12 H

引言：
再好的制度或方案，如果不能执行下去，它就等于零；执行的不到位，还是等于零！
从“执行力三要素”看如何将绩效管理执行下去并执行到位？
第一部分企业在实施绩效管理体系过程中普遍遇到的问题
1、员工的普遍抵触
2、各级管理者都认为绩效管理很重要，但在推行过程中的阻碍往往又来自各级管理者
3、公司管理层的支持激情和力度减弱
4、职能部门和带有职能性质工作岗位的考核指标不好确定
5、各个部门的绩效考核成绩都很好，但公司整体的绩效并不好
6、过度重视财务指标的考核
7、考核指标的确定过程很不科学，带有极大的强制性
8、考核指标、标准和过程对员工保密
9、员工考核指操作性不强，评价的客观性不够
10、季末或年末的时候才感觉到了绩效管理
11、考核者和被考核者都只关注绩效考核结果
12、任务越困难，做的越多，出错越多，评价越低
13、经常出现“轮流坐庄”的现象
14、考核者评价松紧程度不一样，导致各部门评价结果不平衡
15、绩效考核的结果差不多，不能有效地分出等级
16、不知为何，也不知如何进行绩效面谈与反馈
17、考核与其他人力资源手段结合不紧密,而且考核结果的好与坏对个人的影响不大
18、……
第二部分如何让绩效管理的理念真正深入人心
1、绩效管理是为了扣钱吗？是为了发奖金吗？是为了落实公司的目标吗？企业推行绩效管理到底为了什么……
2、推行绩效管理是企业发展的需要
3、各级管理者和员工是如何看待绩效管理工作的
4、如何转变各级管理者对待绩效管理工作的态度
5、如何转变员工对待绩效管理工作的态度
6、特殊部门的绩效管理
第三部分如何为绩效管理工作建立系统的制度规则
1、建立什么样的绩效管理组织体系更利于推动绩效管理工作？
2、一级考核一级可行吗？到底应该如何设计绩效考核主体？
3、年度？半年度？季度？月度？绩效考核周期应该如何设计？
4、如何设计部门以及各类人员的绩效管理流程？
5、绩效考核等级应该分多少级合适？如何进行强制比例控制设计？人数少的部门怎么设计控制规则？
6、绩效考核结果应用如何设计更利于激励大多数员工？
7、绩效面谈就是填表格吗？绩效面谈到底为了什么？如何进行绩效面谈？
8、考核不公平怎么办？建立什么样的绩效考核申诉机制会更具有操作性？
第四部分如何建立绩效考核指标体系
1、什么样的绩效考核指标是合格的
2、如何为不同的绩效考核指标编制可操作的衡量方法和标准
3、绩效考核方法介绍
1)综合平衡记分卡
2)KPI
3)标杆基准法
4)360度
5)强制分配与末位淘汰法
4、建立绩效考核指标体系的前提条件
5、部门绩效考核指标编制问题
6、部门绩效考核量表编制案例
1)销售部门绩效考核指标设计举例
2)采购部门绩效考核指标设计举例
3)生产部门绩效考核指标设计举例
4)技术部部门绩效考核指标设计举例
5)职能管理部门绩效考核指标设计
6)支撑部门绩效考核指标设计
7、个人绩效考核指标编制问题
8、个人绩效考核量表编制案例
1)总经理绩效考核指标设计举例
2)副总经理绩效考核指标设计举例
3)部门负责人绩效考核指标设计举例
4)部门副职考核指标设计举例
5)主管的考核指标设计举例
6)班组长的考核指标设计举例
7)工人考核指标设计举例
8)职能员工考核指标设计举例
9、学员现场演练，针对学员编制的考核量表进行现场点评与辅导
第五部分绩效管理成功实施的关键要点
1、绩效管理不能完全摸着石头过河，需要建立相对完善的绩效管理体系
2、到位的宣传工作，保证各层次人员充分的学习和研讨
3、提升绩效管理牵头部门人员的技术支持能力
4、各级管理者掌握必要的绩效管理技能
5、将绩效管理工作本身纳入绩效管理
6、维持“一把手”对绩效管理体系实施的热情
7、及时解决绩效管理实施中出现的问题，尽量消除其不利影响
8、坚持、改进、再坚持、再改进……
第六部分现场交流
1、学员提出绩效管理体系实施中的问题
2、针对学员提出的问题，进行现场解答
第七部分绩效制度设计辅导（2~4小时）
提供绩效管理制度模板，并与公司管理层探讨适合公司的绩效管理模式和机制，并与绩效管理牵头部门进行细节交流，指导绩效管理牵头部门修订、完善绩效管理制度
第八部分绩效指标设计辅导（2~4小时，或适当延长）
选取3个典型部门，与部门负责人、主管领导、绩效管理牵头部门负责人共同探讨部门绩效考核指标
指导部门根据模板组织编制部门内部员工绩效考核评价表
提供一整套适合客户行业的绩效管理制度与绩效考核评价表，作为客户后续绩效管理体系建设和完善的参考