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• 从0到1，高效系统实施OKR目标管理

  2020-02-15...
  查看详情>> 一、 OKR的来龙去脉 OKR代表什么 OKR如何帮助Intel成功转型 OKR引进Google的幕后故事 OKR为什么能在Google成功 OKR与KPI，BSC，MBO的异同 二、 Google OKR全景图 Google OKR的管理全流程-设置、沟通、评价、应用 OKR的设置与评价标准 OKR的沟通 OKR的日常管理 OKR的评估 OKR的结果应用 OKR与Google其他管理工具的协同 OKR的革命性突破与启示 OKR的四大优势与应用 三、 OKR在高速发展企业的落地与实施（介绍大量真实案例、表单、工具） OKR成功的关键要素 自测：我公司有适合OKR的土壤吗 OKR对企业文化的要求 最高管理层在OKR中的角色 OKR对公司管理者的要求 OKR如何发挥人力资源的价值与作用 实施OKR的五部曲及详细工具讲解 OKR实际目标举例 OKR如何与日常管理工作结合 OKR的考核周期和流程如何确定 OKR结果如何应用 OKR应用实例分析 OKR在项目与产品管理中的应用 四、 OKR的混搭、疑惑与误区 引入OKR需要投入多少成本 OKR能否作为绩效考核的工具 OKR能否与年终奖及晋升挂钩 OKR能否自上而下进行管理 OKR能否替代其他的绩效管理工具 OKR与KPI混起来怎么用 OKR与其他管理工具的配合使用 员工不相信怎么办 员工或管理者不习惯怎么办 如何赢得高管的支持 目标不够高怎么办 目标太多怎么应对 目标完不成怎么处理 OKR如何确保公平公正 OKR的结果有什么用 总结：OKR为什么会失败 成功经验：如何避免OKR沦落成新一轮KPI 五、 阿里巴巴的绩效管理实践（介绍阿里原版工具、表格和方法） 据说阿里只有一个人负责绩效管理？ 阿里的目标管理全流程 阿里如何设置极具挑战性的目标 阿里的价值观及考核 阿里的360评价 阿里的7-2-1与6-3-1 阿里销售人员的绩效管理-工具与方法 阿里的绩效管理如何落地 阿里绩效管理的特点 六、 腾讯的绩效管理实践 （介绍腾讯原版工具、表格和方法） 腾讯的绩效管理流程 腾讯绩效结果的等级与比例分布 腾讯的末位淘汰 腾讯研发人员的绩效管理-表单、工具与方法 腾讯绩效管理的特点 七、 高速发展企业建立高绩效文化 组织绩效与个人绩效的真正逻辑 高速发展企业绩效管理如何更轻一些 指标不能量化怎么办 变化太快，如何应对 高绩效文化的企业都有哪些特点 掌握高绩效文化的钥匙 高速发展企业建立高绩效文化的步骤 高绩效文化的过程管理
• 阿里三板斧

  2020-02-15...
  查看详情>> 阿里三板斧的来龙去脉 一、 三板斧是怎么来的 1、 阿里的领导力培训体系与内容精要 2、 阿里三板斧的变迁 二、 三板斧的框架与内容 1、 头部、腰部与腿部三板斧内容概要 2、 “事”与“人”的维度 3、 如何打通任督二脉 4、 一张图、一颗心、一场仗 三、 三板斧在阿里的应用 1、 三板斧培训项目及其特色 2、 三板斧行动学习项目及其特色 3、 三板斧的落地 腿部三板斧 一、 招聘与解聘 Hire & Fire 1、 阶段性的人才观与招聘需求确认 2、 选人的标准与流程 3、 闻味道——阿里招聘的特色 4、 业务经理与HR的分工协作 5、 解聘的挑战与应对 二、 建团队 Team Building 1、 团队建设的挑战 2、 高绩效团队的特点与成功要素 3、 如何确定团队目标并成为团队理想 4、 团队应该建立哪些机制 5、 如何建立信任并确立共同价值观 6、 育人的理念与方法 7、 员工辅导技巧 三、 拿结果 Get Result 1、 执行力弱的根源在哪里 2、 结果定义：长期与短期、商业与道德的平衡 3、 拿结果的根本立足点是什么 4、 八段锦——拿结果的八部曲 5、 阿里独具特色的绩效考核与复盘 管理激励与留人技巧 一、 激励 1、 视频案例——三种不同层次的激励 2、 激励3.0时代的三个关键词 3、 管理者哪些言行举止会挫伤员工积极性 4、 个性化、非物质激励怎么做 5、 案例研讨 二、 留人 1、 员工，尤其是人才为什么会离开 2、 推力与拉力，留还是不留？ 3、 哪些人才一定要留-确定人才标准 4、 有针对性地留才-决定留人措施 5、 90后的挽留措施 6、 案例研讨 总结与延伸 阿里组织与人才发展的工具与特色 1、 心脑体，尤其是走心 2、 人事合一与虚事实做 3、 阿里铁三角 4、 六脉神剑与九阴真经 5、 6个盒子 6、 PDC战略循环 7、 搭场子 8、 人才盘点与落地
• 阿里六个盒子组织诊断

  2020-02-15...
  查看详情>> 阿里“六个盒子”模型 组织太大，“六个盒子”刚刚好 六个盒子模型概览 六个盒子模型在阿里的应用 六个盒子作为诊断工具 六个盒子作为沟通语言 案例分析：阿里云的六个盒子 使命、战略与目标 如何定义组织的使命 演练：撰写使命宣言 对既有战略的衡量与评判 战略落地的回顾与反思 案例：阿里战略目标落地的八步法 战略与目标的改进行动 结构与组织 组织结构的核心元素 部门设置是否合理 权责、分工是否清晰 如何构建赋能与扁平化的组织 案例：小米组织结构变迁与现状诊断 如何根据诊断结果提出改进建议 改进计划 关系与流程 绘制组织价值链 从价值链看待各部门之间的关系 如何衡量流程的有效性 构建以客户为中心的流程 流程改进与优化的方法和步骤 案例：好买基金的流程诊断与优化 流程改进计划 报酬与激励 软硬兼施，缺一不可 物质报酬与精神激励的用法与用量 组织现有的物质报酬结构、竞争力 组织现有的精神激励方式、有效性 明确并坦诚沟通组织的激励策略 案例：华为如何做到以奋斗者为本 制订报酬与激励改进计划 支持与工具 常用的支持与工具有哪些 中后台部门的角色与定位 对话：前台对中后台的期望与反馈 前台对中后台的满意度调查 案例：韩都衣舍中后台如何配合后台 从客户角度看支持与工具 制订改进计划 管理与领导 领导力现状盘点 如何提升领导力 如何衡量管理的有效性 如何提高管理效率 案例：阿里的管理三板斧概要 Q12员工敬业度测评 制订管理与领导力改进计划 行动计划总览 团队承诺
• 能力模型与学习路径图搭建

  2016-10-27...
  查看详情>> 一、学习地图为什么 学习的变革 组织与个人学习发展趋势 传统培训遇到的挑战 学习地图与课程体系概览 胜任力模型概览 二、 职业路径设计 前期准备工作 岗位分析与归类 划分职位序列，建立岗位族 岗位资格体系设计 三、 能力建模 能力框架 建模方法与流程 如何识别能力 能力的分层 四、 能力地图 能力词典 能力级别与岗位级别的匹配 多种类型企业的案例分享 五、 学习地图设计 两种不同思路的学习地图 学习地图的准备工作  建立学习地图项目小组 学习地图的搭建流程与方法 学习地图案例分享 六、 基于学习地图的学习管理体系 培训部门根据学习地图的要求，结合员工能力现状确定培训需求  制定科学的培训计划  有效整合培训资源  教材体系与内部讲师开发  外部课程选择与供应商择取  评估学习效果  培训项目化
• 整合式人才管理体系

  2016-10-27...
  查看详情>> 一、 人才管理怎么了？ 人才管理，人人关注，人人头疼 传统式人才管理遇到的7大挑战 我在人才管理过程中遇到哪些问题 二、 整合式人才管理模型 整合式人才管理模型的初衷 整合式人才管理模型的特点 为什么整合式人才管理能解决人才管理难题 整合式人才管理模型的应用案例 三、 业务战略、经营目标 HR为什么和业务战略“不搭” 如何了解业务战略和经营目标 如何将业务战略“翻译”成人才管理议题 四、 制定人才规划 人才规划，掌握主动 人才规划的主要内容 战略性人才规划“八步法” 五、 人才战略 人才战略是个什么鬼 人才战略的几种常见类型 如何选择适合我企业的人才战略 人才战略如何与企业战略相匹配 六、 人才管理实践与项目 人才管理都是些什么鬼 500强常用人才管理实践的特点、内容、效果 人才评估与继任者计划的系统化 人才管理项目设计的思路、方法论 人才管理项目的管理 七、 人才管理流程 人才管理流程都有些什么鬼 500强常用人才管理流程的特点、内容、效果 人才管理流程的建立和优化 八、 人才管理意识 人才管理应该以谁为主 HR和业务负责人在人才管理方面的分工与合作 如何增强业务负责人的人才管理意识 如何激发业务负责人的主人翁意识 九、 人才管理成功的“三合模型” 人才管理成功的关键要素有哪些 人才管理如何与战略契合 人才管理如何与业务融合 人才管理如何与HR的其他实践整合 人力资源部门的管理与优化 HRBP结构的趋势与优势
• 人力资源项目管理

  2016-10-27...
  查看详情>> 一、 项目管理精要 项目与项目管理 项目管理的目的 项目管理的关键要素 二、 HR项目管理的成败 HR项目的常见类型及其关键点 HR项目成功的关键因素 HR项目管理常见的问题 三、 HR项目启动 启动阶段的主要工作 启动阶段要考虑的主要问题 如何编写HR项目描述 如何组建项目小组 HR项目成员的不同角色和要求 四、 HR项目计划 计划阶段的任务和输出 HR项目的WBS 分解HR工作的方法和形式 如何形成任务清单 工作分解注意事项 如何编写责任矩阵 如何编制HR项目的各种计划（进度、风险、沟通） 五、 HR项目实施与控制 实施和控制阶段的主要工作 HR项目时间管理 HR项目沟通管理 HR项目监控 六、 HR项目收尾 项目收尾阶段的主要工作 如何做好评估与验收 如何进行项目总结 七、 HR项目管理总结 HR项目管理各阶段的关键点 HR项目各干系人的关注重点与管理 HR项目管理主要方法论与工具总结 对HR乙方项目的管理
• 跨文化沟通与管理

  2016-10-27...
  查看详情>> 一、 与西方交流时常见的问题 习惯说YES 不敢表现、不愿意多沟通 不敢或不愿意和对方辩论 不理解甚至误解对方真实意思 不知道如何说服、影响对方 二、 YES或NO 案例： YES or NO 应该如何对老外说YES 哪些情况不能对老外说YES 对老外说NO时有哪些技巧 三、 跨文化场景沟通 与老外开会时如何表现让你更有存在感、从而更有价值感 与老外沟通时如何体现自信 与老外沟通时如何表达更专业、更有效 如何影响与说服老外 四、 对中国经理人的建议和期望 怎样提升你的责任心和主动性 如何在外企的职业发展更加成功 西方老板对中国经理人的建议和期望 五、 跨文化理解 西方有哪些核心价值观 中西方文化有哪些主要差别 为什么中外经理人表现不一样 跨文化沟通的技巧
• 平衡领导力

  2016-10-27...
  查看详情>> 角色 自我认知与提升 卓有成效的管理者 战略与高效执行力 目标与绩效管理 组织与整合式人才管理 战略招聘与面试 授权与员工培养 人才与敬业度 团队领导力
• HRBP架构落地

  2016-10-27...
  查看详情>> 一、 人力资源三支柱 传统人力资源结构的优势 人力资源三支柱的核心假设有哪些 人力资源三个支柱是什么 人力资源三支柱结构的优势有哪些 人力资源三支柱的常见误区是什么 二、 HRBP、COE与SSC分工与协作 HRBP、COE与SSC角色、职责、分工与能力要求 讨论：HRBP、COE与SSC的核心流程 HRBP、COE与SSC的协作机制 三支柱阶段HRVP的领导力 HR与业务部门的依存 三、 BUHR（HRBP）的定位与修养 BUHR的定位、角色与价值 BUHR的KPI、工作思路和方法 BUHR的常见结构 HR对BUHR的期望 BU对BUHR的期望 BUHR的关键时刻 怎样的人更适合做HRBP 如何成为优秀的BUHR？BUHR的心力与脑力修养 四、 COE的定位与修养 COE是三支柱的中枢系统，也可能是瓶颈 COE的KPI、工作思路与方法 COE的常见结构 COE必须处理好的几组关系 怎样的COE最有价值 COE的脑力与体力修养 五、 人力资源三支柱构建过程中的挑战及应对 六、 人力资源三支柱经典案例解析