0、调整后的每股净资产<0、净利润<0、经营活动产生现金流量净额<0、现金及现金等价物净增加额<0、净资产收益率<0的上市公司数量分别占总数的3.94%、4.61%、18.23%、27.16%、19.27%、54.91%和15.10%。如果用国际标准综合衡量，达到标准的大约是400家，约占上市公司总数的30%。 可见，现在的股市繁荣是靠少数的所谓蓝筹股的支撑而不是股市整体质量的提高。 股市本身是一种虚拟经济，但虚拟经济背后是整体经过和上市公司的质量和发展前景，由此，我们可以这样认为：当前中国的股市在3000点左右是比较合理的，在这样的背景下讨论该不该投资尤其是保险股的问题，我们可以给出这样的建议：与其他事业类或老股票相比，保险股更有投资价值。 其中的原因是：保险行业是新兴行业，大多数公司都是近十几年来不断发展起来的，历史负担较少，资产质量较好；一些规模性保险公司的收益较传统行业较好；保险行业未来的前景较好。只是在其中要注意买入的时间和价位。 说到整个股市的走向和泡沫，关键是上市公司的质量，质量决定价值，价值决定价格，这是基本的经济学常识。十几年的上千家上市公司，虽然经历不断的重组，但随着中国经济的调整和产业重组，许多企业缺乏良好的产业定位，无论是产业还是企业本身的生命周期处于转型甚至是衰落阶段，还有很多企业自身的国有企业体制性障碍，因此，公司的价值和前景并不被看好。 在这样的背景下，上市公司的价值决定了当前的股市带有明显的投机和炒作成分，泡沫不可避免，加上证券市场的不规范，任何理性的投资者都认识到风险的存在，股市成为投机者游戏局面不是一时可以彻底改变的，市场经济的规律只能在一些时刻发生作用。 随着许多优质企业的不断上市和股权分置的实现，将会改变这一局面，乐观的估计是在5年时间，不断消化历史上的问题，中国将会出现一个健康的证券市场。因此，从长期投资的角度，中国股市有非常大的投资空间，而其中的保险股必然会在其中，属于比较值得投资的行业。

查看详情>> 两个现象引起的思考 一个现象是：“国学热”可谓持续升温，从有大学开办国学院、国学讲座，到接连出现的国学短信、少儿读经班、“孟母堂”及国学博客圈，以及汉服热、成人礼的兴起；放大到国际背景，从全球联合祭孔，到孔子学院在不少国家纷纷建立，以及汉语热在世界范围的升温等等，尤其是以于丹和易中天为代表的国学热，成为2006年以来中国文化界的特大现象，《于丹《论语》心得》和《易中天品三国》的狂销和追捧，已经无法用书籍本身予以解释。 另一个现象是：以曾仕强先生为代表的“中国式管理”自去年起也成为中国企业管理界的热门话题，曾氏旋风不亚于前几年的“杰克 韦尔奇热”。这种思维最近几年很流行，以至于中国的四大古典文学名著都被中国的企业家当管理书籍来读了。“水煮三国”、“孙悟空是一个好员工”、“王熙凤是一个好领导”，《水浒传》就不用说了，简直就是一本活生生的管理教材，这种思维方式都是“中国式管理”。 于丹们、易中天们和曾仕强们早已不是一般的学者和专家，而是明星，是一种现象，两者之间是否有必然联系？而清华等大学开设的“国学总裁班”的宣传更是引人关注，如何看待国学热与中国式管理的热？仁者见仁智者见智，更多的是盲从和幼稚，有必要对此作出深入的分析。 为此，记者采访了上海本原企业咨询研究所所长沈玉龙教授，就此发表了他的看法。  国学热：形式大于内容精神寻根 时下的国学热，我们认为首先看成是经济社会发展后的必然出现的精神寻根。 改革开放以来的二十多年的中国社会，是一个经济高于一切的时代，以经济建设为中心演变在实际的过程中，成为社会生活中的“唯经济”社会，物质利益的力量彰显为社会生活中最大的力量和标准。 这是中国社会之大幸，也是不幸。说是大幸，是因为这是对政治社会的纠正；说是不幸，是对人性和社会的片面纠正。 学理上的合理，大多是建立假设和时候诸葛亮式的评价上，社会的发展并不是实验室的实验，是在绝对的空间和约束条件下进行的，因此，当有人对前二十多年物质高于精神的畸形现象愤懑不平时，实际上最多是一种理性的假设理想呐喊，学理上合理但事实上难于做到。 事物的发展总是这样，物质缺少时追求物质，物质丰富时追求精神，这是辨证的和合理的。 当前出现的国学热，正是中国社会经济得到充分发展时提出的课题。 在沈玉龙教授看来，国学热表证的与其是社会这个大写的人的精神缺失，不如更多的是小写的人的精神空虚，因此热背后是精神寻根。 二十多年中国社会事实上的精神缺失、信仰危机、精神焦虑和心理失衡，成为经济发展过程中潜在的最大危险。为什么要追求物质和财富，除了满足人们生活的享受外，物质和财富对于我们究竟还有什么意义？物质和财富的追求到底有没有边界？这些问题的困惑，使得人们对物质以外要素的思考成为必然，而这一切只有在物质追求得到基本满足后才能提出，所谓“仓廪实而知礼节”，否则空谈精神是没有意义的。 文革带来的中国文化断根，使得中国人不知传统文化为何物，一个没有民族文化修养的中国人，很难算是一个合格的中国人，全球化时代不仅需要的是世界文化和融合，更需要民族文化的张扬和发挥。 很难想象一个民族可以没有文化，也很难想象一个企业可以没有文化。当中国企业进入到世界竞争环境中时，我们发现缺少的恰恰是精神气质。 当源自于西方社会的自由主义在中国的经济领域发挥得“淋漓尽致”的时候，当西方的管理技巧被人们在商场上无所不用其极的时候，人们终于发现，一切社会的弊端除了制度的原因之外，还出于我们的自身，出自“德”的缺失，许多人不仅忽视了自己做人的价值，也没有看到旁人的价值，结果引起社会不和谐。 国学本来就是中国的精神财富，而在中国崛起之际，对抽象的精神的追求也是必然之途，这正好是国学复兴的机遇。 1913年，英国人庄士敦曾经这样说过：“当我们欧洲人开始惊异地发现中国的社会和政治思想、中国的道德伦理、中国的艺术和文学都有崇高价值的时候，中国人自己却开始学着把他们文化中这些伟大的产物加以不耐烦的鄙视……，这是一个令人大惑不解的现象。” 今天，国人开始意识到中国文化本身具有的精神价值及其这种精神价值对我们的意义时，国学开始成为热也不足为奇了。 而我们眼下最为关注的不是国学该不该热，而是国学该怎样热的问题。 必须冷静地看到，时下有三种不恰当的现象： 一是：忘却历史不负责任地一讲国学就什么都是好的，甚至有国学复古的状态。作为一种文化价值系统，“国学”早已被历史的决定了“流水落花春去也”的命运；但从人文价值系统的重构来看，“国学”又不无“花落春犹在”的意味。中国近代以来文化变革的历史，就是西方现代文明与中国封建文化之间抗争的历史，目前国学热中有一种复古倾向，值得警惕。许多专家一谈国学，就什么都是好的，无论是儒家的学说还是道家的观点，一概都是对的，这是不负责任的做法，是对人们的误导，值得警惕。 二是神秘化的倾向。翻开大量的书籍，我们发现有对国学神秘化的现象，最为典型的是对《易经》和道家学说进行神秘化，使国学走上封建迷信的老路，这几年风水的流行、年轻人对算命的热衷等现象，就是国学神秘化的体现。 三是注重皮毛重于内容，形似神不似。许多书籍和专家抓住一句话大做文章，断章取义，夸大其词，其实是一种低水平的说法，严重误导了民众，甚至有所谓的专家，连一本古代经典著作都没看过，就大谈所谓国学和管理。 中国式管理：是人学还是科学 中国商人“言必称德鲁克”到“言必称国学”的转化之快有时也让人瞠目结舌。 从计划经济向市场经济的转变与实践，走的是实践在前理论在后的路子，然而企业的发展光是摸着石子过河总是危险的。 因此，二十多年来中国企业对管理理论的渴望和追求，成为一个社会现象。而中国本身的计划经济理论是无法满足企业的需求，为此，MBA热成为一个奇特的中国现象。 在MBA热背后，确实让中国的企业家和经理人学到了系统的经营管理知识，但是也存在非理性和浮噪的普遍现象。 “言必称德鲁克”就表明许多企业并不遵循“具体情况具体分析”的原理，以为西方的管理是灵丹妙药，结果给自身带来沉重的打击。 有企业家认为：“MBA、企业管理等东西我都学过，但是我觉得这些不能从根本上解决企业的问题。我系统学习过中西方哲学，这些中国的传统思想、观念给了我很大启发。为什么我们在生意上会遇到很多问题，我觉得还是对对方不了解，归根结底是对中国文化背景不了解。学国学确实能从思想上解决企业的问题。” 海南航空集团董事长陈峰陈师从南怀瑾，平日里喜着中式对襟衫、练功裤、布鞋，一身素白，仿若太极打扮，爱围棋、谈儒礼佛，新晋商陈峰的另类面孔总是引人注目。在海航内部，陈峰要求员工必备两册书：一册《中国传统文化导读》，一册以南氏精髓编写的《员工守则》。守则开宗明义：“德在人先，利居人后。” 今年7月，为庆祝班机直航比利时，海航在布鲁塞尔开会。结果陈峰与中方管理层一色的双襟扣大褂，吸引了不少目光。    国内商界中，“陈峰们”人数并不众多，但有迹象显示，这个“队伍”正在逐步壮大。 痛定思痛，中国古典智慧却给了管理界一个全新的视野空间：易经、孔孟思想、老子思想、孙子兵法……“中国式管理”应运而生。 沈玉龙教授认为曾仕强的概括基本上可以说是对“中国式管理”的比较全面概括。曾仕强认为，“中国式管理很简单，就是你先把人做好，然后才能谈管理。”他认为，中国式管理的三大主轴是“以人为主、因道结合、依理而变”。这三者的关键都是人，它们主张有人才有事，事在人为，以理念来结合志同道合的人，合理地解决问题，而不是凡事“依法办理”。安人先修己，美国式管理强调“我要—我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则重视“同生—共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己—安人”，以“怎么样都好”的心情，以自然的方式自得其乐地顺势行事。 崇尚弹性管理是中国式管理的第二个主要观念。与西方的组织相比，中国人的组织大都是“很实际地寓人治于法治”，人治的色彩更浓厚一些，而人治往往会带来弹性管理。曾仕强认为中国式管理的弹性是由于不确定性和内外部环境的快速变化而产生的。 中国式管理贡献的第三个主要管理观念是“中庸”合理。他认为中庸之道应正名为“合理主义”，这样它的真正用意才更清晰。 面对中国式管理的观点，西方专家认为是站不住脚的，不存在西方管理与中国管理的区别。 那么，到底该如何看待这一争论呢？ 沈玉龙教授认为应该从三个方面予以解读： 首先，管理是科学，科学是不分国界的，从科学角度看确实不存在中国式管理与西方式管理的区别。 所谓管理是科学，指的是管理本身的内在规律性，尤其是体现在生产、财务、质量、成本等企业管理的重要问题上，则是绝对是科学的，这样的科学不会因为国界的不同而不同，中国企业在这方面与西方企业之间存在着非常大的差距，必须补课。因此，当谈论中国式管理时，我们绝对不能拿“做人、中庸和弹性”取代管理的科学性，否则是十分危险的。 其次，管理从来是两个层面的结合，即“硬管理”与“软管理”的结合，所谓“硬管理”是指制度、流程、标准等；而所谓“软管理”是指文化、思想、价值等。光有硬的一面是远远不够的，这也是为西方的企业发展阶段所证明了的；而空谈软管理，没有制度、流程、标准等的保障，更是缺乏支撑的。 因此，谈论中国式管理，千万别忘了管理首先是科学这一基点。 第三，先科学后人学的管理思路是中国式管理热必须的路径。 时下人们对基于国学而存在的中国式管理的追捧，大多是不成熟和非理性的。有人说MBA解决不了中国企业的管理问题，而国学则是解决中国企业管理难题的一把金钥匙，这样的说法是没找到问题的症结所在。 这几年西方MBA在中国的过热，及其在事实上出现的MBA不灵验的现象，不是MBA本身的错，而是没有把MBA中国化的问题，作为一门学科，具有学科本身的科学性，但任何科学的实施，都必须把理论与实际结合起来，而不是照搬。中国企业前几年犯的毛病恰恰是把MBA当作防之四海而皆准盲目崇拜的结果，而不是西方的MBA错了必须找出区别于西方的管理理论。 如果把中国式管理看作是岁MBA的替代，那这样的立足点本身是错误的，值得警惕。 先学文化再谈中国式管理的思路 笔者并不反对对国学与中国式管理的研究，而且持支持的态度。 问题的关键在于：该如何推进国学与中国式管理的深入？ 海尔集团CEO张瑞敏先生是中国企业中对中国文化和西方管理都有心得的难得的企业家。 张瑞敏广采中国文化运用于管理，他说“《老子》帮助我树立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、用于进去、刚强有为的浩然之气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和竞争谋略”，因此，人们往往把张瑞敏当作是典型的中国式儒商，更有人认为是“商儒”。 然而，当我们推崇张瑞敏时，我们更多的是发现在他身上，传统文化是一种内在的修养和气质，而不是表面的工夫。他不仅对中国文化情有独钟，同时更是海纳百川，他对日本松下文化、管理，对GE公司和杰克 韦尔奇的如饥似渴的学习，表明他不是一个狭隘的国学论者和盲目的中国式管理者，而是广泛吸取兼容并蓄，兼容并蓄的来源是本人扎实的知识积累和文化修养。 因此，当前的国学热本身是一件好事，但是，我担心会变成坏事。主要的原因是肤浅的理解、时尚化的流行和断章取义式的学风。 对待管理的态度比管理本身更重要，面对任何的管理主张，如果只是停留在流行的层面，是十分危险的。 因此，着眼于推动中国企业的进步，针对当前的国学和中国式管理热，沈玉龙教授认为： 一是不要把国学和中国式管理对立起来，好象一讲国学和中国式管理就认为西方管理没有用，这是不负责任的说法。 必须承认：西方经过上百年的工业革命和企业发展的实践，已经总结出适合企业发展不同发展阶段的经营管理理论，这些理论对中国的企业具有非常大的指导意义，俗话说隔行如隔山，但隔山不隔理，在许多方面，企业的经营管理的道理是相通的，不存在中国和西方的区别，只是如何根据中国企业的实际应用的问题。 有些人认为MBA理论解决不了中国企业的问题，这是对西方MBA不理解的结果，现在MBA满天飞，但到底有多少企业家和经理人真正读懂了MBA，值得怀疑，大多数是空有一张文凭而已。 二是先不谈中国式管理，多学习中国文化。事实上的浮躁心态，使得许多人连中国文化的一本原著都没读通，就开始对国学与管理大发意见和观点，皮毛之见多于真知灼见，十分危险。 面对庞大而丰富的中国文化宝藏，我们需耐得住性子，理论上说，传统价值系统中的某些具体的价值观念无疑应当也完全可以作为构建中国式管理的价值要素，在重新诠释的基础上被继承和弘扬。但问题是理论的认识固然可以简单，但现实的实践却无法简单化。面临一个将传统的人文价值观念从其价值系统中抽离之后，又该如何诠释并与管理结合起来的问题。断章取义和一知半解是无助于国学和中国式管理的研究。 三是明确国学对于中国式管理的意义究竟在哪里？ 在我看来，当前的主要工作有三；一是传统文化的普及，讲文化与管理首先是了解文化，无论是民族文化的弘扬还是个人修养，企业家和经理人得化时间学习传统文化，做一个懂中国文化的企业家和经理人，这是当务之急。二是化文化为德行，中国文化比较强调做人，儒家的德行修养尤其对今人有启发，当前企业的社会责任、企业文化正成为企业发展后的重大问题，如何根据中国文化的特点打造具有中国特点并适合员工的文化是迫切课题，同时，培养员工良好的职业素养、职业行为和为人之道，是管理的深刻话题。三是化理论为智慧，中国文化的一大特点是“转识成智”，知识只有转化为智慧，才能起到知识本来的作用，国学中丰富而深刻的智慧是企业发展的重要源泉，无视民族优秀的文化，盲目学习西方，是不恰当的。 为此，这样的工作，不是短时间完成的，而是需要一个漫长的阶段，因此把国学和中国式管理定位正确，然后扎实做好，是眼下的关键。 

查看详情>> 面对市场不正规竞争，我们似乎显得有些乏力。我们从事制造业，市场竞争正处于白热化状态。我们始终坚持“质量一以贯之地好”原则，从未改变产品的品质。可市场中，低质产品不断涌现，使我们受到不小的冲击；甚至一些知名品牌也在降低品质，参与杀价竞争，这使我们的利润受到伤害。为此我们虽曾踌躇过，但还是没有降低品质而参与低价竞杀。请问：我们这样能坚持下去吗？我们该怎么做？  面对愈演愈烈的价格战，企业坚持的“质量一以贯之地好”原则受到的前所未有的冲击，质量好价格偏高的经营策略没有受到客户的认同，反而成为企业发展的一种负担，企业经营甚至生存受到严重威胁。这令我们不得不思考：是我们错了还是市场太乱了。 对此，我们可以从以下3个角度考虑： 一、企业在市场中的赢利点到底在哪里 企业如何赢利呢？任何制造型企业所提供的产品要得到顾客的认同并实际购买，只有两个关键要素：使用价值和心理价值。使用价值是基础，心理价值是购买的驱动力。 从企业间的竞争看，围绕两个要素的竞争点有6个：时间、质量、成本、数量、服务和品牌。一般制造型企业主要在时间、质量和成本3个要素上。从上我们可以看出，质量只是其中一个竞争要素而非全部要素。 二、顾客的关注点和购买动机是什么是企业制定经营策略的前提 实际的企业经营管理，不在于我们想做什么而在于顾客要什么，在商品供不应求的环境下，顾客关注的是能否买到而不是质量和价格；而在商品供大于求的市场背景下，企业更关注商品的价格和质量。 第二种情况又有两种情况：一是在一段时间供大于求市场初级水平时，顾客关心价格甚于质量；二是市场到了一定时期顾客强调质量和品牌时，对质量的关注基于价格。 从目前中国市场的实际情况看，大致还处于前一种状态，顾客还没到为质量而买单的时候，而对价格更为关注。 任何企业的经营策略源于特定市场环境下的顾客需求和竞争状况，而不是企业单方面的结果，从道理上讲，企业坚持质量高于一切没错，但价格因素却成为获得定单的拦路虎，不是顾客错了而是我们没满足顾客。 任何成功的企业必然清楚认识到当前市场和竞争的需求并采取对策，然后才是超前预计到未来2~3年顾客需求的变化并进行能力准备。生存从来是每一位的重要。 三、当下的策略：价格适中，质量偏上和规模化销售 在市场进行价格战的背景下，一味地进行价格战是不明智的；聪明的策略是价格适中质量偏上。 任何企业参与市场竞争，是根据企业自身的优势和顾客的需求而制定的，从顾客的角度看，肯定是选择价格较低但品质较高的产品而这也是企业制定竞争和发展策略的来源。 当然，光是这些还不够；最好产品规模化生产能够跟上，既可以降低制造成本，使价格竞争优势更好，又能够在行业中取得知名度，这样的状态就使得企业变得比较被动。

查看详情>> 近年来，随着国外管理理论的大量涌入，与中国企业开始重视企业管理相对应，出现了管理复杂化和管理过度的倾向。为此，从追求有用、有效的意义上，必须对何谓现代企业管理、何谓先进管理、何谓高效管理进行思考，在讨论管理具体内容之前把复杂问题简单化是一个重要的前提。 比尔·盖茨曾经指出：“很多公司领导力不足，而管理过度。大家太执迷于管理。缺乏领导力。”杰克·韦尔奇在他在自传中也说，“作为领导者，一个人必须具有表达清楚准确的自信，确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事，人们往往害怕简化。他们往往会担心，一旦他们处事简化，会被认为是头脑简单。事实恰恰相反，惟有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。” 战略大师迈克·波顿先生更说：“生活已经够麻烦了，但还是有许多人不怕麻烦，给自己设置各种各样的圈套。他们不断和这些复杂的问题斗争，并且依据一些最新的管理理论、用一些含混的方法来解决问题，其实根本没必要这样做。最简单的方法就是最好的方法。” 前两位是企业界人士而后者是管理专家，从不同角度不约而同表达了反对复杂追求简单管理的主张，值得我们深思。 过度管理、复杂管理的来源与危害 过度管理它的来源在哪里呢？有专家说：“一些社会精英制造复杂，而现行教育告诉我们必须向他们看齐。”所以我们不得不复杂。 社会精英的标杆影响是复杂化管理的第一个原因。从管理学的角度讲，“有不安定感的经理们制造复杂，他们担心如果他们简单了，别人会认为他们是头脑简单的人，事实却正好相反。”所以精英们的报告越写越厚，商业计划书一写就几百页，这是一种人为的过度管理的人祸。前几年很多的大型企业尤其是成功的企业，因为其大有钱有时间去制造复杂，喜欢漂亮的、复杂的文件，忘却了企业创业的本性，这是过度复杂的人为的来源。 复杂化管理也源于很多人把它作为展示个人能力的资本，比如说写个方案很厚内容很多，里面涉及的模型很多，那为什么会写那么复杂呢？显示写作者懂这个东西，作为展示个人能力的资本。实际上，复杂便于蒙混过关；复杂可以逃避责任。因为在复杂的汪洋大海里面很难去找到某个点，就象一篇文章、一本书太厚的话看了半天都没看明白。 复杂管理的第二个来源是因为没有穿透力，缺乏简单的抓住要害的思维能力。前年有一家有一定知名度的蜂蜜企业，进入蜂蜜生产、销售较早，在全国有1350多家连锁店，在业内有比较高的影响，为此该公司请我为其把脉诊断，目的是打造一个全新的能成为百年老店的企业经营管理方法。 在经过必须的调查研究后，我们发现：该企业已经出现了严重的假大空的毛病，抓不住企业当前的最重要问题，停留在乌托邦式的百年老店之中不能自拔。 其实，该公司的核心问题只有三个：一是蜂产品的功效；二是1350家加盟店每个店赚不赚钱，能不能赚大钱？如何增加单店的赢利是这家公司生死攸关的最重要问题。三是1350家店的管理是否高有序。所以，有没有足够的思维能力去认识企业面临的最重要问题，能不能在整个经营和管理过程中间看到这些关键点——四两拨千斤的点，是破除复杂管理的关键。 写文章有三种写法：一是用复杂的话说简单的道理；二是用复杂的话去说复杂的道理；三是用简单的话说复杂的道理。人们当然喜欢第三种方式，这是写作的最高境界。 老子说“大道至简”，最深刻的道理是最简单的。所以化繁琐为简单，以简单来驾驭繁琐是一种境界是一种能力。我提出一个概念“简单管理实际上是把复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是国内企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。简单管理不简单。简单必须先经过复杂的过程，就像读书一样，要先把书读厚，再把书读薄。”这就是一种境界。  何谓简单管理：找到规律的重点管理 所谓简单管理，就是指在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理会使企业的速度、效率、竞争力，以及管理水平得到大幅度的提升。 简单管理的关键点是：立足事实，实事求是，贯通表里；深入本质，把握规律，找准关键点；删繁就简，直截了当，提高效率；强调执行，即把理念转化为实际行动；自我管理，取消管理 。 因此，简单管理首先是对事实和实际的把握是准确的，二是能够抓住本质，三是找到规律，四是解决问题。简单化管理和人为的刻意的简单是两码事，简单化管理不是不要管理。  简单化管理来源与的四个层面 简单化管理并不是为了简单而简单，而是源于企业的经营目的的简单化和实际操作的简单化，正如杰克·韦尔奇所说：“其实经营管理很简单”，经营的目标是为了企业价值的最大化，这一价值是以经济价值为核心的社会、文化、伦理价值的综合体；而管理就是为了实现经营价值最大化的过程和方法。如果为了管理而管理，无疑是失却了管理的目的，复杂化也就应运而生。 之所以如此的根本原因是：企业的经营目标是简单的，无论何种企业，其存在的理由和立足点只有三个：我的目标明确吗？我的业务模式清晰吗？我有执行能力吗？ 如果对这三个关键性的问题回答不了，那么再多的说法也是没有意义的。 简单化管理到底是哪些层面：一是概念的简单化和概念体系的简单化，我们是简单化的概念还是复杂化的概念；二是战略规划层面；三是展开执行层面；四是人员层面。 简单化管理的第一步：概念简单 理念的混乱是当前企业管理的问题，主要体现在几个方面：①多变性；②不一致。 麦克·波顿说：“好的企业使命应该可以印在广告背心上。”华为公司一直强调四个战略目标：科技领先；行业领先；赢利增长；顾客满意。好的企业使命是由几个最简单的概念提出的，也就是我们为什么要做？用什么思想去做？这是最核心的问题。 从规范化、模板化的企业理念建设来看，很多企业的理念写的非常详细，但是员工看了以后记不住，记不住的企业精神和理念有什么意义呢？一点也没有。 简单管理的第二步：战略目标简单 赚合理的钱让自己活下去就是硬道理，这就是企业的战略目标。做什么、合理的赚钱并让自己活下去的事，是企业最重要的问题。 前几年关于扩张还是内涵发展的讨论就关系到企业目标的设定，其实，你可以收购很多企业，但收购的企业是否挣钱？这是最核心的核心，如果不断扩张，进入的行业再多，企业不挣钱，那么这个收购还有什么意义呢？ 联想集团在刚成立没多久，柳传志先生就提出几件事情：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。这是联想集团到今天没有变过的法则。 现在中国的很多企业被战略这个概念搞晕了，迷恋于所谓的“战略的神话”，但最后战略说得很好企业却做不下去，原因就是由于复杂使企业的战略与生存严重脱钩，战略成为许多企业自欺欺人的花样文章。实际上，大多数中国企业的成功并不是战略的成功，而是不断关注于不断变化的市场实际，能够采取对策的成功。 飞利浦是个著名的家电和小家电制造企业，在小家电和传统的家电制造业的重心不断转移到发展中国家尤其是中国之时，飞利浦公司陷入了困境，做不好的原因是产品更新太慢，成本太高。飞利浦公司的企业文化是“精于心，简于形”，所以飞利浦公司应对的策略是公司结构、产品流程和经营策略等方面的一系列调整，以使这家“百年老店”真正实现由“技术主导”向“市场主导”，由“功能主导”向“简约主导”的转型。 每一个独立的产品部门，每一个独立的业务单位能不能赚钱，这是最重要的。所以飞利浦的CEO柯慈雷声称：“今后将只生产让我们傲视群雄的产品。” 简单管理的第三步：市场策略简单 前面讲过卖出去就是硬道理。娃哈哈公司董事长宗庆后认为：应该将复杂问题简单化，不推崇所谓的“现代企业制度”、“作为一个企业能够实实在在地把握的也就是今年和明年。他说：所谓营销就是解决买与卖的问题，好的产品和经销商的动力是销售成功的关键。海南养生堂董事长钟睒睒先生也说：“我只考虑一点，无论我们做什么，只要顾客买我们的产品就好。” 从市场的需求出发来设计市场的对策和思路是简单化管理成功的保障。市场策略不是去设计一个品牌而是推广一个概念，这个概念再先进再有诱惑力，如果消费者不认同的话是没有任何意义的。 简单管理的第四步：组织简单高效 波特认为，许多经理人在沉迷于管理、在管理中徘徊的时候，却忘记了一些最基本的东西。这一在当下大量存在的复杂化管理方式来自一个根源：公司逻辑控制了一切，而不是人性，我们已经忽视人性太久了。 要打造高效的组织首先要扁平化，什么叫扁平化？扁平化就是重心下移，贴着市场，反应其快，责任自负。这样一种组织形式是最有效的组织形式。而传统的组织是高高在上，重心在上，远离市场，反应其慢，无人承担责任。公司不大，组织庞大，是许多企业组织管理的复杂问题。 GE公司提出“大公司躯壳，小公司灵魂，将管理瘦身。”就是解决组织管理复杂低效的有力措施，在管理瘦身成为全球的热潮时，中国的许多企业不但没在瘦身还在盲目的扩大，令人担忧。 简单管理的第五步：金三角与人员管理 在公司的体制、机制、组织已经确定的情况下实施管理，管理主要展开为三个方面：第一个是岗位，无论是责任中心、责任单元还是责任人，岗位是清楚的；第二个是公司的操作流程是标准化的、信息化的；第三个是绩效考核到位。 岗位、流程、绩效三个角度的管理称之为有支撑点的管理。围绕着这三个角，前面是基础，核心是人员管理也就是责、权、利一体化的管理。  “责、权、利”的关系在现代企业中应该倒过来称为“利、责、权”，人员管理的第一步是解决利益问题，而不是思想问题，离开利益的责任、权力和思想文化是没有任何意义的。和；而有了“利、责、权”的运作体系，绩效管理必须到位。 如何实施简单管理？ 简单是一种哲学，简单是一种美，简单也是一种很好的思想。怎么去做呢？ 一是寻找关键点，首先是市场的关键点。 当前市场需要什么？这个市场是个什么样的市场？企业赢利的关键点不会超过3个。大多数行业的关键点就是两个：第一是价格和成本；第二是品种和品质。2、寻找影响企业的赢利来源点。 赢利点也就是公司的赢利方式，围绕赢利点设计的方案我们称之为赢利模式，有了这种赢利模式转化为商业模式，商业模式赢利后再来架构公司的战略，而不是先做市场研究再来架构公司的战略，这是不正确的。所以这种战略是不断的贴着公司的赢利和市场走的。 二围绕赢利点展开的管理点：瓶颈和短板 瓶颈主要是面对市场和顾客来讲的，每个公司的瓶颈是各不相同的，软件公司要挣大钱，必须突破标准化产品是个瓶颈，这是它的公司的特点。对管理咨询公司而言瓶颈在哪里呢？中国管理咨询公司的瓶颈是缺乏市场需要的的思想和产品。大多数民营企业现在管理上的最大所以问题是基础管理薄弱， 三是人员能力和自我管理水平。 管理的最高境界就是文化管理，简单化管理要达到一种自我管理靠文化做管理的境界。这是一个长期的过程。 员工的自觉来自于哪里？首先要相信他是个好人，这是第一个前提，如同华为公司的第一句名言“所有的人都是愿意进步并愿意追求成功的。”，传统管理总是抓住别人的缺点，只看到缺点的管理是没有办法转化为自我管理的水平。所以，很多企业的员工是在无奈的情况下被迫接受公司的理念，并没有进入到骨子里面，实际上是一种外在性的东西。 四是解决问题方法的简单和高效。 在操作过程中的效果好坏的关键，在于简单和高效。管理上有两句话：“管理要合理，有效就行管它合理不合理。”管理要讲合理性，但是没有结果就没有什么合理不合理的。第二句“在很难找到合理的方案的前提下，不合理也是可行的。”管理中不可能每一步都是合理的，只要目标是合理的，指导思想是对的，有的时候不合理也是对的，这就是简单。 为此，实施简单化管理的目的是破除复杂化和不成熟的管理思想而带来管理上出现的弊端；为了更有利于达到公司的目标和能够找到正确的行动方针和定位；追求更高效；从事实出发，从市场出发，从企业出发，千万不要把简单问题复杂化，要把复杂问题简单化。