查看详情>> 搭建基于企业战略落地的知识传承平台 从职业讲师培养到系统课程开发，让企业掌握一套完整的方法论和工具包，建立知识沉淀和传播的系统，形成基于企业战略落地的知识传承平台。 训练一支职业化的内训师团队 培养了一批职业化的、掌握“演”“导”“编”技能的内部讲师团队，为实现企业内部知识的传播奠定了坚实的基础。 开发一批本企业的内部课件包 系统开发一系列紧密贴近企业文化、业务发展和实际案例的标准课件包，为内部知识的传承留下了有型的成果。

查看详情>> 培训管控体系设计--子项目成果 组织体系建设 三级培训管理的组织体系构建 知识体系建设 岗位技能体系建立（岗位职责分析-工作任务分析-岗位技能标准） 企业课程体系设计与课程蓝图制作 以岗定技、以技定课 分级分类、全面设计 分步开发、师课同建 控制体系建设 培训相关人员职责 培训计划设计流程 培训项目策划流程 培训组织实施流程 培训相关财务制度 培训有效性评估流程 培训的奖惩制度 内部讲师激励制度 内部讲师队伍建设--子项目成果 内部讲师的甄选（内部讲师种子人员的评估与确定） 内部讲师的四级三能力培养（238项培训师SOP技能全方位训练） 内部讲师的能力评估和认证（5维度62项评估指标全面评定） 内部课程设计开发--子项目成果 标准化内部课程开发 PPT教学演示文件、课程描述、课程大纲、课程互动配置表、讲师手册、学员手册、案例与操作手册、考核手册 全版模式下，每课时课程资料有一万字左右做支撑

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查看详情>> 引子话题：业务领导的两大困惑 1)业务领导的用人之惑 困惑1：招聘不到百分之百满意的员工 困惑2：没本事的用不好，闹心添乱事一堆 困惑3：下属一大堆，刀刃上却没有好钢，落得有心杀贼，无力回天 困惑4：领导忙得团团转，下属闲得乐悠悠 小组讨论：你在业务执行过程中都遇到了哪些用人瓶颈？ 业务领导育人职责的重要性及途径 体验活动：高屋建瓴 欲取鱼，先授渔－员工的成长，就是团队的成长 2)业务领导的培训之惑 培训真的有用吗？----业务领导不看好培训工作的原因 培训无用论与培训万能论 没有业务经理深度参与的培训是难以有效的培训 小组研讨：培训无效案例分析 部门做培训是好事，但怎样才能有效？ 1)正本清源---培训是什么？ 2)了解四个区别才能培训有效 培训需要与培训需求 内容中心与能力中心 狭义培训与广义培训 业务经理与培训经理 3)确保培训有效的关键 TCMC培训管理体系：一总五破三立 员工训后落实是培训有效的基本要求 4)“不能没有你”：部门有效培训的业务经理四个动作 作为培训经理遇到的问题 作为业务经理遇到的问题 为了培训效果好，一定要坐下来配合好 业务经理训前动作之一：问题分析---指明培训方向 1)没有业务经理深度参与的培训：培训课程的针对性不强 2)部门的问题是培训需求的表现 3)业务经理问题分析能力 案例分析：我家的草坪 冰山一角与内部成因 常用问题分析方法 4)通过问题分析确定出的培训方向才能解决部门问题 培训问题还是管理问题？ 培训方向与绩效改进的关联 5)小组研讨：部门现实问题的分析与培训解决方案 业务经理训前动作之二：明确标准---确定培训内容 1)没有业务经理深度参与的培训：培训课程的操作性不强 2)离场测试与铺路原则 案例分析：康师傅的精耕之路 业务标准与业务流程的重要性 3)确定关键业务流程和标准，培训效果才能立竿见影 业务经理的明、查、知、定、统 业务流程建立规范（横向细化与纵向细化） 4)小组研讨：部门现实培训的操作性评价 业务经理训后动作之三：随岗辅导---培训效果巩固 1)没有业务经理深度参与的培训：培训结果的保持性不强 2)课堂测试：你的指导技能评估 3)辅导过程中的常见错误 4)辅导的障碍： 5)专业的辅导的要点、方法、策略 6)课堂演练：现场辅导训练 业务经理训后动作之四：管理环境---培训转化促进 1)没有业务经理深度参与的培训：培训结果约束性不强 2)影响培训有效性的两个训后因素 员工心态 管理环境 3)培训效果的五度衡量体系 4)培训结果的转化工具：531模式、OD程序 5)培训有效的管理环境营造点 会议、宣贯、考核、竞赛、分享、奖惩 课程总结 1)内容回顾与现实问题探讨 2)学习优胜小组奖励

查看详情>> 认识团队领导力与领导者角色定位 1)什么是团队？ 2)团队管理者的角色和职责 规划者、营运管理者、团队领袖、培训导师或教练员 3)领导与管理的区别 4)管理者的两大领导力 个人影响力 团队领导力 个人影响力训练之一：个人魅力引领团队前行－成功领导者的性格特质 1)四类性格特质与表现形式 和蔼型、活泼型、分析型、支配型 课堂测试：你的性格？ 2)四类性格管理者的注意之处 3)管理者的七大领袖性格塑造 坚韧、细心、胆识、积极、大度、诚信、担当 七类领袖性格的案例分享 七类领袖性格的外露表现 七类领袖性格的培养方法 4)课堂自省：《管理者性格塑造：周事件自省表》 5)小组研讨：当前企业现状下，管理干部最应用有的性格品质 个人影响力训练之二：让每一个人都行动起来－有效的沟通艺术 1)体会沟通 课堂游戏－沟通体验 沟通不畅的原因 沟通的重要性 2)良好沟通的定义与四个特征 良好沟通的定义 双向性（反馈的重要性、摒弃沟通中的干扰和障碍） 明确性（清晰的沟通目标） 谈行为不谈个性：（课堂练习－区分行为、个性陈述句） 积极聆听（开放式问题、积极应答、节录其意、积极沉默） 3)工作中的层级沟通－重在理解 层级沟通中来自上司的障碍 层级沟通中来自下属的障碍 上下级沟通的形式之一：接受指示 上下级沟通的形式之二：汇报工作 4)工作中的部门沟通－重在协作 案例分析：刘经理的烦恼 部门沟通的特点与障碍 托马斯-基尔曼模型与四种冲突策略 四种说服人的沟通实用技巧 话语权调整法 分段沟通法 二选一法 寻根溯源法 团队领导力训练之一：善驱虎狼之军－针对性的人员管理艺术 1)诊断员工的不同发展阶段和相应领导行为 员工发展的四个阶段 管理工具训练：员工分析的四阶段模型 课堂练习：丁玲的故事 课堂练习：分析现实中的下属处在第几阶段 换位思考－员工在各个阶段的烦恼 2)两种典型领导风格和四种领导行为 管理工具训练：四种领导行为的模型 两种典型领导风格（指挥性行为和支持性行为） 3)支持性领导风格的前提条件－有效授权 授权关键点之一：工作内容分类与确定要授权的任务 授权关键点之二：管理者权力分解 授权关键点之三：授权的五个原则 授权关键点之四：管理者在授权后的责任 管理工具训练：授权下属操作程序 4)指挥性领导风格的前提条件－员工岗位辅导 为什么要进行员工指导？ 课堂测试：你的指导技能评估 员工岗位技能分析的方法与步骤 案例分析：新聘主管的指导 团队领导力训练之二：众人拾柴火焰高－对下属的激励艺术 1)员工参与是团队执行的首要保证 2)人为什么会被激励？ 激励心理动因 激励理论：五层次与双因素 管理者就是卖梦人 3)有效激励员工 课堂测试－关于对激励的正确认识 领导者的激励误区 管理工具：执行层经理的激励菜单 4)不同情境下的员工激励 工作安排中的激励技能 绩效考核中的激励技能 先进员工的激励 后进员工的激励 中间员工的激励 团队领导力训练之三：后果比前因更加重要－执行结果的反馈艺术 1)案例讨论：一个人人皆知的广告 2)正面反馈的要点 正面反馈的四步流程 正面反馈的指导原则 3)修正性反馈的要点 修正性反馈的四步流程 修正性反馈的指导原则 4)情景模拟：与黄冈艰难的谈话 课程的总结： 1)内容回顾与总结 2)学员531整改计划 3)学习优胜小组奖励

查看详情>> 引子话题：独孤九剑，剑指何方？ 1)一切培训管理和培训体系建设都为了解决一个问题：有效培训！ 2)企业培训管理中的六大突出问题 3)TCMC培训体系在九大方向解决培训有效性问题 独孤九剑：有进无退、破旧立新（培训的本源、地位、运作、资源） 独孤九剑：一总、五破、三立 第一剑：总诀式---培训的本源 1)TCMC要语：到哪里去之前，先考虑从哪里来 2)老培训经理都未必搞清了的问题 什么是培训？（关于培训认知的七个问题） 什么是企业培训？（企业培训管理的三个关键概念和最高水准） 什么是培训有效性？（符合组织期望的改变） 3)企业培训的功能---拉、推、励、促 培训有效性四级评估的意义与操作 有效培训的五个特征（三化两可） 4)本章TCMC心法 两个实现手段、三个推进层面、四级有效评估、五个有效要求 第二剑：破前式---转变培训的计划模式 1)TCMC要语：实现培训计划从个人需求到组织期望的转变 2)破前式要“破”的是什么？ 案例讨论1：老张的一月 案例讨论2：错误培训需求调研示例（一开始就大错特错了） 3)培训需求分析的两个要素（标准、现状） 动态培训需求和静态培训需求 培训需求调研的本质：发现问题！ 4)培训调研的方式 案例分享：我们该向谁调研？ 年度需求调研、项目需求调研、课程中需求调研 培训需求调查的常用方法 培训需求调查的五个要点（明、查、知、定、统） 5)案例研究与分析 某IT企业2002年度培训计划 某电脑销售企业的2009年培训计划 课堂演练：培训需求调研大作业 6)本章TCMC工具 访谈法、问卷法、问题分析法、岗位职责分析法、差距分析法、培训需求调查五步流程、 P-S式年度培训计划模板 第三剑：破中式---转变课程设计的方法 1)TCMC要语：实现课程设计从内容中心到能力中心的转变 2)破中式要“破”的是什么？ 课堂讨论：这次的EXCEL培训该怎么设计？ 内容中心和能力中心的区分 广义培训和狭义培训的区分 3)能力中心的课程调研关键 W-W-H课程调研模式 四个课程调研信息点和五个关键问题的逻辑关系 4)案例研究与分析 附加销售技能培训的课程设计 课堂演练：课程设计方式大作业 7)本章TCMC工具 W-W-H 培训项目能力中心设计模式、W-W-H 培训项目设计模板 第四剑：破后式---转变培训的职责系统 1)TCMC要语：实现职责系统从评委打分到训后落实的转变 2)破后式要“破”的是什么？ 课堂讨论：人鱼传说（现有培训职责体系的两个错位） 如何破除培训有效性考核考死培训部的魔咒？ 3)培训有效性评估的前提 三个制度保证、四类相关人员、五个考核前提 4)培训有效性五度评估系统 五度评估的概念：训前前、训前、训中、训后、训后后 五度评估的操作：评估内容、评估方向 五度评估的前提：知识点与技能点的分离 五度评估的意义：培训有效性各方职责的重新界定 五度评估的收益：培训经理可以宣布“本次培训是无效的”，但板子不会落在自己身上 5)案例研究与分析 某省移动公司2006年的“优质服务年”战略推动实例 某电信设备制造商五度评估运用实例 某省电信公司中层干部管理行为改变项目实例 课堂演练：培训有效性五度评估大作业 6)本章TCMC工具 培训有效性五度评估系统、七种培训有效性考核工具、自愈模式与自取证模式 第五剑：破内式---转变内训课程教学形式 1)TCMC要语：实现教学形式从单向教学到互动教学的转变 2)破内式要“破”的是什么？ 课堂讨论：某医药企业失败的内训课程实例 企业内训课程普遍存在的“三多”问题 3)内训课程效果不理想的原因 没有有效提炼操作技法（会做和讲好需要跨过两个门槛） 没有针对成员学习特点（培训和教育混为一谈） 没有现场有效互动环节（沉闷如斯，今复何求） 4)互动教学的四个设计步骤 SDTA成人互动教学法（两线三珠） 三种常用互动方式确保内部课程具备吸引力 5)案例研究与分析 某执行力课程的互动结构示例 / 某技术型课程的互动结构示例 课堂讨论：本企业内训课程的优缺点探讨 6)本章TCMC工具 SDTA成人教学模型、两线三珠课程设计法、44种互动教学法 第六剑：破外式---实施外训课程的结果转化 1)TCMC要语：实现外训结果从单纯听课到谋求改变的转变 2)破外式要“破”的是什么？ 课堂讨论：培训听起来激动，回去就是不动的深层次原因 知识只有运用才能显示力量 3)关于外训的认知---我们为什么要请别人来讲课？ 两个作用、三个适用领域、四个操作误区 4)外训后的本企化动作才是培训有效性的关键 OD组织应用研讨程序 / 531法 5)案例研究与分析 某商业卖场的管理技能培训外训转化---问题分析与解决 课堂讨论：本企业外训课程是如何转化的？ 6)本章TCMC工具 OD组织应用研讨程序、531法 第七剑：立师式---建立企业内训师队伍 1)TCMC要语：打造职业化内部讲师队伍，解决企业最需解决的一线业务改善问题 2)立师式要“立”的是什么？ 课堂讨论： 一个培训经理的悲伤---某企业内训师队伍组建之折戟沉沙 企业内训师队伍建设的三不高现象 3)内训师队伍的建设与维护 内部讲师的甄选原则（选对人，方能一丝藕线牵大象） 内部讲师的培养模式（职业讲师能力四级跃升过程） 内部讲师的激励手段（七种激励方式） 4)案例研究与分析 某制造企业内部讲师管理与激励示例 课堂讨论：你的内训师是怎么培养和管理的？ 5)本章TCMC工具 内训师四级培养模型、内训师申请人员初选评分表、内训师能力评估15维度62项指标体系、内训师激励七法 第八剑：立课式---建立企业自有课程体系 1)TCMC要语：打造真正可传承的企业知识载体 2)立课式要“立”的是什么？ 课堂讨论： 一个十年企业的无奈---新员工入职培训的尴尬 培训部经理首先是企业的CKO！ 3)以课程为载体，实现企业知识的传承 内部课程的两个导向和三个规范 内训课程开发的六个步骤（明、集、定、做、写、评） 内训课程的八大标准资料 4)案例研究与分析 某移动公司PCT内部（讲师+课程）同期共建项目示例 某汽车集团的课程成熟度管理示例 课堂讨论：你的内部课程规范化程度如何？ 5)本章TCMC工具 内部课程制作六步流程、内部课程开发PCT项目流程 第九剑：立管式---建立企业培训管控体系 1)TCMC要语：八剑合璧、水到渠成 2)立管式要“立”的是什么？ 课堂讨论：培训部王经理的难言之隐 案例分享：利用培训费用管理巧拉业务部门的支持 善战者求之于势而非责于人 3)培训管控体系建设的两个实施条件 尚方宝剑 / 一剑封喉 4)管控体系的三个构成要素 组织体系（四个培训相关组织的组建） 知识体系（岗位技能标准和课程体系） 控制体系（八个重要的管控文件） 5)案例研究与分析 某电信设备制造商培训管控体系示例 课堂讨论：你的培训管理制度健全吗？ 6)本章TCMC工具 培训管控体系十五个控制方向 课程总结---建立有效传承的TCMC体系 1)企业培训的输血与造血 2)九招剑式解决培训有效性问题 3)TCM-C培训体系的建立过程 4)道可顿悟，事需渐修---现实企业环境下的“四适应”变通提示

查看详情>> 引子话题： 1)培训师的职业通路收益 2)培训师能力模型与PCT四级进阶提升模型 第一单元：培训师内功心法 一、成人学习特征 1)成人学习的途径、动机、障碍、期望 2)成人学习的SDTA最佳模式 二、企业培训机理 1)什么是企业培训？ 2)什么是有效培训？ 第二单元：培训师“演”技能训练 一、培训师标准化演讲技能概述 1)培训师演讲能力突破方向 2)培训师标准化演讲技能四大训练 二、培训师演讲技巧训练之一：压力脱敏 1)体验“紧张” （课堂训练：压力挑战训练） 2)情绪自我管理及怯场化解（结构性紧张与临场性紧张） 控制紧张情绪的10个方法（演、动、快、深、大、信、交、小、预、坦） 临场极端紧张状态的摆脱 三、培训师演讲技巧训练之二：台风训练 1)培训师的形象塑造 2)肢体语言训练--站姿（体验训练：均布重心与轴正、站点四位） 3)肢体语言训练--移动（体验训练：浮云过顶） 4)肢体语言训练--面部表情 5)肢体语言训练--手势（手势要求与常见手势、手势三位与六要诀） 6)眼神交流训练（七种不良眼神运用、眼神运用四要素、3种眼神训练方法） 四、培训师演讲技巧训练之三：口风训练 1)发音四要素与辅助语言系统 2)培训师基本发声四要求 口齿清晰（唇齿舌三位一体） 后嗓发音（三腔共鸣） 抑扬顿挫（快慢、轻重、高低、停顿） 无口头语（单词影响与非单词影响） 五、培训师演讲技巧训练之四：结构化表达 1)向听众的右脑进攻 案例分享：心理测试 人的头脑对刺激的反应（思考是否都是源于理性？） 2)理性表达八法 理性表达的高度与深度 语感理性、数列理性、程序理性、总分理性、递进理性、因果理性、题解理性、对比理性 3)感性表达十一法 感性表达的简单、利益、可感受、震撼力 五何感性、排比感性、角色感性、比拟感性、反问感性、故事感性、利益感性、驱痛感性、 体验感性、强制感性、直观感性 4)课堂演练：理感统合表达训练 第三单元：培训师“导”技能训练 一、互动教学的两个作用 1)促动、训练 2)小组讨论：在教学互动中我们的困惑是什么？ 二、培训师互动技巧训练之一：控场技能 1)交互式教学是对讲师的最大挑战 课程设计时的两项控场要求 课程进行时的五项控场要求 2)控场技能之一：寻找并利用关键学员 四类性格学员（活泼型、和蔼型、分析型、力量型） 小组研讨1：不同性格学员的应对策略 小组研讨2：学员性格快速辨别法 3)控场技能之二：积极利用提问 课堂提问的功能 六种重要的提问方式 开放式提问和封闭式提问（小组研讨：多用哪一种？） 直接式提问和间接式提问（小组研讨：先用哪一种？） 传递式提问和反向式提问（小组研讨：使用的前提？） 课堂提问的十种常用模式 批准性提问、确认性提问、现状性提问、原因性提问、诱导性提问、选择性提问、转移性提问、带动性提问、引思性提问、调研性提问 课堂演练：提问式演讲训练 4)控场技能之三：有效回答问题 有效回答问题的重要原则 回答问题的规定流程 回答问题的常用方式 直接式回答、启发式回答、附和式回答、峰转式回答 回答技巧运用分享：热烈掌声与八卦太极 课堂演练：情景处置讨论 5)控场技能之四：如何对学员进行反驳 意见相左，冲突必然（问题是说得清道理吗？） 培训师的反驳利器---苏格拉底谈话法 反驳训练1：地球是不是圆的？ 反驳训练2：我就是想吃小青菜 培训师反驳的核心心法 角度的转移、角度的整合 一剑封喉法与寻根溯源法 全班对抗演练：我就是反对你！ 6)控场技能之五：非常态状况的处理 十二类常见的非常态状况 极好争辩、顽固、过分健谈、沉默不语、私下谈话、睡觉走神、回答跑题、有意抬杠、询问观点、发牢骚、高手学员、课堂混乱 小组研讨：非常态学员的处理办法 全班对抗演练：对不起，可我就是这个样子~~~~~~ 三、培训师互动技巧训练之二：互动技能 1)三类培训师的互动形式 破冰船、充能器、互动教学 2)破冰船的运用 破冰船活动的作用与注意事项 3)充能器的运用 充能器活动的作用与注意事项 4)互动教学的运用 课堂讨论：我们为什么互动不起来？ 教学控制的类型与思考 互动教学与传统教学、体验式教学的比较 互动课程的组织（课前控制、活动前控制、活动中控制、活动后控制） 第四单元：培训师“编”技能训练 一、培训内容设计---SDTA课程快速互动升级程序 1)课程是“设计”出来的 2)课程互动升级四步流程 二、课程资料制作----教案及相关资料的编写与制作 1)编写标准化课程开发资料的传承意义（文本化、标准化、接口化） 2)课程资料编写的规范要求 课程总结： 1)内容回顾与现实问题探讨 2)531训后改善 3)学习优胜小组奖励