查看详情>> 第一讲 组织设计——如何让员工做事顺畅，心情舒畅 1.层级的问题与设计方法 2.职能划分的原则与方法 3.如何合理定责、定权、定量、定岗、定编 第二讲 如何建立公平激励性薪酬体系与分配制度 1.如何建立让员工认同的薪酬等级 2.如何基于公司薪酬战略确定岗位薪酬标准 3.如何设定激励性的薪酬结构 4.如何根据个人胜任因素进行规范性定薪 5.薪酬调整的五类方法及其原则 6.如何设定保障、激励性福利项目 7.如何为特殊岗位设置津贴 【案例分享】：本行业薪酬设计与管理示例 第三讲 如何实施目标与绩效管理 一、如何建立部门KPI绩效指标 1.KPI指标设置的五项技术标准及三大原则 2.通过公司级平衡计分卡推导部门KPI的方法 3.利用KPI分解矩阵法定位部门KPI的方法 4.基于部门职责的提炼方法 【案例研讨】：以本企业为例设定部门KPI 二、如何建立岗位KPI指标 1.分析核心岗位职责的顾客/产出及需求并提出可衡量指标 2.对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位KPI 三、如何设定绩效标准与衡量标准 1.确立绩效标准必须兼顾的八项因素 2.设定衡量标准的五类常用方法 3.定性指标及其衡量标准设定的方法和技巧 四、如何设计绩效管理制度 1.部门考核如何“收”以保障客观公平性 2.岗位考核如何“放”并保障可控性 3.如何精简考核管理者 4.绩效信息收集的策略技巧 5.指标权重设置的实效技术方法 6.考核计分实效技术方法 五、绩效薪分配的技术方法 1.管理者绩效薪分配的关联方法 2.部门/分部门绩效薪绑定分配模式 3.如何分配业务人员提成与绩效薪 第四讲 如何注重员工沟通、培养和辅导——让员工能做事 1.沟通的要素与原则 2.不同性格员工的沟通要点 3.员工培养与辅导的形式与内容 4.培养与辅导的对象与时机 5.员工培养与辅导的方法与技巧 6.管理者的育人责任与角色定位 【案例讨论】：让下属快速成长 第五讲 实施计划与时间管理——让员工会做事 1.计划管理的实质——有序做事 2.分解和编制工作计划的三类方法 3.如何追踪和保障计划的执行 4.管理者的计划管理责任 5.时间管理的实质——合理做事 6.时间管理的方法及其运用 【课堂演练】：识别重要与紧急 【案例讨论】：高效执行 第六讲 如何关注和促进员工的职业发展 1.员工职业发展通路及双通道设计 2.如何帮助员工进行职业发展诊断、分析和定位 3.管理者如何辅助员工的职业发展 4.人才梯队的构建 【案例分享】：职业发展双通道示例 第七讲 营造优良的环境与文化 1.企业文化的内涵 2.企业文化的影响力 3.企业文化构建的内容和方法 【案例分享】：优秀企业的环境与文化展示 第八讲 如何对员工进行情感和精神激励 1.如何尊重与重视员工 2.如何鼓励和赞赏员工 3.适当授权的理念、方法与技巧 4.员工参与管理的理念、方法与技巧 5.保持与员工的沟通与关怀 6.时刻关注员工的“关心” 7.非物质手段激励员工的15项技巧 【案例分享】：优秀企业员工激励术

查看详情>> 第一章： HR对招聘的认知 1.正确认识招聘 2.企业招聘的常见误区 3.管理者在招聘中的职责与任务 案例分析：F公司招聘的问题呈现 4.企业招聘困难的原因分析 5.HR面试官职业素养 视频分析：谁在面试谁 第二章：岗位素质模型的建立与应用 1.素质的介绍与来源 2.素质模型在人力资源管理方面的应用 3.素质模型的建模方法 4.通用素质模型介绍（含不同职位族的素质介绍） 5.不同职位族的素质介绍与讨论 视频分析：您会录用谁 第三章：高效面试常用工具 1.实际操作法与即兴演讲法 2.结构化面试技术及其应用 现场演练：指定岗位的结构化面试演练 3.行为面试法的应用 现场演练：指定岗位STAR的演练 4.情景模拟法的工具与应用 5.公文筐测试法的应用 6.无领导小组的应用 7.角色扮演法的应用 第四章：面试技巧的综合应用 1.“望”——识别面试中的非语言信息 2.“闻”——有效聆听捕捉信息 视频分析：你听明白了吗？ 3.“问”——提问的技巧 现场演练：如何问出责任心 4.“切”——有效掌场 小工具：面试时间控制的方法 5.高效面试方法大集 6.借力面试的技术运用

查看详情>> 一、几种企业常见的培训问题现象 提升某位业绩表现优秀的员工，结果表现不好 领导不支持培训 员工参加培训积极性不高 培训之前调查费劲 培训后效果不明显 二、企业 营利事业机构 有效赚钱的企业范例 如何与时俱进 三、企业战略 战略的来源 战略分解 战略地图 制定战略的步骤 培训什么？ 四、HR的任务 人力资源的流程 员工的分类 胜任力模型 少将与师长理论 给人打标签 职业生涯通路 化被动为主动 由战略提炼胜任力素质 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质 五、建设培训体系 1、为什么要培训 几个问题 培训的目的 购买汽车 现成 改装 2、培训常见的错误后果 OJT 主管越来越忙，员工越来越闲 为培训而培训 领导不支持培训 参训者不积极 培训需求的胡闹做法 3、如何做到因材施教 4、建立培训体系步骤 1、需求的确认 个人需求 业绩差距 下一个岗位需求 组织需求 新业务带来的需求 新制度流程的培训需求 操作方式 年度计划确认 月份计划确认 组织分析 职务分析 员工能力分析 成本制约 矩阵比较法 计算最有价值的课程 2、实施培训计划 明确具体培训目的 确认培训内容 观念与精神 企业文化 管理理念 职业精神 执业行为规范 职业技能 专业知识和技能 管理能力 职业规划 职业技能（如沟通能力、时间管理、压力管理等） 参加培训人员 遴选标准 企业需求 员工需求 表现不佳的员工 储备干部 培训类型 岗前培训 新员工训练 部门用人培训 在岗培训 脱岗培训 业余自学 确认培训方法 讲授法 分组活动法 案例分析法 情景模拟法 游戏活动法 座谈会 研讨会 户外拓展 确认培训预算 讲师费 场地费 交通费 教材资料费 住宿费 餐饮费 其他培训费用 选择培训讲师 公开课 内训 顾问公司 内部讲师 管帮带 六、内部讲师建设 选拔内部讲师 讲师的培训 明确讲师的职责 制作培训教材 授课 修改和完善培训教材 定期或不定期参加讲师的培训 内部讲师激励方式 晋升制度 物质激励 内部讲师考核 七、培训评估及反馈 员工培训满意度调查表 培训签到表 培训后考试 询问员工直接上级 培训后的月度绩效考核 八、培训档案管理

查看详情>> 一、认识人力资源管理工作 管理的作用原理是什么？ 案例：XX项目部的集体停工和辞职事件 课堂开放研讨 管理的16字真言 管人和管事，孰轻孰重？ 课堂小测验：你是什么样的管理者？ 管理的核心是什么？ 英国NVQ管理者能力模型 人力资源管理在管什么？ 现代人力人力资源管理六大模块 人力资源管理主要流程 人力资源部和业务部门如何分工与协作？ 二、选拔高潜力人才 我们需要招什么样的人？ 案例：某公司研究员候选人招聘 招聘评价的三大维度 怎样才能快速招到合适的人？ 招聘效果不佳的原因分析 企业方面要素分析 招聘管理能力要素分析     考官专业度要素分析 面试评价的核心要点是什么？ 研讨：业绩产出卓越和一般的核心影响要素是什么？ 哈佛大学的研究成果 冰山素质模型及胜任力要素解析  如何开展人才测评和工具选择？ 人才测评的三种境界 现代主流人才测评技术（评价中心、行为面谈、心理测验） 测评方法选用的原则 如何开展结构化行为面谈？ 如何启动谈话？ 如何提出关键问题？ 如何追问和挖掘细节？ 面试沟通的五个策略 课堂模拟演练：模拟面试场景进行行为面谈STAR技巧演练 三、部属培育的方法与技巧 员工培育的目的是什么？ 案例：被驳回的培训申请 案例分析 员工培育的误区 案例：李经理的员工培育 员工培育的三大误区 员工培育三步法 如何评估下属的差距？ 案例分析 差距评估的三种方法 课堂练习：XX公司新员工差距评估 有哪些训练方法可供选择？ 人才训练的三大体系 在岗训练（OJT）的两种模式（岗位实践、轮岗、导师辅导、职责延伸……） Off-jt之离岗培训体系 自我学习（SD）的三类资源 业务主管如何有效培育下属？ 骨干员工、可靠员工、欠佳员工的培育 OJT在岗训练四步法（PARR模型） 新员工导师辅导的三个步骤 个人绩效改善法 团队行动学习法 四、绩效管理的工具与方法 如何制定工作目标？ 先有工作还是先有目标？ 目标制定的SMART原则 目标该如何管理？ 案例：一个管理者的目标管理思路 世界500强企业卓越绩效管理逻辑框架 KPI、PMI、CM的含义及样例 如何制定绩效目标 什么是绩效目标？ 绩效指标的6种常见表现形式 如何建立企业、部门及岗位KPI？ 考核表绩效指标设计的基本原则 目标值设定的五种方法、三大要素 案例：华为公司PBC个人业务承诺表 如何制定工作计划？ 工作计划制定的五个核心问题 计划制定5W2H法     案例：华为公司绩效与计划管理框架、季度工作总结与计划样表 项目计划常用工具：WBS、PERT、GANTT 如何开展过程管控？ 过程管控的含义 绩效过程控制的两种途径 过程检查的三个注意点 五、员工激励的方法和工具 案例：王经理的痛 激励的三大重要理论 案例研讨：为什么冯经理的激励会失败？ 员工激励的一个工具和一个核心 六、回顾与答疑