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• 战略人力资源管理

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一单元：战略性人力资源管理 1、中国企业的三种形态 A、管理不怎么样，但挺赚钱 B、管理很好，但不赚钱 C、管理很好，同时能永续地赚钱 2、企业成功的关键要素：战略和组织能力 3、人力资源管理工作的核心—“双因子”管控理论 4、什么是战略性人力资源管理 5、机制、制度、流程对于企业文化的直接影响 6、人力资源管理核心-3P系统内在逻辑关系 7、如何建立实施战略的组织运作平台 案例讨论：联想电脑的成功之道   第二单元：人力资源战略规划 1、中国企业在人才规划上的缺失 2、企业跨越式发展的资源基础是什么 3、人才战略的六个问题 4、人才取得的两种方式：外招和内培 5、如何建立实施战略目标的人才队伍 案例讨论：“真功夫全球快餐连锁”如何通过有效的人才规划，实现资产的倍增？   第三单元：核心人才招聘 1、中国企业在人才招聘上缺失 2、为什么说企业的竞争就是人才招聘的竞争 3、如何建立高效的招聘体系 4、如何用低成本招聘好人才 5、如何确定岗位的人才招聘标准 6、人才测评在招聘过程中的作用 7、如何进行有效的面试 8、如何招聘和管理“空降兵” 9、如何对人才进行同化 案例讨论：深圳某企业是怎样招聘与管理人才，在3年时间内，实现年营业收入从5  千万到5个亿的跨越发展的？   第四单元：核心人才培养 1、中国企业在人才培训上的缺失 2、为什么说培训是一种经营行为 3、如何确保培训的投入产出比 4、如何缩短员工的成长周期 5、培训管理的四大步骤 6、如何建立完善的培训体系 7、如何实施低成本的企业培训 8、如何建立企业的“传帮带”学习模式 9、如何在企业进行OJT、OFFJT，SD 10、为什么说工作锻炼就是最好的学习 案例讨论：大亚湾核电站是如何通过建立高效的培训体系，让人才的成才周期缩短   50%时间的？   第五单元：以战略为导向的绩效管理系统 1、中国企业在绩效管理上的缺失 2、绩效管理与绩效考核的关系 3、绩效考核怎样才能做到“三笑”（老板、干部、员工） 4、如何让绩效考核简单有效 5、如何分析量化考核指标 6、如何通过绩效考核激励员工的积极性 7、绩效管理的步骤 8、如何在企业建立高效的绩效管理体系 9、如何讲绩效管理理念植入企业核心文化 案例讨论：广州恒华集团是怎样建立高效的绩效管理体系，让老板从没日没夜工作到每月只需工作5天的？   第六单元：以胜任能力为基础的薪酬管理系统 1.中国企业在薪酬管理上的缺失 2.薪酬管理的核心意义 3.薪酬体系制定的关键步骤 4.胜任力模型 5.岗位价值评估 6.薪酬调查 7.绩效薪酬在薪酬体系中的激励作用 案例讨论：深圳金德集团如何建立高效的薪酬体系，让整个工作效率提高了1倍？   第七单元：结尾 1.战略人力资源管理系统的总结 2.提问时间。
• 基于KPI的绩效管理体系应用

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一天上午：9:00 –10:30 第一部分：绩效管理在企业管理中意义与作用 1.案例导入：兔总经理的困惑 现场研讨：企业绩效管理遇到了那些问题？ 2、3P在以战略为导向的HR系统中的核心地位及内在逻辑介绍； 3、绩效管理发展的四个阶段； 4、绩效管理体系的20个重要理念； 第一天上午：10:45-12:00 第二部分：绩效管理体系的重要两个工具之一 1.如何建立素质指标库 2.如何划分职位族 3. 如何建立素质指标辞典 现场练习：以小组为单位，如何制定某企业管理族群的素质指标 咨询案例分享：某知名电子企业的素质指标辞典的介绍 第一天下午：13:30-15:00 第三部分：工具之二：平衡积分卡（Balance Score Card） 1.平衡积分卡四个维度的内在逻辑关系 2.根据BSC，将企业战略编制成战略地图 3.战略主题的分解-提取公司级别KPI 演练：以小组为单位编制某一个公司的战略地图   第一天下午：15:1516:30 第三部分：绩效指标KPI的建立流程（延续） 4.  如何编制部门BSC 5、如何对KPI进行筛选 6、如何对KPI进行定义和规划 7、如何制定岗位KPI 8、如何编制绩效指标辞典 现场演练：根据昨天编制的战略地图，提取生产部的KPI 咨询案例分享：某知名精密五金模具公司的KPI绩效指标辞典分享 第二天上午：9:0010:30 第四部分：绩效管理体系中的八大核心个问题 1.QQTC模型与指标的量化 2.指标有效性的分析 3.指标权重的确定 4.指标考核的方法 5.定性指标的量化 6.KPI的均衡性问题 7.部门之间的考核尺度的一致性问题 8.绩效数据的搜集问题 现场演练：如何见一个定性指标定量化的进行转化 现场演练：对于某部门经理的年度考核表进行设计 第二天上午：10:4512:00 第五部分：绩效考核制度的框架和要点   1、考核组织及部门之间的分工与协作 2、考核体系的组建 （1）考核周期的确定 （2）考核内容的确定 （3）考核比重的确定 （4）考核的时间确定 （5）考核的主体和客体的确定 （6）考核系数和正态分布的设计（见案例：考核制度） （7）绩效奖金的设计 （8）申诉的途径和处理 3、绩效考核的结果在其他模块的运用。 咨询案例分享：某知名印刷公司绩效管理制度分享   第二天下午：13:3015:00 第六部分：如何进行绩效辅导、绩效沟通及改进 1.为什么要进行绩效辅导？ 2.如何进行绩效辅导？ 3.绩效辅导要求和注意事项 4.绩效沟通过程中的障碍分析 5.绩效沟通的流程及要求 现场演练：怎样进行正确、有效的绩效面谈 第二天下午：15:1516:30 第七部分：推行绩效管理所遇到的问题与对策；  1.推行绩效管理体系过程的的难点分析 2.影响员工绩效的主要原因分析 3.绩效管理系统试运行期间应该注意的问题 4.绩效管理的三大机制介绍 5.企业推行绩效管理体系的关键因素 6.绩效管理如何融入企业文化 现场分享：提供整套的绩效管理考核工具表格 第八部分：学员提问 （40分钟） 老师根据企业的实际需要，会安排40—60分钟的时间来和学员进行互动，帮助解决企业目前存在的若干人力资源管理的问题。这也是本课程的一大特色。 （讲师可根据培训现场互动情况调整部分讲解顺序）
• 绩效管理体系咨询+实战训练营

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一天上午：9:00----12:00 第一单元：中国本土企业绩效管理存在的问题分析及寻找对策 绩效管理方案做了很久，也换了好几种，360度考核、BSC、KPI关键指标等等，企业也大力推行了，但为什么没有效果，总感觉换汤不换药？我们知道绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们企业就会有这么多问题，而且搞得天怒人怨？ 一、案例剖析（Attention on Interest） 1、案例：兔总经理的困惑？ 2、如何让绩效系统贴近企业的实际情况中国本土企业绩效管理问题解析 技术层面 制度层面 观念层面 3、绩效管理发展的四种途径 4、绩效管理的20个基本理念 二、工具与方法（Action） 5、全面阐述绩效管理的“一图、二库、三卡、四单、五会”的目标设计及执行体系 附：（工具） 本土企业管理综合性诊断问卷； 三、分享演练（Share） 四、知识点睛与咨询时间（consolidate） 第一天下午：14:00-----17:00 第二单元：绩效指标体系的建立 "一图、二库"的具体设计方法 案例剖析（Attention on Interest） 1、平衡计分卡（BSC)的深刻内涵及运用 2、企业三层级KPI指标体系（KPIs与KPIp) 3、案例：企业战略目标的分解—某知名企业战略地图的分解； 二、工具与步骤（Action） 4、"一图"----如何设计企业的战略地图 5、中国本土企业战略地图的整体框架 6、如何根据企业实际状况进行战略主题定义 7、如何提取公司级别KPIs 8、如何提取部门级别KPIs 9、“二库”---绩效指标库与素质指标库的建立 附：（工具） 工具一： 房地产行业战略地图案例 制造类企业战略地图案例 贸易类企业战略地图案例 服务类企业战略地图案例 各类企业战略地图整体规划 工具二： 本土企业的素质指标汇总 房地产类企业KPI指标汇总 制造业类企业KPI指标汇总 贸易类企业KPI指标汇总 服务类企业KPI指标汇总某企业KPI指标库参考资料； 6、七大职能部门KPI指标标准模板； 三、分享演练（Share） 10、提炼学员企业的企业级KPI 11、逐级分解学员企业KPIs指标系统（企业KPI部门KPI岗位KPI） 12、运用职责分析法分析某职能岗位KPI 四、知识点睛与咨询时间（consolidate） 第一天晚上  6:30---8:30 现场演练：选出种子企业，现场帮助设计该企业的战略地图以及问题解决分析。   第二天上午：9:00----12:00 第三单元："三卡、四单”具体设计方法 公司级别、部门级别、岗位级别考核卡的设计方法及技巧 案例剖析（Attention on Interest） 1、案例：指标定义对考核的影响 2、如何提取KPIp 3、如何对KPIs与KPIp进行最终选择 4、定性指标定量化 5、如何确定指标权重 6、指标考核的五种常用手法 7、指标相互的考核周期规划 8、如何解决部门考核结果不一致 9、如何解决公司各部门数据作假及数据延交等棘手问题 二、工具与步骤（Action） 10、数据收集责任8明确 11、如何构建企业绩效数据收集统计系统 12、绩效数据收集的流程与关键点 13、 附：（工具） 公司级别考核表标准模板及案例分析； 部门级别考核表标准模板及案例分析 岗位级别考核表标准模板及案例分析； 数据收集流程责任标准模板及案例分析； 四、分享演练（Share） 13、设计KPI指标的数据收集流程责任表 14、对企业各层级KPI进行定义 15、设计某KPI指标的数据收集流程责任表 五、知识点睛与咨询时间（consolidate）   第二天下午：14:00---17:00 第四单元：“五会”----企业战略目标具体落地及有效执行的五个关键控制点 企业每天都在运作，但是如何明确企业的使命愿景，如何确定战略目标？为什么老板每天都过得不踏实，经营事业如履薄冰？核心团队流失严重？ 我们也制定了年度绩效目标，我们年底也在考核，但目标的达成怎么老是不如人意？如何才能提高目标达成的确定性？ 案例剖析（Attention on Interest） 1、案例：某企业年度绩效会议 2、如何理解目标策略计划的联系与区别 二、工具与步骤（Action） 3、如何确定企业的发展远景及战略布局--远景战略研讨会 4、如何制定企业年度经营管理计划—战略发布会 5、如何监督各部门每月绩效指标达成状况—公司各部门月度绩效目标评审会 6、如何辅导及监督员工每月绩效达标状况---员工每周绩效反馈与辅导面谈会 7、如何进行绩效面谈及考核---各级员工绩效考核面谈会 8、如何进行公司级别绩效总结及次年规划 附：（工具） 愿景及战略研讨会标准模板 企业年度经营管理计划标准模板 企业部门月度绩效计划达成汇报标准模板 员工绩效反馈及辅导标准模板 员工绩效面谈及考核标准模板 三、分享演练（Share） 9、绩效计划会议的模拟 10、对学员企业KPI进行年度规划，撰写年度KPI策略与工作计划 11、从月计划这提炼KRJ 四、知识点睛与咨询时间（consolidate） 第二天晚上  6:30---8:30 现场演练：辅导企业如何处理从目标到策略再到计划及执行现场演练，改变感知、感觉型的工作习惯！ 演练题目：人生愿望达成规划表   第三天上午：9:00----12:00 第五单元：绩效考核制度设计 发奖金成为一件很痛苦的事情，如何公平、公正、公开地发放奖金？同时又能调动员工的积极性 案例剖析（Attention on Interest） 案例：考核制度剖析 2、薪酬结构如何体现公平性、激励性 3、考核结构如何与薪酬挂钩 二、工具与步骤（Action） 4、不同部门及职位在绩效管理体系中的分工和合作 5、如何确定绩效考核的周期 6、如何确定绩效考核的层级关系 6、个人考核如何与企业、部门挂钩 7、员工考核硬性排名的技巧 8、销售、职能、研发人员的考核制度设计 附：（工具） 企业销售考核制度参考资料 企业职能考核制度参考资料 三、分享演练（Share） 9、职能人员考核制度的设计 10、销售人员考核制度的设计 11、员工评分、二次校正及绩效等级操作模拟 四、知识点睛与咨询时间（consolidate）   第三天下午：14:00--17:00 第六单元：如何构建切合企业实际的绩效文化 目标执行体系设计出来了，究竟与企业的文化是否相配套？而且企业员工是否支持企业的绩效管理体系。如何建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？ 案例剖析（Attention on Interest） 1、案例：绩效管理成功推行的五大成功因素 2、“双因子”管理模式，导出企业管理的本质与核心 二、工具与步骤（Action） 3、绩效管理的三大机制 4、激励机制的设计 5、激励机制的分工与合作 三、分享演练（Share） 6、制定一份员工激励计划 四、知识点睛与咨询时间（consolidate）
• 员工辅导与绩效面谈能力提升

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一单元：  部属辅导的基本原则 部属培育的重要性与主管的职责 培育部属的时机与特性。 事前原则 重要性原则 错误原则 系统化原则 讲授法 第二单元：  成人学习的特点分析 成年人学习的原理 成人学习的动机 成人学习的心态 成人学习的有效方法 成人学习的思维分析 对症下药 第三单元：  部属辅导的三大价值分析 部属学习需求的掌握 组织成长的需求分析 工作职务的需求分析 个人成长的需求分析 掌握成长需求步骤 掌握需求的手法 第四单元：部属辅导的方法与步骤 部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD OJT原则 OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务 说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。 示范，由指导者或示范人员亲身操作。 操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，是否依照规范操作。 边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步骤的目的是确保学习者的想法与动作 一致性，并能掌握所有的要点。 定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 部属培育的基本步骤 明示培育目标→OJT的基本理念的建构 掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 训练的实施→如何做好工作教导 成果的评估→OJT的推动与效果的评估 部属的职涯发展与指导重点 部属培育的成功关键 第五单元：绩效面谈的目的与重要性 绩效面谈案例讨论与分析 绩效面谈的目的 绩效面谈的重要性 绩效面谈的流程（准备阶段、驾驭阶段、结束阶段） 第六单元：绩效考核过程的回顾 绩效面谈前需要掌握的绩效管理知识 如何理解绩效与绩效管理（分小组进行两个案例讨论） 回顾指标的设置过程与来源（了解不同小组的指标设置来源） 如何理解辅导与沟通过程 数据的收集（日常的绩效表现、记录，与工作相关其他员工的评价） 第七单元：绩效面谈的内容及准备 绩效反馈与面谈 分小组先讨论并分析几个绩效面谈的案例 绩效反馈与面谈的目的 绩效反馈与面谈需要做的准备工作（管理者与员工的准备） 面谈与反馈什么内容（先分组讨论，再举例说明并进行点评） 绩效面谈提纲设计（分组进行，讲师点评） 绩效面谈策略与技巧（几个案例分小组讨论，讲师点评） 绩效面谈表格设计与使用技巧 第八单元：绩效面谈要点 绩效面谈中需要注意的方面 基本方面（坐位的选择、眼光的放置等） 非语言动作的使用（手势、声音、姿势、表情 如何提问（提问的种类，提问类型的转换） 倾听的技术 判断自己与被面谈者的人际风格 注意收尾（如何收尾） 绩效面谈演练－实际练习（运用所学到的技巧，进行小组练习，最后讲师点评）
• 招聘与结构化面试技巧

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一单元： 建立对招聘工作的正确认识 看待人力资源 2、招聘工作的常见三大困惑 3、成功招聘的保障机制：如何吸引人 4、招聘失败的成本 5、讨论：看企业如何招人? 6、招聘的八大正确理念 最好的不一定是最合适的 坚持用人所长 学历不代表能力,经历不是经验 强调企业文化的认同感 企业与应聘者之间的 “互动营销” 宁缺勿滥，“请神容易送神难” 招聘工作的“两面”性 招聘工作只有开始,没有结束   第二单元：如何实施完整的招聘流程 第一阶段 招聘决策 人力资源规划的五个重点工作 实战模拟: 某企业B事业部两年的人力资源规划？ 如何进行工作分析：定性法与定量法 招聘需求的胜任力模型运用 小组讨论：某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型 视频分享：看联想公司人才选拔要求 第二阶段 发布信息 招聘渠道的种类 招聘途径—利弊分析总结 内部招聘的优缺点与注意问题 外部招聘的优缺点与注意问题 实战技巧分享：如何快速招到大批员工 第三阶段 招聘测试 招聘主管要第一时间过滤的八种简历 应届毕业生的简历分辨技巧 如何分辨简历重要信息的真伪 快速客观筛选简历：WAB（加权申请表）技术 案例讨论：某企业王总的面试提问纲要？ 招聘面试中如何进行有效的提问 案例：宝洁公司的标准化复试 案例分享：特殊面试 视频分享：《绝对挑战--巅峰营销》总决赛面试现场 第四阶段 录用决策 新《劳动合同法》对招聘管理的影响 视频讨论：如何迎接新人 试用期内的培训风险 第五阶段 检查评估 招聘后期的沟通 建立人才库 衡量招聘质量的指标 第三单元：结构化面试与实践技巧 1、小组讨论：招聘中常见的十大误区 企业心理蔑视 武大郎招伙计 同乡情节 乱点鸳鸯谱 非结构性面谈 博傻心态 晕轮效应 次序陷阱 面试与反面试 请神容易送神难 2、给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 3、为什么要进行“结构化面试” 4、如何操作结构化面试：“六步法” 5、确定面试要素及权重。 6、编写各要素的详细定义说明。 7、编制具体的评分表格。 8、命题，并编制正式的结构化题本 背景性题目，附经典面试提问分析； 意愿性题目，附经典面试提问分析； 情境性题目，附经典面试提问分析； 压力性题目，附经典面试提问分析； 智能性题目，附经典面试提问分析； 行为性题目，附经典面试提问分析； 9、组建面试考官组，并进行培训说明 10、现场实施结构化面试，及时评分 11、分组演练：一个真实的结构化面试现场 第四单元：STAR行为及面试技巧 1，行为面试方法概述 2、行为面试---STAR样本 3、对行为面试的STAR的补充：FACT 4、STAR实战分析：考察“培养人才”方面 5、行为面试的要点总结 6、询问失败的行为事例 7、分组演练：招聘某职位的STAR行为面试法 8、行为面试小结--面试前的工作 9、行为面试小结--面试中的工作 10、行为面试小结--面试后的工作 11、行为面试流程总结 第五单元：招聘中的细节技巧运用 1.相信你的直觉 2、给应聘者布置一项回家的任务 3、寻找有激情的应聘者 4、如何暗示时间马上结束 5、做完整的记录 6、维护候选人自尊 7、如何识别虚假信息 8、观察的应聘者的行为技巧 8、全神贯注地倾听 第六单元：人才综合测评与背景调查 1.常用的人才综合测评方法 心理测评问卷 无领导小组讨论 情景模拟 文件筐测试 命题演讲 2、如何对更关键的职位进行背景调查  3、案例分享：某企业销售工程师招聘评价中心设计实战 第七单元：课程总结与知识回顾 1、面试过程常见问题回顾 2、课程知识总结
• 基于绩效的激励管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一单元：什么是高绩效团队？--团队魅力 80%的中国企业没有引进团队模式？ 企业和部门是团队吗？ 团队构成的5P要素 团队为什么如此流行？ 团队活动：建立新团队 团队在企业中的实践 问题解决型：案例分享 自我管理型：案例分享 多功能型团队：案例分享 第二单元：挑选团队成员--团队角色 剑桥大学贝尔滨博士的研究成果：团队角色 角色测试：在团队中你通常扮演何种角色？ 九型人格分析：不同角色的特征及适合从事的工作 挑选不同角色类型的团队成员 从两个方面挑选团队成员 团队中缺谁——虚拟团队分析 不同角色对团队的贡献 团队中最具创造潜力的两个角色 团队中最具执行力的两个角色 团队中最具判断力的角色 团队角色搭配：和谐搭配和冲突搭配 角色管理启示 没有完美的个体，只有完美的团队 如何看待角色的缺陷？ 让正确的人做正确的事 究竟需要平衡的个体？还是均衡的团队？ 天堂和地狱 第三单元：团队发展阶段及领导方式 团队的发展阶段及特征 第一阶段：成立期及其特征 第二阶段：动荡期及其特征 第三阶段：稳定期及其特征 第四阶段：高产期及其特征 第五阶段：调整期及其特征 不同阶段团队的工作重点 不同团队阶段的领导方式 命令式 教练式 支持式 授权式   第四单元：团队决策 决策操作流程 个人决策和团队决策的优劣比较 影响群体决策的因素 决策陷阱 速度陷阱 多元化陷阱 超前陷阱 四种决策类型 团队决策的方法 第五单元：团队冲突及处理 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 传统观点：回避冲突 人际关系观点：接纳冲突 相互作用观点：鼓励有效冲突 问题研讨：建设性冲突和破坏性冲突 冲突过程的五个阶段 托马斯-基尔曼冲突方式测试 处理冲突的五种策略 竞争/合作/回避/妥协/迁就 案例研讨：选择冲突处理策略 冲突处理技术 结构性方法 对抗性方法 冲突促进法 第六单元：培育团队精神---合作为本 团队活动：尽量多赢利 如何看待合作与竞争 合作的五种现象 人际关系六貌 利人利己 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 营造互信的合作气氛 信任是合作的基础 培养互信气氛的四个要素 建立双赢格局：利人利己的要领 世纪联盟：WINTEL联盟 第七单元：迈向高绩效团队 高绩效团队的PERFORM特征 诊断：你的团队距离高效还有多远？ 学雁群飞舞！
• 非人力资源经理的人力资源管理

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一单元：  企业战略与人力资源 人力资源管理的基本框架 人事管理-人力资源管理-人力资本管理 案例分析：三种不同企业的人力资源管理模式对比 人力资源在企业战略中的地位 案例分析：企业的核心价值对于人力资源管理的重要影响 直线经理在人力资源管理中的责任与分工 直线经理的人力资源管理观念与定位 直线经理在人力资源管理中的责任 使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段 案例讨论：华为的用人之道。 单元小结：人力资源与文化管理 第二单元：直线经理的选才技巧 招聘如何为企业带来竞争优势 企业的用人的四大原则 案例分析：“自助餐”的错误决定 亡羊补牢—企业用错人的巨大代价分析 案例分析：某著名外资公司请错全球CEO的血的代价 人才的冰山模型 视频短片：联想集团的面试 三维度确定面试标准 面试准备的三要素 结构化面试 行为面试 情景面试 压力面试 漏斗式提问法 面试常用的八种提问方法 面试总结常犯的四种错误 情景模拟：5分钟面试模拟 案例讨论：日本丰田面试的六道程序 单元小结：招聘面试的重点与难点 第三单元：直线经理的员工培育与辅导 培训在人力资源战略中的作用； 直线经理应如何发挥培训的功能 运用教练技术对员工进行在职培训； OJT五步法 说明 介绍 示范 员工操作 纠正 培训实施中可能出现的6大困难 单元小结：培训的“一个中心、两个基本点” 第四单元：直线经理的绩效考核 绩效管理的作用与意义。 传统绩效考核与绩效管理的区别。 绩效管理的三大机制。 绩效考核的难点与分析。 什么是KPI？如何建立指标体系 如何确定下属的KPI？ 关键绩效指标和行为指标。 如何为下属设定工作任务与目标？ 直线经理在考核中的角色 员工绩效面谈中的四个基本要素 角色扮演：四种不同的状态下，如何开展绩效面谈？ 单元小结：绩效管理成功的“123法则” 第五单元：直线经理的用人之道 案例：该提拔谁？ 发现并使用员工的长处 案例：如何使用这样的员工？ 员工的职业锚 用人与企业文化的关系 企业应有的人才观 如何看待“用人不疑、疑人不用”？ 阿里巴巴的“271法则” 案例讨论： 案例讨论：联想的用人经典 单元小结：企业用人“六大法则” 第六单元：直线经理的留人策略 案例分析：员工离职前有哪些征兆？ 员工离职9大原因分析 如何建立和谐劳资关系？ 留人中的四重战术 案例：诺基亚的薪酬策略 部门经理如何辞退员工？ 区分一般员工与关键员工 辞退员工必须做好的4项准备 辞退员工可能面临的法律风险 帮助员工职业生涯规划 不同员工的职业发展倾向 设计员工职业发展通道 员工职业生涯与企业人才梯队 七种常用的留人方法 单元小结：员工流动的“232法则” 基于情景分析的执行力发展行动计划 结语：一流=忠诚+能力！ 第七单元：直线经理的激励技巧 案例讨论：沃尔玛的激励技巧 绩效管理与薪酬制度的结合 如何有效的进行奖励 正激励与负激励的运用 非经济激励因素的运用 直线经理必须改变的五大观念 讨论：如何进行员工薪资调整？ 单元小结：员工激励的“80/20法则”
• 如何实施2012年终绩效考核、2013年人力资源年度规划及整体人力资源运营统筹  

  2015-02-23...
  查看详情>> 第一单元：如何认识年终绩效考核？ 何为年终绩效考核？ 年终考核与月度、季度考核有何区别？ 素质指标、关键绩效指标与年终考核。 年终考核存在的问题及失败的原因分析。 年终考核成功的关键因素。 案例讨论：失望的年终绩效考核 第二单元：年终绩效考核的方法与技巧 年终考核的准备事项。 平时有考核的，如何与年终考核挂钩？ 平时没有考核的，年终考核如何执行？ 年终考核的关键步骤及流程 几种不同的年终考核的方法分析 第三单元：绩效面谈的方法与技巧 练习：一次艰难的绩效面谈 绩效面谈流程 绩效面谈主要内容 绩效面谈的准备 绩效结果反馈技巧训练 业绩改善技巧训练 绩效计划沟通技巧训练 角色扮演：四种不同的状态下，如何开展绩效面谈？ 单元小结：绩效管理成功的“123法则”   第四单元：绩效奖金与绩效投诉处理 年终奖金总额及分配设计 绩效奖金计算和方法 如何处理末位淘汰及正态分布 如何处理绩效投诉 现场模拟：绩效奖金分实战模拟 第五单元：如何制定2012目标管理体系 企业的使命、远景和核心价值观 HR的战略来源于企业的制定的战略规划 企业战略如何分解形成三级指标体系 平衡积分卡和KPI 如何制定KPI 的行动计划 咨询案例：某著名公司的战略地图和绩效指标辞典 第六单元：2013人力资源规划 何为人力资源规划？ 人力资源规划与企业战略的关联 人力资源规划的具体方法 人力资源规划的具体分工与合作 人力资源规划的具体内容 人力资源规划与员工异动、升迁 如何进行人力资源预算？ 咨询案例：某著名企业的2010年的人力资源规划分享 第七单元：如何确定2013的招聘策略 如何判断人力资源规划的核心岗位？ 如何确定公司内部招聘和外部招聘？ 如何拓展招聘途径？ 如何制定见习生的招聘计划。 如何制定次年的招聘预算。 第八单元：如何制定2013的培训计划与执行体系 培训体系的介绍 如何根据2011年的绩效考核结果判断培训需求。 培训需求分析的若干方法 面谈式培训需求分析应该注意的事项 如何制定三级培训计划。 培训预算的制定。 案例分享：某公司的三级培训模式的分享 第九单元：统筹2013的员工关系管理 企业康体活动与企业战略目标的关联 如何统筹设计企业的康体文化活动。 如何统筹企业的员工福利 案例分享：特别的中秋节福利
• 卓越领导力提升

  2015-02-23...
  查看详情>> 第一单元：  领导力透视—影响力从何而来？ 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反应 从企业寿命看领导功过 领导者，你欠缺什么？ 问题研讨：好领导和糟糕领导的行为特征和表现？ 扩大影响力的三个要素：领导能力、领导权力、领导风格 领导的6P特质：领导远见(Purpose)、领导热情(Passion)、自我定位(Place)、优先顺序(Priority)、人才经营(People)、领导权力(Power) 权力=你可能的影响力 五种权力基础 权力的运用技术：权术 影响权术选择的权变因素       领导者，你的绩效从哪儿来？ 影响领导绩效的三个因素   第二单元：诊断技术—下属的成熟度如何？ 衡量员工发展层次的两把尺子 问题讨论：什么因素影响员工完成任务？ 因素一：工作能力 因素二：工作意愿 员工发展的四个层次：D1阶段特征、D2阶段特征、D3阶段特征、D4阶段特征 案例分析：诊断员工的发展层次 员工的发展层次会固定不变吗？ 企业员工的三种类型 “人财”“人在”和“人灾” 留住“人财”留住金 激励“人在” 限制“人灾” 问卷测试：领导风格的自我诊断 第三单元：统驭技术---选择你的领导风格 两种不同的领导行为 问题讨论：领导者每天做什么？ 行为一：指挥性行为 行为二：支持性行为 四种不同的领导风格：命令式、教练式、支持式、授权式 领导模型展示 领导风格诊断：如何改进我们的领导风格？                         案例研究：领导风格和角色转换 四种领导方式的共同特点 弹性运用四种领导风格 第四单元：教练技术---造就精英下属 教练是什么？ 教练的四大职能 为什么要教练下属？ 拥有精进的技能才能达成目标 培育下属成为钓鱼的高手 教练下属是水落石出，还是水涨船高？ 员工绩效方程式=F（知、愿、能、行） w 创造成长的环境 激励员工的学习动机 影响学习效果的四个因素 营造教练的氛围和环境 让下属称呼你为“教练”！ 通过教练改变行为 行为演变的过程 培育下属的PDCA 两种训练方法 辅导六步骤 训练四步曲 案例学习：鹰的训练课程 角色演练：做一个称职的教练 第五单元：激励技术---提升下属的工作意愿 激励信号：员工们怎么啦？ 关注下属的工作动力 内在动力与外在动力 激励的循环图                         影响动力的三种方法 动力3C 金钱是激励的重要因素吗？ 个人工作动机调查 金钱是激励还是保健因素？ 士兵为何视死如归？ 不同层级领导者的需求排序 四种类型下属的激励技巧：指挥型、关系型、智力型、工兵型 激励菜谱分享：10种激励活动 激励的BEST策略 第六单元：授权技术---该放手时就放手 有关授权的辩论 授权是委派任务，还是交出权力？ 领导者，你为什么不授权？ 授权有什么益处？ 授权有风险吗？ 授权的原则 影响授权的权变因素 授权的步骤：授权准备、步骤一：确定任务、步骤二：选择人员、步骤三：明确沟通、步骤四：追踪 授权后的控制技巧 授权的艺术：学会放风筝 蝴蝶的启示 开辟授权之路！
• MTP-中高层管理人员技能提升

  2015-02-21...
  查看详情>> 第一单元：  管理者的角色认知与组织管理原则 管理者在组织的5大功能 管理者的素质要求和能力要求 管理者三个维度的认知误区 管理人员的角色认知与职责 企业管理人员的责任与正向思考的态度 组织的五个层级之间的互动要求 组织的形成—现代组织的反差 优秀企业案例分享：IBM优秀经理人模型 第二单元：管理者的领导力 由管理到领导 领导的艺术 领导力的四种类型 领导力的四种心态 领导力的四种风格 分权管理法则 领导的自我修炼 教学录像：判断领导的领导风格 优秀企业案例分享：万科公司的用人之道 第三单元：管理者的沟通与协调能力 游戏导入：沟通过程中的识别能力 什么是沟通 沟通的过程模式常见的12种沟通障碍及产生的原因 沟通的编码能力训练（游戏：我来比划，你来猜） 沟通的倾听艺术 回馈的作用 水平和直线沟通的方法与技巧 现场演练：五种不同状况下的绩效沟通 优秀企业案例分享：通用公司的“反复沟通”   第四单元：管理者部属的培训与辅导 水涨船高 OJT的影响 培育部属的责任 掌握培育的要点 工作指导的步骤 OJT运用的具体方法 基于胜任素质的能力需求分析与培育 优秀企业案例分享：迪斯尼的“员工培养”   第五单元：管理者高效的团队建设 1、什么是真正的团队 2、团队的建立与发展 3、高绩效团队的特征 4、什么是管理中的问题 5、团队冲突的定义与冲突的产生 6、冲突管理方法技巧 7、建立高效团队的途径 8、推动团队解决问题的注意事项 案例: 某企业的冲突管理 游戏：踩纸过阵”（体会团队目标，战略，执行力，共识的形成）   第六单元：管理者目标管理与控制 目标的重要性和种类 目标管理的作用 目标管理的工作流程 目标设定的五大原则 (SMART) 目标设定的思考方向 提高业绩型和开发能力型的目标管理 目标的修正时机 目标管理的基本模式 如何确保目标的执行过程 目标跟踪检查要遵循的6个原则 评估目标执行成果的3种方法 案例：目标管理的问题判断与分析 咨询案例：某著名企业的战略地图   第七单元：管理者工作计划与执行 1.计划的好处 2、什么是计划 3、计划的种类 4、计划的特性 5、制定有效计划的步骤 6、工作计划流程 7、计划管理的过程 8、制订计划的工具 9、计划的实施与跟进 案例：部门工作计划的制订与管理 现场演练：伟大的计划   第八单元：管理者问题分析与解决 1、什么是问题 2、人的问题的四种发生类型 3、处理人的问题的四步法 4、案例：现场主管案例 5、问题分析与解决的系统思维法 6、物的问题解决思维方法－PDCA 7、工作改善的目的 8、哪些工作需要改善 9、工作改善的四阶段法 10、案例：工作流程的改善 优秀企业案例分享：摩托罗拉的6个问题