查看详情>> 如今，办公室职员正被安排玩一个新游戏：抢椅子游戏。 公司方面表示，通过让员工每几个月调换一次座位、将从事同类工作的员工分散开来以及重新考虑让哪些部门坐在一起等方式，他们能够提高生产率并促进合作。 支持者称，这类实验不仅成本低，而且有助于提高公司利润，虽然它们会引起一些员工的不满。 近年来，许多公司转向开放空间格局，不指定固定座位，引导管理者走出办公室，并将员工聚在公用办公桌旁。但一些公司（尤其是小型初创公司和科技公司）将这种趋势又向前推进了一步，它们对座位安排进行微观管理，以提高员工的生产率。 Sociometric Solutions首席执行长本·瓦贝尔(Ben Waber)称：“如果我改变（组织系统）图，但你的座位保持不变，是不会产生很大效果的。如果我保持组织系统图不变，但调整你的座位，则会让一切产生巨大变化。”Sociometric Solutions是一家波士顿公司，该公司用传感器来分析工作场所的沟通模式。 瓦贝尔说，一名员工在工作日中的每一种互动都有40%到60%是与邻座展开的，从面对面交谈到电邮信息都是如此。他的数据显示，员工与相隔两排的同事进行互动的几率仅为5%到10%。该数据采自零售、制药和金融等行业的公司。 研究办公室设计和工作场所心理学的专家们表示，公司应该认真考虑把什么人安排在什么位置就座。麻省理工学院(Massachusetts Institute of Technology)斯隆管理学院(Sloan School of Management)的助理教授克里斯蒂安·卡塔利尼(Christian Catalini)表示，让员工按部门就座有助于提高专注程度和工作效率，但让不同部门的员工混坐能鼓励员工大胆尝试，还能激发可产生突破性创意的潜力。 纽约广告公司MODCo Media在过去几年里试用了三种不同的座位安排。该公司让会计和媒介采购员混坐了约六个月，希望他们能通过“耳濡目染”和“偷听电话”来相互借鉴。 该公司首席执行长埃里克·多克特曼(Erik Dochtermann)表示，这项实验最终让公司“一年节省了几十万美元”，但对会计来说却成了坏事。媒介采购员能够很好地理解业务的财务面，好到MODCo不再需要财务部的全班人马了。多克特曼称，媒介采购员现在会“就手做做会计工作”，公司的首席财务长会检查他们的工作。 他说，其他一些座位安排有助于促进新产品研发，并加快新员工培训速度。 旅游网站Kayak.com联合创始人兼首席技术长保罗·英格利希(Paul English)戏称，要开发一种算法来捕捉决定工程师团队座位设计方案的所有因素。 他以新聘员工为理由对现有的布局进行调整，并仔细斟酌每一位员工的邻座。他将员工性格、政见、提前上班的倾向（还有更重要的一点是评价同事迟到行为的倾向）等种种因素纳入考虑范围。 他说：“如果我把一个讨厌的人或者与你风格完全不合的人放在你旁边，那么我会让你的工作变得很郁闷。”  Kayak的产品设计师永川(Young Chun)是英格利希的办公室“能量平衡”行动大使之一。永川自诩为Kayak员工中“爱说话”小分队成员，最近她被派遣到移动业务组（她估计这里90%的员工都很安静），任务是让他们多说点话。 她说：“到那里第一周我的感觉是：‘天哪，我能听得见大头针落地的声音。’” 永川花了好几周时间，但她说，在她的努力下，移动业务组开始无拘无束地聊天了。她的任务完成了，然后很快被调到了办公室的另一处区域。 宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)沃顿商学院(Wharton School )管理学教授西加尔·巴萨德(Sigal Barsade)称，员工的性格特征其实是有感染力的。她表示：“不夸张地说，情绪就像病毒一样让人交叉感染。”她的研究发现，感染性最弱的是以低能量和慵懒为特征的情绪状态。感染性最强的是冷静、放松的状态──她将其昵称为“加州状态”。 巴萨德说，性情相似的人最适合在一起工作。但如果管理者试图让压力很大的员工放松一些，最好的策略是让许多快乐、充满活力的人坐在这位员工周围。 然而，不断调整座位也会产生问题。巴萨德称，让员工从一张办公桌搬到另一张办公桌会让他们感觉无力控制环境。一些调换座位的实验还会遭到激烈反对。 总部位于马萨诸塞州剑桥(Cambridge)的HubSpot Inc.是一家营销软件开发公司，该公司在四年左右的时间里每三个月随机调整一次座位。采用这种排座策略的用意是反映公司没有等级之分，该公司称，这对招聘千禧世代特别有帮助。该公司最终在安排中加入了一些系统性因素，将员工分成爱说话群体和不爱说话群体。 但当HubSpot决定让高管集中坐到办公室的一处区域时，员工给出的反馈却是负面的。高管们感觉这样坐效率更高，他们还喜欢无须安排正式会议就能随意聊天，但员工们觉得上司们高高在上。该公司在六个月后取消了该安排。 HubSpot首席技术长兼联合创始人达尔梅什·沙阿(Dharmesh Shah)称，员工们对换座位这件事已经驾轻就熟了，他们会迅速拔下电话，将文件柜推到新的座位上。 但该公司的员工如今已经超过了600人，目前他们正面临着一个新问题：没人能记得住谁坐在什么地方。

查看详情>> 晚上仍感觉工作压力“阴魂不散”？一种缓解压力的方法是，在下班回家前，花片刻时间回味一下一天的成果。 《美国管理学会学报》(Academy of Management Journal)即将发表的研究显示，人们在工作结束时花几分钟写下一天的成果，以及这些成果何以让他们感觉良好后，晚上反映出的压力水平有所下降。 这项研究由明尼苏达大学(University of Minnesota)和佛罗里达大学(University of Florida)等机构的研究人员进行。研究对一组上班族跟踪了15天，记录下他们的血压以及反映出来的压力症状，比如疲劳、难以集中注意力和头痛等。研究对象写下他们一天的成果，比如主持了一个成功的销售电话会议或是报告受到了经理表扬，研究人员观察期间研究对象各种指标的变化。 积极思考能够缓解压力，这一点毫不令人意外。不过明尼苏达大学卡尔森管理学院工作及组织学教授、该报告的作者之一格隆布(Theresa Glomb)说，事实证明，积极正面的思考可能比用人单位目前采取的很多抗击工作压力的方法都更实用，这些方法包括提供灵活的工作安排或创建新的组织结构图，而这实际上并没有改变办公室的日常生活。 写下一天中发生的好事本身就很有价值，但格隆布说，真正的影响来自写下为何这些事会让你感觉良好。这样做会凸显出一个人在工作生活中获得的资源和支持，比如技能、幽默感、让你感到鼓舞的家人、或是一个富有同情心的老板。 她还说，反思的事不一定与工作有关，一顿自带的美味午餐也可以是一天中的成就。在研究中，约有40%的“工作结束后反思”与工作毫无关系，而反思这些事仍使研究对象在当晚晚些时候更加平静。 格隆布警告说，公司不应该急于规定强制性的每日反思时间，因为这样做可能反而给时间紧张的工作者增加了新的压力。公司管理者可以选择将反思时间“嵌入”到正常工作时间之中，比如在小组会议开始时让大家分享一下生活中一些美好事物的细节。

查看详情>> 作家麦克唐纳(Duff McDonald)在关于麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的新书The Firm中探究了这家咨询公司的源头，尤其是被称为“现代管理咨询之父”的马文·鲍尔(Marvin Bower)发挥的作用。以下是经过编辑的摘录内容，讲述了鲍尔在上世纪60年代麦肯锡崛起过程中的发挥的作用。 一名企业顾问是否真能声称，他所从事的并非商业行为？尤其是从表面上看，这简直是个荒谬无比的概念──无私地帮助企业增加利润，但这正是鲍尔选择的做法，成千上万的麦肯锡人也遵从了他的观点。备受尊敬的麦肯锡前董事总经理罗恩·丹尼尔(Ron Daniel)2010年说，我仍然跑步上班──当然这是个比喻；这种理念听起来或许有些婆婆妈妈，但这是一种服务生涯；它不同于医生或牧师什么的，而是有我们自己的方式，我们在这里是因为我们为客户服务，这种服务的理念刚好对我很重要。 鲍尔在开展这项服务时，要求所有顾问采取一种“人人为我、我为人人”的赚钱方法。按照他的指示，所有顾问都分享一个很大的公司收益池子，而不只是他们本部门的收益。这推动了麦肯锡内部的创业精神，不仅将开设新办事处的风险分散开来，而且还鼓励人才在公司内部自由流动。此外，这项政策还向潜在客户释放了一个明确信号，即如果你选择使用麦肯锡的服务，那么该公司的所有资源都将供你支配。 为支持这一理念，鲍尔想出了一种新语言。麦肯锡的主顾是“客户”，而不是“顾客”；麦肯锡的顾问们实在扮演某种角色，而不是在做一项工作；麦肯锡是在实践一种惯例，而不是从事一项业务；麦肯锡拥有的是成员而不是雇员。麦肯锡不卖东西，也没有产品或市场。麦肯锡不与客户谈判，这是一个对抗意味太浓的词。麦肯锡只做安排。麦肯锡没有规则，有的是价值观。或许最重要的一点是，麦肯锡不是一家公司，麦肯锡是The Firm。 有些时候，鲍尔麾下的麦肯锡在举止行为上并不是一个世俗的传教士。虽然他规定，麦肯锡不许“拉活儿”，也不许为自己的服务打广告，但该公司将名为《成功管理之补足》(Supplementing Successful Management)的42页小册子复印了2,600本，其中大多数最后都到了现有和潜在客户的手里。1966年，麦肯锡打着招募的旗号，在《时代》(Time)杂志上做广告。其中一条广告的标题是：如何能在麦肯锡取得成功？答案是：经一流教育精细打磨出来的超群头脑，再加上解决复杂问题所需的想象力，以及可让个人工作效能极高的自信、表达技巧和对他人需求的敏感性，当然还要有好个性和高标准。 这段广告文字针对的不仅是潜在员工，也包括潜在客户。但麦肯锡再次否认自己有任何广告动机。麦肯锡坚持认为自己没有参与公关策略，不过这个说法并不属实。上世纪60年代，该公司与公关先驱达德利(Pendleton Dudley)签了合约。后来，麦肯锡使用了Murden and Co.的服务，后者也是一家咨询公司，甚至比麦肯锡更深藏不露。Murden是彼尔德伯格会议(Bilderberg conferences)主要的早期成员。该会议由西方大人物每年秘密举行。 鲍尔坚称麦肯锡出于职业素养的原因不打传统广告，这明显是把必须要做的事当做是出于好心而为之。即使麦肯锡想打广告，它能打什么广告呢？总不能把客户名单列出来吧。记者希格登(Hal Higdon)在“企业治疗师”(The Business Healers)中写道：管理咨询是一项极为复杂的艺术，难以通过版面有限的广告来解释清楚。他说：咨询公司唯一能讲清楚的就是其工作人员的超强能力；其效果可能有点像是罗马天主教堂用两页“一生”的内容来为上帝打广告。 如此说来，是什么让麦肯锡顾问获得成功？鲍尔一生都致力于定义自己。他说，首先，成功的顾问有这样一个性格，那就是大多数人都喜欢他。有了这样一种招人喜爱的性格，麦肯锡顾问应该可以进入社区机构：他要加入地方委员会，参与慈善事业，甚至要上教堂做礼拜。这就是作为商业战略的社区关系，鲍尔实用理想主义的另一种体现。（麦肯锡的等级制度也有丑陋的一面：驻纽约顾问格莱特利(Henry Golightly)被发现是同性恋后，被赶出了麦肯锡。格莱特利的朋友、有时会住在他位于汉普顿海边住所的卡波特(Truman Capote)为其《蒂芙尼的早餐》(Breakfast at Tiffany's)中的女主角取名格莱特利。） 其次，麦肯锡顾问的外表必须能激发人们的信心。鲍尔笔下充满了对他招聘之人外表的描述，部分原因是那些人给人的感觉如何。例如他写道：我发现罗迪克(Harrison Roddick)的外表和性格都十分吸引人。又如，他写道：四十多岁的维耶(Walter Vieh)……英俊潇洒，是个可爱的男人。曾供职于麦肯锡的一位顾问说，甚至到上世纪90年代，雇员要“善交际”仍是麦肯锡招聘的明显特色。这里的善交际是指那些会被要求加入高端社交俱乐部的人。 另外，麦肯锡的顾问通常个子很高。在麦肯锡竞争对手任职的一名（个子不太高的）顾问认为，麦肯锡一直雇用高于平均身高的人，唯一的原因是历史表明，人们会对高个子给予更多关注。他是对的：在中国秦始皇陵出土的兵马佣中，步兵的平均身高是1.75米，仪仗队的平均身高是1.88米，一名步兵将领的身高是1.93米。 鲍尔还推行顽固的着装要求：深色西装、帽子、吊袜带。必须穿长筒袜，因为鲍尔认为“赤裸裸的皮肉”有碍观瞻。从1963年到1969年在麦肯锡供职的坎尼夫(Maurice Cunniffe)忆起这些规定仍有恍如昨日之感。他说，一定得穿长筒袜，而且帽子上要插羽毛的话，羽毛一定只能将将高过帽带。 麦肯锡的顾问万斯(Jack Vance)回忆说，要穿吊袜带，要戴帽子，但不能戴领结，不能留胡子。也不能穿菱形花纹的袜子。在麦肯锡的各种掌故中，有一则故事广为人知。据说1966年的时候，鲍尔和一个年轻的顾问一同参加了某个客户的会议，而这名顾问在会议期间居然大胆地露出了裤边底下菱形花纹的袜子。回到办公室后，鲍尔撕下了一张有他签名的蓝色便签纸，在上面写明了什么样的袜子才叫合适，他甚至在周六开了一个培训班，专门讲正确的着装方式。近至上世纪90年代，虽然顾问们在工作的时候允许只穿衬衫，但他们被“强烈鼓励”离开办公室的时候穿上西装外套。直到1995年，麦肯锡才让勤奋努力的职员可以有穿商务休闲装的日子。时至今日，还有竞争对手和客户取笑麦肯锡的顾问和他们的袖扣。 鲍尔曾一度解释了他像专业裁缝一般看重着装标准的原因。他对自己的传记作者埃德斯海姆(Elizabeth Edersheim)说，如果你的工作是帮助客户拥有沿着事实指明的路径前进的勇气，你就要尽一切可能不让客户分心，不让他们偏离这条路；如果你有一些革命性的观念，那么如果你在着装方面不那么“革命”的话，客户听从的可能性就会大大提高；你乘飞机时，如果飞行员穿着短裤、戴着鲜艳的红色围巾登上飞机，相比他身穿肩上有四道杠的制服的情形，你对他是否会抱有同样的信心？基本而言，着装准则的最本质要求就是为你想要达到的目的服务，比如当你想要让别人对你有信心或认同你的身份时。不管理论是什么样，鲍尔总是尽快剔除顾问的个性。1962年，麦肯锡的工作人员温和地调侃了自己的工作环境，发布了《顾问人员色谱》(The Consultants' Coloring Book)，其中推荐的颜色不是黑色就是灰色。在麦肯锡长期供职的合伙人坎农(Warren Cannon)把麦肯锡着装准则比作“生意还算不错的葬仪师”的着装准则。 鲍尔对时尚的变迁也并非全然视而不见。1961年肯尼迪(John F. Kennedy)在就职典礼上没戴帽子，令举国震动，三年后，鲍尔也不戴帽子出现在了办公室。麦肯锡的各位顾问彼此探问“是不是戴帽子律令的取消了”。一名顾问对另一名顾问说，我宁愿再等上六个星期，这有可能是个陷阱。这不是陷阱：戴帽子的要求的确被抛弃了。

查看详情>> 人在找工作时压力可能会很大，特别是经济不景气的时候。但千万不要犯以下这些常见错误，那样会影响你成功求职。 1. 使用千篇一律的求职信 如果你在申请一家公司，却没有递上个性化的求职信，没有表现出自己特别中意这家公司，那么你就是在发出糟糕的讯息。 马萨诸塞州阿格瓦姆(Agawam)的就业指导者拉帕姆(Richard LaPalme)说，实际上你向潜在雇主发出的信号是，这只是你申请的诸多公司中的一家。 2. 躲避亲朋 暂时无业、寻找新工作时，你可能会觉得难为情，但不要因此“闭门造车”，应该告诉亲朋好友你在找工作。 芝加哥猎头公司LaSalle Network的首席执行长金贝尔(Tom Gimbel)说，他们也许认识一些能帮你找到某个职位的人，你不妨去见见这些人。 3. 依赖网上招聘平台 不断向网上发布的职位黑洞投简历，这样做很可能不会为你带来多大收获。 广泛的人脉会帮助你在所谓的“隐形”就业市场上找到职位空缺。那个市场不会正式公布招聘职位，而是通过口碑或推荐来寻找申请者。 4. 面试时缺乏对自己的细节介绍 金贝尔说，面试的时候，如果不强调自己的具体优势，不详细描述以前工作成就的案例，对于你的申请资格可没有什么帮助。 另外，每次与一个潜在雇主或一个刚建立联系的业内人士会面后，一定要礼貌地采取后续行动，感谢他们抽出时间来见你。 5. 不了解目标公司 有些求职者比较大意，没有在面试前对公司进行大致了解，这样会影响自己的求职机会。 拉帕姆说，务必要调查目标公司的人员、产品和服务。 6. 找得不够努力 失业时，要把找工作当成一份全职工作来做。每天都要花时间来查找招聘信息，即使屡次被拒让你觉得灰心。 7. 流露消极情绪 招聘网站Monster.com的高级副总裁鲁格(Joanie Ruge)说，虽然被拒令人失望，但与潜在雇主进行互动时，仍要保持积极的态度。 鲁格说，雇主不会希望雇用一个会把以前的问题或挫折带到现有团队的人。

查看详情>> 要听到自己说话的声音是非常难的。但说话声音给他人对你的印象造成的影响，可能比你所说的内容还要大。 洪亮而流畅的说话声可以增加你当上CEO的机会。而带鼻音的咕哝、刺耳的音调或尖厉的嗓门可能会让同事无法集中注意力。宾夕法尼亚州英戈马市(Ingomar)的人力资源咨询师菲莉丝•哈特曼(Phyllis Hartman)说：“人们可能很想说‘你闭上嘴巴行不行啊？’但他们不想伤人，所以不谈这个问题。” 新的研究表明，一个人的说话声音强烈地影响着他或她留给别人的印象。得克萨斯州奥斯汀市(Austin)的沟通分析顾问公司Quantified Impressions去年研究了120名管理者的讲话，发现说话声音的重要性是所传达内容的两倍。研究人员采用计算机软件来分析说话人的声音，然后从一个10人专家组和1,000名听者那里搜集反馈信息。在听者评价声音时考虑的因素中，说话声音的质量占了23%的权重，所传达内容占11%。其他因素是说话人的激情、学识和仪态。 如果声音沙哑、微弱、不自然，或者是带有气息声，听录音的人往往会给说话人贴上消极、虚弱、消沉或紧张的标签。根据《声音杂志》(Journal of Voice)前不久发表的一篇论文，对74名成人的调查显示，说话声音正常者会给人留下成功、性感、友好、聪慧的印象。匹兹堡辅导公司ClearlySpeaking总裁琳达•斯塔基(Lynda Stucky)说：“评价人是我们的本能。你听别人说话，第一件事就是对他们形成看法。” 其他常见的、让人不爽的说话声音还包括“升调”（uptalk，像说疑问句一样说陈述句）和“煎噪子”（vocal fry，词尾带上刺耳的低吼声）。亚特兰大埃默里大学(Emory University)埃默里语音中心(Emory Voice Center)的言语治疗师布莱恩•佩蒂(Brian Petty)说，这些毛病“让听者觉得说话的人要么是不自在，要么是很痛苦。” 心烦的听者常常觉得说话者那恼人的说话声音是根本无法改变的，而说话的人常常又认识不到问题的存在。但在大多数情况下，人们的说话声音可以通过治疗、训练或参考别人的反馈得到加强或改善。 有些声音问题有医学上的原因，比如声襞或声带上有小瘤子。埃默里语音中心言语病理学主任埃迪•哈浦纳(Edie Hapner)说，听觉障碍可能会导致说话声音太大。她还说，年老可能会导致说话音量太小。 但很多声音问题都可以通过治疗得到缓减，如通过练习改善呼吸来让声音变得有力，或者是强化喉部肌肉或改变喉部肌肉的工作方式。 纽约市Corporate Speech Solutions公司总裁、言语治疗师杰恩•拉茨(Jayne Latz)说，经常有上司在业绩评估会上提出下属的声音问题，认为它给同事和客户造成不便，然后人们便请她提供语音辅导。她使用声级设备和录音设备，让客户更加留意自己的发音。拉茨说，她也教发声练习，帮助客户用停顿或重音取代“你知道”(you know)之类的停顿词。 纽约金融业高管杰拉德•维格努利(Gerard Vignuli)说，他之所以向拉茨求教，是因为他知道自己说话太快、吞掉了词尾，并且常常使用“比如说”(like)之类的停顿词来给自己思考的时间。他说，“以前当我说话的时候，人们根本就不知道我在说什么”，而接受辅导之后，“我学会了暂停，而不是说‘哦、啊’”。 朋友们注意到了这种变化。他说：“在我上课之前没人指出过我这个问题，现在他们说看到了变化。他们说，‘过去你说到什么什么的时候我们是很讨厌的’。我说，‘很好！那你为什么现在才告诉我？’”现在维格努利请朋友们帮他练习，让他们在听到他按以前习惯说话时提醒他。 人们自己听到的说话声和别人听到的说话声是不一样的。哈浦纳博士说，声音必须通过头骨才能进入说话人的耳朵，这就改变了声音听起来的感觉。 哈特曼说，指出别人的声音问题是件很难办的事情。她说，有些人会为自己的声音辩护，表示“我说话就是这样，别人不应对我品头论足”。她还说，性别、民族、年龄和文化背景等敏感因素也在人们的说话方式中发挥著作用，所以管理者应当注意不要因为这些因素导致的结果而歧视员工。 哈特曼说，以一种肯定的方式提出这个问题会比较好，比如“我赞赏你跟客户说话的方式，听你说话我学到了很多”。她建议在提出这个问题时采用一种“你……的时候我……，因为……”的公式，如“你大声讲话的时候我没法思考，因为那样我会分心”。 匹兹堡Howland Peterson Consulting公司的人力资源咨询师吉莲•佛罗伦汀(Gillian Florentine)说，工作团队有时候可以帮助员工提高这方面的意识。佛罗伦汀说，她在两年前为一家出版公司的销售团队提供咨询服务，这个团队的一位销售代表说话声音太大，导致同事没法听清客户的电话，整个团队无法正常工作。同事们在团队会议上播出了他们的电话录音，如此一来那位销售代表便可以在背景声中听到自己的声音。佛罗伦汀说，他稍稍降低了自己的音量，并同意重新安排座位、在他桌子旁边装上隔音板。问题解决了，从那以后整个团队得以顺利合作。 佛罗伦汀建议用人单位将说话声音当作筛选求职者的依据之一。她说，招聘人员通常专注于技能和经验等其他方面因素，后来才发现某个新员工的说话习惯让同事或客户觉得很烦。 宾夕法尼亚州伊利市(Erie)贸易杂志及网站出版公司Jameson Publishing的总裁吉姆•罗迪(Jim Roddy)说，五年前乔恩•杜登赫费尔(Jon Dudenhoeffer)前来参加一个招聘岗位的面试，他对杜登赫费尔哪方面都喜欢，就是不喜欢他说话的声音。 罗迪说：“面试了半个小时之后，我不得不把笔放下，对他讲，‘我们这里有很多精力充沛、做事积极的人，我觉得他们不会喜欢跟你在一起工作，因为我几乎听不到你说的话。放松点如何？人们会觉得你脉搏都没有了’。”罗迪是《像刚刚战胜癌症一样招人》(Hire Like You Just Beat Cancer)一书的作者。 杜登赫费尔说，他在空军做了20年的侦察员和教练员，期间学会了一种声调很低的谨慎的说话方式。同时他也是天性内敛，有一种冷静、克制的行事风格。罗迪指出他的说话声音有问题让他很是吃惊，不过他还是许诺：“好的，我会尽力一试。” 他说，起初他不得不努力在自己的声音中注入更多力量，但“在我变得更加自在之后，我的个性便显现出来了”。之后，他被提拔为高级销售总监。