查看详情>> 7月15日早上9点，在北京时代光华直播间， 周祺林教授神采奕奕，正准备录制《企业新引擎——商业模式创新七大密码》光碟！在不久的将来，这张承载着周教授十几年在“商业模式上的专业研究”的光碟将与企业家们见面。

查看详情>> 《智汇》，企业家不得不看的一本书 ——与智人同行，必是智慧 中国企业平均寿命只有4.2岁，这个残酷事实说明：在当今如此复杂多变的市场经济中，中国企业如何转型、突破、持续发展？是每一位中国企业家每天必须思索的问题。 为了倡导帮助学员持续学习、终身学习，由中国智慧经济理论首创者周祺林教授牵头成立了“案例研究小组”，针对平台两万多名MBA学员企业案例进行了研究与汇编，收集分析了24个世界五百强企业的成功经典案例和11个新华商智全国优秀学员案例，提炼企业管理精髓并整理出第一部管理实战与应用的书籍——《智汇》。 《智汇》图文并茂，深入浅出，论据充分，案例丰富。该书共分为“综合管理、人力资源、营销策划、精益生产、团队建设”五大篇章。从科学理论到实践落地，从国际巨型企业到同学们自己的企业，《智汇》为我们演绎了企业管理实践与应用。该书提出“企业管理的几个关键领域：市场、创新、人才、文化、资源整合、社会责任感。企业管理的现实效益取决于管理的落地程度，管理落地是企业生命力强弱的核心指标”。 对一个企业来说长期要研究的是如何活下去并运用我们的智慧让企业越活越好，这就是《智汇》的意义。该书既有全新的理论高度，又有丰富的应用价值，所以说，这是一部企业家不得不看的书。

查看详情>> 突破传统，引领未来，改变企业的商业模式在这里创新、升级、落地！ 【基本概况】 截至2005年，国内各地上马的MALL多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅。被手头的几个项目"深度套牢"。而唯有铜锣湾"快马轻刀"，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。 MALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作MALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年.随着商业地产概念的炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足MALL，基本上就是照搬了国外的模式。 这种标准模式看起来理所当然。但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。 要让MALL在全国连锁，没有比尔，盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起，谁也等不及。"所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。"铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种"玩法"----每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 很快开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还"牛"。"商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5.8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作"。 同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝---把MALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，还不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。 就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。 在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。 找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠…… 【模式解析】 企业名称 铜锣湾集团 主营业务 ShoppingMall运作 价值主张 轻资产经营、低成本扩张。 模式核心 1.把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。 2.轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个MALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被縮短到了平均18个月。 3.每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。 赢利点 销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。 【点评精要】 国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打MALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。 轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理。要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。 当今有思想有责任的企业家需要具备设计企业商业模式的能力！ 欢迎参加周教授三天两晚实战咨询式《商业模式重构训练营》！

查看详情>> 【基本概况】 2001年是联想的国际化元年。这一年，联想慷慨出资1200万元支持北京申奥。2001年7月13日，北京申奥成功。随后联想把Legend换成Lenovo，跻身国际奥委会全球合作伙伴，再到并购ibm的PC业务，联想的"海外三部曲"到底是怎样一种逻辑？其又是依照怎样的运行脉络？ 先搭平台，再定向 北京申奧的成功让刚刚举起国际化大旗却又有些手足无措的联想突然意识到，奥林匹克盛会一定蕴藏着大量的机会，虽然当时的联想并不知道机会究竟是什么。 这时，长期作为奥运独家计箅设备赞助商、国际奥委会全球合作伙伴(简称TOP）之一的突然宣布退出TOP，这也就意味着联想将有机会填补IBH退出后的空缺。要知道，TOP席位是邀请式的，换句话说，以前的TOP赞助商不退出，其他的企业是没有机会的。虽然TOP代价昂贵，但作为TOP，可以与可口可乐、麦当劳、三星等全球顶级品牌比肩而立，在全球范围内借助奥运推广自己的品牌，这对苦于国际化无路的联想而言可谓天赐良机。联想人深知，尽管并不知道在哪个点上采用什么方式走向国际化，但是将来TOP覆盖的4年当中，联想一定会有重大的举措。借助奥运先搭建一个全球的推广平台，再想办法进行国际化的扩张对联想而言绝对是一条可行之路。而邻国的三星借助奥运TOP所取得的巨大成功是联想神往已久的。 启动："五环"下的全球换标 在与IOC接触的过程中，联想意识到，如果没有一个国际性的品牌，即使成为奥运会的国际奥委会全球合作伙伴，也只是费力不讨好。为此，他们一方面在和IOC谈判，争取早日加入TOP，另一方面也开始着力打造一个属于自己的国际化品牌了，但是联想原有的Legend商标已经在很多国家被合法注册了，也就是说他们一旦要进军国外市场的话，商标问题就会浮出水面。为此，联想于2003年4月28日在北京正式对外宣布在全球范围内启用集团新标志""Lenovo"，并已在全球范围内注册，以代替原有的英文标志“Legend"。从"Legend到"Lenovo"，联想的全球品牌推广计划开始了，而换标也可以看作是联想在赞助奥运前对整个品牌的一次大梳理，因为在进行全球的奧运推广时需要一个统一的、属于自己的品牌。 点火：对IBM "奥运式"并购 当奧运的"引擎"制造完毕，联想需要的只是一次点火，便可以发动联想这辆驰骋在国际化跑道上的赛车了。在与TOP签约9个月后的2004年12月，联想集团宣布，以12. 5亿美元的代价对IBM全球PC业务实施惊天大收购。并购IBM的PC业务之后，毫无经验的联想轻松地获得了经验丰富的IBM的实质性指导，一些在IBM做过奥运项目的人，加盟联想后都非常积极踊跃地出主意，想点子，同时，联想成为奧运合作伙伴，对并购后的人员稳定、吸引外来人才等方面也起到了促进作用。另一方面，获得TOP权益时的联想95%以上的业务都在中国，而TOP的权益是在全球的，这也就意味着联想很有可能浪费大把钞票，但当联想完成对IBM的并购之后，就可以利用TOP这个平台轻而易举地展开全球范围内的营销。 裂变：营销圣火的持续爆发 如何打造国际化的品牌？如何将TOP的权限发挥到极致？这是营销需要解决的问题。作为TOP，能够在全球200个以上的国家和地区展开奧运营销。从2004年3月26日对外发布TOP之时，联想的营销圣火就已经在全世界点燃。在以前，联想的营销主题是分散的，不仅费钱费力，效果还不一定好。而现在，"总是与五环出现在一起，联想将自己定位于国际奥委会全球合作伙伴、为奧运会提供设备的企业。在2006年都灵冬奥会的当季，联想笔记本电脑销量再创新高，较2005年同期增长14% ，联想大中华区个人电脑销量甚至取得3倍的强劲增长，进一步巩固其市场领导地位。在2005?2006财务年，联想综合营业额同比年增长359% ，达1 036亿港元。虽然增长主要来自中国业务表现持续强劲及收购IBM个人电脑业务的贡献，但我们依然可以清楚地看到，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。 【模式解析】 企业名称 联想集团有限公司 主营业务 个人电脑 价值主张 借助奥运平台，通过资本运作和营销管理，实现国际化目标。 模式核心 1. 联想拿出巨额资金成为奥运TOP赞助商，借助奥运先搭建一个全球的推广平台，并以此作为战略，促使联想的品牌、人才、组织等得到了极大的提升。 2. 通过换标、并购IBM公司PC业务等举措大步跨出国门，演绎出一次经典的外力驱动型国际化路线。 3. 利用TOP的光环，联想的品牌、销售、文化、组织等都有了巨大的提升，联想已经由一家纯粹的本土公司转变为拥有2/3海外业务的国际化企业。 赢利点 销售收入，服务收入。 【点评精要】 处于经济全球化背景下的中国企业，国际化是无法绕开的一道坎。对于企业来说，真正的国际化应该是企业的产品、技术、组织体系在全球化平台上配置，并最终形成全球消费者认可的全球化品牌。在中国企业国际化的征程中，联想的国际化战略毫无疑问是一面旗帜，是中国企业国际化"苦旅"中的一道亮丽风景线。 首先，联想从品牌层面入手，通过成为国际奥委会全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，联想借助奥运这个全球共同认知的平台，实现了其全球化的认知；其次，大手笔整合产能与营销网络，发挥全球化品牌的价值，充分发挥TOP的权限在全球范围内的经济价值；第三，系统运作，最大限度地发挥全球化品牌价值，联想借助TOP身份，在营销策略、全球战略伙伴选择方面都进行了系统的跃升，使得其市场地位及商业地位得到极大提升。