查看详情>> 第一单元、精益生产意识和概论 1、制造型企业的增值原理：通过物理或化学方法，改变原材料功能，成为有形产品，满足客户需求。转化是通过劳动实现的，转化的过程就是生产，是一个增值的过程。 2、通过制造的增值原理理解浪费，一切不增值的活动都是浪费； 3、生产制造方式发展的三个阶段： 案例：从福特流水线到丰田生产方式 4、精益生产的定义：表示少而精，不投入多余的生产要素；表示所有的经营活动都要有效益，具有经济效益，杜绝浪费。 课堂练习：哪些行为是属于不增值的？ 5、新时代背景下中国制造的选择：为什么精益是实现制造业竞争力的唯一途径？ 第二单元、精益生产的价值体系 1、精益的五大原则： A)价值：价值只能由最终用户来确定。 案例：为什么这家工厂的时间增值率只有0.27% B)价值流：从原材料到成品赋予价值的全部活动。 案例：典型的大批量处理的恶果：低效率的机场安检通道 C)流动：创造价值的各个活动（步骤）流动起来 案例：医院服务的价值流 D)拉动：让用户按需求拉动生产 E)尽善尽美：持续改进，将价值流动速度显著加快。 2、三种利润公式 成本目标倒置法（成本还原法）的应用：为什么广东人热衷于到香港买洗发水？ 3、必要但无附加价值的活动：搬运、仓库、无效动作、质检等 4、效率的误区： A）提高效率与提高强度 B)整体效率和个体效率 案例：如何走出个体计件制的困局； C)真效率和假效率 案例：如何将假效率转化为真效率 D)设备稼动率和可动率 5、七大浪费： A)等待浪费 B)搬运浪费 C)不良浪费 D)动作浪费 E)加工浪费 F)库存浪费 G)制造过多过早的浪费 案例：库存的浪费是万恶之源 6、精益生产的结构，精益生产屋 第三单元、流程化生产 1、流线化生产的意义 A)JIT实施过程全貌 B)按功能布置的设备和按流程布置的设备 案例：流线化与非流线化生产方式的品质差异分析 案例：流线化与非流线化生产方式的交货期差异分析 2、流线化生产的八个条件 A)一个流生产 B)按工艺流程布置设备 C)生产速度同步化 D)多工序操作 E)员工多能化 F)走动作业 G)设备小型化 H)生产线U形化 3、设备和生产线的设计、布置 A)设备布置的三不政策：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居，设备柔性化，作业的切换快，设备自働化，设备出入口一致，有利于人体操作，设备空行程少，最好联动 B)一笔画的工厂布置 STEP1：由水平布置改为垂直布置 STEP2:采用U字型生产线 STEP3：将长屋型改为大通铺式 STEP4：整体上呈一笔画布置 C)流线化生产改善实例 4、案例分析： 流线化生产案例1：某厂电路板插件生产线提高效率实例 流线化生产案例2：某铸造厂缩短交货期实例 第四单元、均衡化生产 1、线平衡的概念：对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。 2、线平衡的意义： A)提高生产线整体的生产效率 B)减少等待的浪费 C)减少在制品和库存 D)缩短加工周期 E)和流线化生产互为条件 F)某工厂案例：线不平衡造成中间在库，降低整体效率 3、工时测定方法 A)各种工时测定方法：秒表法，照片、录像分析法，作业要素法，MTM法 B)秒表法工时分析的七个步骤： 课堂练习：“从座位上台在白板上书写四个字”的工时分析和测定 C)工时测试数量要求，工时表单的填写 D)异常值的识别和处理方法 4、线平衡率的计算和意义 A)线平衡的计算方法 B）线平衡的含义 C)课堂练习：某生产线作业速度分析和线平衡计算 5、改善线平衡的方法 A)分担转移 B)作业改善 C)增加人员 D)拆解去除 E)重新分配 F)改善合并 6、改善线平衡的案例分析 案例分析1：增加人员，设置平行工作站，消除瓶颈工序 案例分析2：分担转移改善和合并工序 第五单元、工序改善 1、工序改善四大方法 A)消除（将作业任务完全分担到其它工序） B)分担瓶颈工序的工作量 C)连接相互间工时短的工序，合并 D)二人以上的工序减少人员配置 2、瓶颈工序改善方法的维度 A)设备：提高设备效率改进，工具夹具 B)作业改善：动作改善作业，拆解分割 C)人员提高：作业技能，调整作业人员 案例：某生产线通过四大方法进行瓶颈改善 3、工序作业改善 （1）动作要素按作用分类 （2）动作经济原则 4、动作经济的四个基本原则 A)减少动作数量 B)追求动作平衡 C)缩短动作移动距离 D)使动作保持轻松自然的节奏 5、肢体运用原则 A)双手并用的原则 B)对称反向的原则 C)排除合并的原则 D)尽可能以最低级动作工作 E)尽可能以最低级动作工作 F)保持轻松节奏的原则 G)利用惯性的原则 H)手脚并用的原则 I）减少的突变的原则 案例：通过整理整顿进行配置改善，满足保持轻松节奏的原则 6、工作场所原则 A)工具物料应放置在固定场所 B)材料、工装预置在小臂范围内 C)利用重力“喂”料，越近越好 D)利用重力坠送 E)适当的通风、照明 F)工作台椅高度要舒适 G)安全可靠的原则 案例：如何将材料、工装预置在小臂范围内 7、工具运用原则 A)专用工具的原则 B)工具多功能的原则 C)易于操纵的原则 D)适当位置的原则 E)按手指负荷能力分配工作 案例：如何工具放置在适当的位置原则 第六单元、价值流图析及其应用 1、价值流狭义上是指当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。 2、价值流图的目的、特点和作用 3、绘制价值图的步骤； 4、课堂练习：绘制出你所在工厂的价值流图 5、运用价值流图进行持续改善 第七单元、拉式生产 1、看板管理的运行实施 2、看板管理的支持要素与管理规范 案例：常见的现场问题与对策 3、取料看板拉动应用 A)卡片拉动 B)周转箱 C)车拉动 D)电子拉动 4、生产看板拉动应用 A)在制品数量控制看板 B)卡片拉动 C)周转箱 D)车拉动 E)红/黄/绿拉动板(批量) F)成批拉动 G)均衡生产板

查看详情>> 第一单元、班组长管理的概念 1、描述你日常的工作活动有哪些属于管理活动 2、管理为什么是一门学问：泰勒的科学管理，行为管理-著名的霍桑实验 3、管理和管理者的定义 案例讨论：海尔的班组长管理 第二单元、班组长的职责 1、中基层管理职责：部门责任人的职责，就是利用有限的企业资源达成部门经营目标，为达成企业经营目标服务。 案例讨论：班长的一天的工作怎么安排 2、中基层管理的三大任务 A)安排工作：按时保质保量完成任务 B)管理人员：提高自身及部下能力，创造有意义的环境和集体 C)部门经营：部门当做独立经营体那样经营 3、监督管理者：班长、线长、工段长、职能科长、部门经理 4、多角色转换： A)从决策、领导、人际关系的不同角度来看班组长角色； B)从上级、同事和下级的角度来看班组长的角色； 第三单元、班组长一日管理与基础工作方法 1、班组长一日工作全貌 2、工作交接：每天早到十五分钟，额外时间是事业的投资 3、高效率早会 现场体验：如何运用高效率的早会来进行生产、人员、活动的安排及联络？ 4、生产确认： A)人员、型号、数量、设备、材料、条件、品质首检等生产确认； B)做好标准化和变化点管理 5、品质巡检及记录确认 6、4M1E把握： A)人：往往是不可控的的因素，却又是最有创造力的因素 B)机器（工具）：制造型企业的饭碗 C)料：班组长如何把握看起来不受控制的物料 D)法：标准固化，持续改善 E)环：保持和改善环境也是班组长工作的一部分 7、交流、联络与工作协调 8、一天的结束：报表填写和当日工作总结 课题练习：通过早会调度一天的工作 第四单元、工厂现场管理的要点 1、现场管理的特点： A)业务面广 B)人员流动大 C)物料大量流动 D)不可控因素多 2、顾客满意五要素 A)实现客户的品质满意 B)实现客户的成本满意 C)实现客户的交期满意 D)实现客户的安全满意 E)实现柔性制造的目标 3、管理中的PDCA/DMAIC循环：工作的重点在于通过有计划的不断改善达成业绩 A)对出现的问题漠视和无助阶段 B)会做事情，但没有方法的阶段 C)能够用管理工具分析复杂问题的阶段 4、五个凡是工作法的逻辑:计划,结果,责任,检查,激励 现场操练：五个凡是的工作法 第五单元、工厂中基层干部的思维意识 1、员工和企业的关系：从契约、交换、互惠到事业的归属 2、班组长的追求 讨论与分析：你如果突然醒来，发现你在一辆汽车上，你最关心的什么？ 3、马斯洛需求层次的原理在工厂管理中的运用 4、企业对干部的回报：眼前利益和长远回报 5、建立互惠共赢的平台和思维模式 案例讨论：抬水事件：某工厂内部发生的推诿和指责 第六单元、班组长的软性管理技能 1、职责知识：如何围绕工厂的内部客户界定职责？ 2、业务技能：同时掌握专业技能、管理技术 3、沟通能力： A)商量：集思广益，善于吸收 B)会议：将高效的会议做你的得力帮手 C)联络：寻求支持者和资源 D)汇报：管理好你的上级 4、冲突管理能力：管理冲突而不是被冲突左右 A)协商：顾全大局，互让互谅，协商解决 B)仲裁：第三方出面从中调停、仲裁解决 C)权威：由上级作出裁决 D)拖延：暂不处理，听任发展 E)不予理睬：避免把意见分歧公开化、激化，不了了之 案例讨论：某厂管理层冲突的发生和处理 5、职业化能力：三者缺一不可 A)专业能力 B)敬业精神 C)职业化习惯 6、时间管理能力：班组长的高效时间管理 集体作业：通过事件四维度管理法实现高效的时间管理 第七单元、班组长的工厂现场管理技能 1、认识工厂八大浪费 A)等待的浪费 B)搬运的浪费 C)不良品的浪费 D)动作的浪费 E)加工的浪费 F)库存的浪费 G)制造过多（早）的浪费 案例讨论：为什么库存是万恶之源 2、掌握持续改善能力： A)工序改善四大方法:消除；分担；连接；合并 B)瓶颈工序改善方法的维度 C)工序作业改善：动作要素按作用分类；动作经济原则 D)动作经济的四个基本原则:减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏 E)肢体运用九大原则 案例：通过整理整顿进行配置改善，满足保持轻松节奏的原则 F)工作场所七大原则 案例：如何将材料、工装预置在小臂范围内 G)工具运用原则：专用工具的原则；工具多功能的原则；易于操纵的原则；适当位置的原则；按手指负荷能力分配工作 案例：如何工具放置在适当的位置原则 3、现场5S管理及其延伸：整理、整顿、清扫、清洁、素养 4、目视化管理：定义、意义和工具方法 5、作业标准化管理：标准书的基本结构、标准的实现方法、标准的实施方法。

查看详情>> TQM概论 1、质量的基本定义 2、TQM的发展历史 3、TQM的八大原则 4、TQM全貌 5、基于供应链的质量管理 6、从质量管理到质量经营 7、质量成本与竞争力 8、TQM与ISO9001 9、TQM与六西格玛 TQM体系 1、企业的两大关键流程 2、基于流程的TQM 3、质量目标管理体系 4、面向市场质量的系统指标选择 5、供应商质量、工序质量与检验质量以及市场质量的对应关系 6、统计渠道建立 7、质量推移管理 8、质量目标管理的三大步骤 TQM改善活动 1、眼睛盯着市场，工夫下在现场 2、面向市场质量的内部改善 3、重点质量课题的选择 4、主要质量课题的选择 5、旨在提升质量的改善活动 6、改善活动与改善课题的关系 7、改善课题与改善工具的关系 8、质量改善与标准化作业管理的关系 9、TQM推行方式 质量改善 1、组建团队 2、描述问题 3、不良处置 4、原因分析 5、纠正措施 6、效果验证 7、预防措施 8、总结激励 8D法改善提案活动 1、改善提案活动目的和意义 2、改善提案活动的三个发展阶段 3、改善提案活动针对的范围 4、改善提案活动推进组织 5、改善提案活动实施流程 6、改善提案的评价标准 7、改善提案活动的激励设计 六西格玛质量改善 1、六西格玛的统计学概念 2、缺陷逃逸原理 3、六西格玛总体方法论 4、DMAIC工作路径 5、六西格玛改善的漏斗原理 6、六西格玛课题改善的十八步骤 案例和练习 1、日本企业TQM推行案例 2、国优QCC案例 3、六西格玛绿带改善案例 4、TQM体系建设与质量改善推进研讨

查看详情>> 一、什么是阿米巴经营模式 1、阿米巴经营模式的诞生 2、阿米巴的定义和特征 3、阿米巴经营模式的理念 4、稻盛和夫的实学与哲学 5、阿米巴经营的七大目的 6、培养员工的自主意识 二、细分事业单元：阿米巴组织的构建 1、组织模式和企业经营的关系 2、传统企业组织模式的优缺点 3、阿米巴组织细分的五个条件 4、阿米巴组织模式的特点： a)经营者全盘掌握； b)提拔培养人才； c)划分组织，拓展事业 5、阿米巴组织细分的四个条件： a)能够进行独立核算的单位； b)能够独立开展业务的单位； c)能够执行公司目标的单元； d)组织划分后的管理成本不能够太高 6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系 6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门 7、从业务价值流的角度划分组织 8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？ 9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造 三、单位时间核算制 1、引子：路边摊位的经营 2、传统会计的六大误区 3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法 4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则—识别出沉没成本对决策的价值 5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法 6、单位时间核算制的计算方法 7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法； 8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理 9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密 10、单位时间效益核算表的用途： a)掌握经营情况 b)凝聚全员的力量 c)提高生产效率 d)统一运作管理 四、阿米巴之间的核算与内部市场化 1、阿米巴管理会计及其作用 2、阿米巴单元经营会计核算的准则 3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部 4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价 5、最终售价倒推来决定各道工序的价格 6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法 7、公司高层在内部市场定价中的作用 8、现场游戏体验：加油站的阿米巴经营 9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用 五、如何运行阿米巴经营模式 1、从承担责任到充分授权 2、建立高度透明的经营环境 3、PDCA循环与持续改进； 4、案例与现场辅导：A3汇报法的制作方法和运用 5、全员参与的的改善方法 6、阿米巴单元如何制定目标与计划 a)目标可行性评估 b）寻找关键要素_ c)战略如何转化为行动？-战略如何分解？ d)整体运作方法－从目标到行动措施 e)阿米巴计划的构成要素 7、阿米巴会议的要点 8、案例与现场辅导：阿米巴会议的组织与召开 9、制订年度计划、月度计划和执行计划 10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导 11、反馈和评估系统 六、阿米巴经营模式的有效运用 1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系 2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？ 3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用 4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划 5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备 6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用 七、阿米巴经营哲学在中国的运用 1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观 2、成果主义适用与中国国情吗？单元盈利与企业绩效之间的关系与运用 3、实力主义，不拘一格降人才 4、领导的使命 5、用将来进行时看待人才的素质和能力 6、短期目标与事业的可持续性 7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法 a)社会文化背景的差异和对策 b)商业文化的差异和对策 c)员工对企业归属感的差异和对策

查看详情>> 第一单元、标准化作业管理概论 1、重复制造的特点：重复制造是产品大批量的生产环境，工业发展的必然结果 2、市场环境和社会环境对重复制造的要求：快速、高效、柔性 3、如何运用标准化作业管理构建竞争优势：以标准化应对变化，做好标准化，集中精力进行变化点管理； 4、作业管理定义：是以顺利完成生产计划为目的，对生产作业进行标准化统筹与管理。 5、为什么要做标准化 案例讨论：空难和医疗事故 6、标准化作业的实施条件：操作或过程的重复性；设备的可靠性；持续改进的企业文化 第二单元、标准化作业管理的系统 1、标准化作业管理的四大构成 A)作业标准化 B)标准化作业 C)变化点管理 D)改善及优化 2、标准化作业管理体系的构建 A)文件体系 B)执行体系 C)监督体系 D)支持体系 3、标准化作业管理体系的维护 A)细化：根据机型、工艺、材料等特点不断做精做细，提高作业标准的针对性。 B)优化：不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。 C)充实：根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。 4、标准化作业管理的分工与协同：技术部门、制造部门、工艺技术部门、设备部门、质量管理部门之间的分工和协同 5、标准化作业管理的关联管理活动 二、作业标准化 1、作业标准化的十大作用 2、作业标准化的文件体系构成 案例：定子绕线的作业标准化文件 3、作业标准化的三大表现形式：文件、实物、样本 案例：限度样本的运用 4、作业标准化的六大内容：工艺方法、作业动作、判断标准、作业配置、作业工时、机型切换 案例：工艺方法标准化 案例：作业配置标准化 5、确定标准工艺方法的三大方法 集体作业：某食品有限公司的洗手动作标准化 6、确定标准作业动作的动作经济原则 7、确定标准作业配置的适合区域原则 8、用秒表法测定标准工时的要点： 课堂练习：使用秒表法（马提表法）进行工时研究 9、作业标准化的五大展现方式 A)体系文件 B)现场揭示 C)管理看板 D)内部展览 E)系统教材 案例：综合运用作业标准化的五大展示方法 第三单元、标准化操作 1、标准化作业的两大方面 A)作业环境管理 B)作业标准管理 2、环境管理与5S活动 A)有效照明：作业环境中的有效照明能提高效率、降低疲劳 B)环境：警示区分、提醒；颜色的使用； C)5S定置定位：定点、定容、定量 案例：作业环境改善与标准化 3、作业标准管理的四大要点 A)方法：执行规定的作业方法 B)时间：在标准时间内完成作业 C)质量：达到规定的质量要求 D)记录：按要求检查并记录结果 集体作业：纸飞机生产过程标准化竞赛 4、运用作业标准化体系培训员工的五大步骤 A)理论培训 B)实操培训 C)综合考核 D)上岗作业 E)跟踪指导 案例：有效的培训组织 5、运用作业标准化体系培训员工十四大内容 案例：技能考核与多能工培养 6、运用标准工时衡量作业效率 课题练习：某工厂工序生产效率计算 7绩考核、标准化作业的质量控制要点 8、作业记录的有效填写方法及管理要点 9、标准化作业管理与员工业绩管理 案例：某工厂的业绩看板与员工管理

查看详情>> （一）5S的规划和实施 5S概要 5S启动 5S规划与实施 1、现场管理必备的六大正确意识 2、整理的含义及实施要点 3、整顿的含义及实施要点 4、清洁的含义及实施要点 5、清扫的含义及实施要点 6、素养的含义及实施要点 7、习惯良化5S活动的核心目的 8、5S关注的焦点是人的改变 9、推进5S活动的具体内容与四步骤 1、进行有效的5S基础培训 2、进行对比检查发现差距 3、使全员认识5S重要性并建立紧迫感 4、组建有推进力的5S推进组织 5、有效划分责任区域以责任到人 6、宣传造势营造5S气氛 7、使中基层干部热诚参与5S活动 1、5S活动的三项基本原则 2、5S规划与实施原则 3、如何以效率为原则进行大区域规划 以生产最繁忙时的条件进行规划 4、5S整体规划的六大内容 5、学习角等几个不可忽视的区域规划 6、局部区域的功能规划要点 7、微观区域的5S规划 8、遵循“我制定我遵守”确定5S标准 9、制造现场5S实施的九大要点 10、方针管理与5S揭示 11、作业文书配置 12、12大现场要素的定置定位 13、管路线路整理与标识 14、常用器具的使用与管理条件 15、5S与设备一级维护的结合 （二）5S的推进与改善 5S维持与推进 现场改善工具 5S激励与深化 1、5S日常活动原则 2、有效组织班前整理和清扫 3、持续做好班中维持 4、坚持组织班后整理和清扫 5、加强重点场所重点设备的5S 6、消除5S死角 7、恰当处理繁忙生产与推进5S的矛盾 8、处理5S近期效益与长远效益的关系 9、利用团队自检提高问题意识培养问题眼光 10、利用班组早会进行5S说教 11、设计班组5S看板 12、展示现场5S改善 13、将5S与安全、质量工作相结合 14、5S持久战要实现的转变 从形式到内容，从表面到深入 从被动到自然，从外在到内心  1、利用定点摄影记录问题展示成果 2、利用目视管理推动现场改善 3、现场作业配置改善 三角形原理 适合区域原则 4、现场作业改善 动作经济原则之肢体使用原则 动作经济原则之机械设计原则 5、利用愚巧法改善防止出错 6、利用作业标准化固化改善成果确保质量  1、现场是干部的影子 2、5S检查评比的目的 3、日检、周检、月评比和年度评比的设计 4、由谁参加评比最有推动力 5、有效组织班组周检发现问题 6、利用甘特图落实改善责任 7、评比时如何打分最能推动5S改善 8、如何设奖最能使5S保持和深入 9、奖金的额度怎样才算合适 10、5S需要与与员工奖金挂钩吗 11、什么时候采取什么样的处罚最有推动力 12、如何设计和组织年度评比奖励 13、5S奖金如何使用最有利于班组建设

查看详情>> 第一单元、成本的本质 1、制造型企业增值原理 2、开源和节流并举对企业发展的意义 3、QCDSF之间的有机联系：为什么工厂是成本中心 4、认识效率的种种误区：假效率与真效率，个别效率与整体效率，必要工作与无效作业 第二单元、浪费消减的八大利器 1、库存浪费的消减利器 A)为什么说库存是万恶之源 B)库存产生的原因分析 C)将按功能布置改为按工序布置的工厂 D)减少中间环节，减少流动的断点 案例：通过优化车间的布置减少库存的浪费。 2、等待浪费的消减利器 A)认识等待的浪费 B)不平衡性产生的等待 C)如何分析线不平衡性 D)如何消除线不平衡性：分担转移；作业改善；增加人员；拆解去除；重新分配；改善合并 案例分析1：增加人员，设置平行工作站，消除瓶颈工序 案例分析2：分担转移改善和合并工序 F)设备、品质异常产生的等待与消减 G)提高设备OEE(设备综合效率)：计算与提高方法 案例：某卷烟厂如何提高设备OEE？ 3、搬运浪费的消减利器 A)搬运产生的原因 B)通过价值流图析（VSM）计算增值率 C)布局对搬运削减的影响 D)IE在搬运优化中的应用 E)搬运工具的改良与优化 案例：某机械厂改善半成品搬运路线 4、不良浪费的消减利器 A)不良产生的直接成本 B)不良产生的间接成本 C)通过标准作业管理来提高良品率 D)通过员工技能教导来提高良品率 E)通过QC活动持续改善来获得系统性的提升 案例：QC小组活动降低产品的焊接气密不良 5、动作浪费的消减利器 A)动作要素按作用分类，识别不增值的动作 B)动作经济的四个基本原则:减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏 C)肢体运用原则:双手并用的原则；对称反向的原则；排除合并的原则；尽可能以最低级动作工作；尽可能以最低级动作工作；保持轻松节奏的原则；利用惯性的原则；手脚并用的原则；减少的突变的原则 案例：通过整理整顿进行配置改善，满足保持轻松节奏的原则 6、加工浪费的消减利器 A)理解客户价值 体验游戏：汽车设计与制作大赛 B)真正了解客户需求是基础 C)目标成本法：计算方法及其应用 案例：为什么A公司的洗发水在不同地区配方不同？ D)从设计上防止过度加工 案例：对汽车寿命的设计：两种不同理解产生两种不同的结果 E)生产技术：外部客户与内部资源的桥梁 F)限度样本在防止加工浪费上的运用 7、制造过多过早的浪费消减利器 A)制造过多过早的危害 B)为什么工厂都偏好过多过早的生产 C)防止过多过早生产的方法 D)制造能力分析与计算： 课题练习：某电子厂产生能力计算 E)合理运用PMC防止制造过多过早 F)看板管理与拉式生产 8、管理浪费的消减利器 A)梦工厂：追求全员参与的持续改善活动，尽善尽美 B)基础干部的管理素质模型 C）干部的核心工作不是维护日常运营，而是突破性的改善 D)如何发挥基础员工的主动性与积极性 案例：丰田的合理化建议 第三单元、工厂如何组织降成本活动 1、降成本项目确定 A)大脑风暴法 B)比较对照法 C)成本分析法 D)直接借鉴法 2、运用PDCA-8D法推进降成本改善 3、运用DMAIC工作路径推进降成本改善 A)降成本改善中的数字化分析 B)降成本改善中的管理工具运用 C)降成本改善中的工业工程（IE）技术 第四单元、从管理到经营：管理人员必须掌握的会计技能 1、工厂干部的会计技能是为经营服务，而非满足会计准则 2、单位产品成本结构分析 3、利润表-企业经营的收支构成 4、本-量-利图和盈亏平衡点 5、企业成本管理的主要指标