查看详情>> 平常，我们总是听到别人说企业执行力有多么多么重要，但是，当你进军一个新领域的时候，光有执行力明显不行。 那年夏天，嘿客刚开始布局，听说有一个顺丰的经理和别人聊天的时候谈的全都是执行力，但是却没有提到关于单店运营等方面的内容。好吧，当时就估计嘿客要玩完。 为何?由于生意有两种，第一种是中心事务逻辑相对简略，扩大起来简略粗犷，布好局，管好团队，盯好履行，就能所向无敌。 当然，这里并不是说企业的执行力不重要，就像军队一样，在任何时候都要令行禁止。然而正是因为执行力是如此的困难才造成了圈外人对于执行力的一种盲目崇拜。认为只要团队执行力够了，那么一切都不是问题。 古代许多开国皇帝明显比今世的公司家有更多的才智。宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”即是前史上一个闻名事例。当然，你也能够以为，这是在夺得江山后，皇帝安定自个的实力，防止武将拥兵自重从头作乱。别的一个视点，从经济上，管理国家发展经济历来也不是武将拿手的事，由于武将拿手“攻”，而不拿手“运营”。乱时靠“武”得天下、和平时期管理国家就要靠“文”。 生意也是这么，假如形式简单，重履行、重资源、重死磕，那么就需要戎行型的团队，比方说房地产; 第二种生意，形式杂乱，在“点”上面头绪多，重功率、重平衡、重调优，那么就需要高智商富有经验的运营团队。这就是万达不光做欠好商业运营，相同做欠好电商的缘由。由于“武将”团队常常既不会选择治国良才，也没有耐心听这帮“文官”唧唧歪歪渐渐屯田，他们恨不能春天刚种下小树苗，秋天就马上硕果满枝头。由于——攻下一座城池有时候也不过是一夜之间的事。 大概有人会问，这么黑人家万达干什么，你看人家的院线做的多好?榜首，万达院线依赖于万达的商业地产，正本就有先天优势;第二，万达院线的兄弟说——幸而当年院线是个小事务，总部也没怎么重视，所以静静做起来了。比及真的做大了，总部也管不了了，不如放手。如果一开始的时分，总部老是干预，下面做不起来。

查看详情>> 在一个杰出的森林生态圈里，通常不会存在单一植物，有乔木类也有灌木类;有藤木类也有爬行类;有喜阳类也有喜阴类……;它们相互竞争又相互弥补。当生态圈树立齐备，那么森林能够依靠相互之间的合力树立起有效防护自然灾害的防护层。关于商场中的公司来说，相同也是如此。公司所有的推广战略都是基于公司以及商场环境所做的决议，面临竞争机制逐步齐备的商场环境，公司也需求树立品牌抵挡商场危险的防护层，以此来获得公司持久、疾速、杰出的开展。 从战略层面关于公司进行审视，假如公司可以树立"万木成春"这么的品牌矩阵，其公司规模效应对竞争对手的冲击力可想而知。 宝洁公司是我们公认"万木成春"效应对比成功的公司。其旗下光洗发类产品就有"飘柔"、"海飞丝"、"潘婷"、"伊卡璐"等众多品牌，并且还延伸到多种类战略，例如横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。 除了国外的宝洁，国内做的对比成功的还有中粮集团，中粮致力于打造从田间到餐桌的产业链，横跨食用油、大米、面粉、酒水、奶制品、肉制品等多个职业，旗下更有福临门、长城、金帝、蒙牛、五谷道场等众多知名品牌。所不一样的是，中粮一直围绕在餐桌的定位进行多品牌延展。 无论是宝洁仍是中粮，这种多品牌战略下构建的品牌生态圈，内部各品牌相互独立、相互竞争，各种类相互弥补，在母品牌的统和下，构成单独的品牌生态圈，聚合一同又构成全部品牌森林生态系统，提高了企业应对商场危险的才能。 这种万木成春的规模效应既在企业外围构筑了一道抵御市场风险的防火墙。又为企业在市场的垄断地位提供了有效的帮助。

查看详情>> 对于企业的来说，战略是研究企业的一种发展方式。领导者需要多种思维，其中战略思维的位置显得尤为突出，因为它能帮领导者找到制胜的方法，是领导者把握企业未来的一种能力。作为企业的领导，你就是要带领大家把握好企业的未来。 战略解决的问题不是常规发展问题，而是一种超常规发展的问题。战略是做自己力所不能及的事，并把它做成;走别人不能走的路，并把它走通。对领导者来说，战略是通过战略思维，使自己能力上有超越，经验上有积累。战略思维会帮你找到一种取胜的思想和方法。 战略思维影响企业命运的逻辑是这样的：第一步是影响企业家自己，领导者是否具备战略思维会影响其内在的心理环境;第二步，影响组织的决策，战略思维通过影响领导者的内心进而影响其判断和选择;第三步是影响组织的命运，领导者决策的能力最终会决定企业的命运。 提及瑞士，很多人会立刻想起做工精良的瑞士表。瑞士是一个只有八百来万人的小国家，它之所以能走到今天这个高度，源于它的专业化思想。战略有一个非常重要的任务就是专业的定位，也就是管理学中说的“身份定位”。那么生产瑞士表的企业给自己怎样的身份定位?在竞争面前，它又是通过怎样的战略思维不断调整和巩固这一身份的呢? 20世纪80年代初，日本研制出了电子石英表。每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是有百年传统的手工业作坊的瑞士表突然丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是在技术方面，瑞士表都难以和日本电子表竞争。这就是研究战略的最大价值，是源于这两个东西，就是变化出现了以后，必然带来战略的调整。 因为变化的背后一定存在某种趋势，趋势的背后一定是某种机会，把握住了机会一定会带来一种新的局面。所以说领导者要从变化中去寻找趋势，从趋势中把握机遇，这就是战略思维。你要慢慢形成你在行业中的身份，并制定出企业的发展战略。瑞士表行业面临的就是一个转型战略，或者叫变革战略。这个战略的变革也是为了寻找一种未来的身份。 于是生产瑞士表的相关企业坐在一起商量，如何进行战略决策，结果分成了传统和现代的两派。在传统和现代之间如何做到合理，实现二者的平衡?在变化和固守之间如何去辨别到底哪个对?没有一定的战略思维，是无法解决上述问题的。 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表的竞争市场。事实证明瑞士表企业采取这一策略是正确的，它通过推出斯沃驰品牌的电子表，迎合了青少年时尚前卫的消费观念。在高端机械表领域，它通过品牌经营守住了市场，有效的抵御了日本表的竞争。 所以说，战略转型有时候不是完全的抛弃过去的东西，它是对过去好的东西的一个固守，将其发扬光大，然后在新的领域培养出一批人，进而保持这两者的平衡。战略思维落地之后，产生的可能是一套全新的运作方式，也可能是原有运作模式的升级和完善，但无论如何，它总会帮你找到一个取胜的方法，给你一个出路。