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• 4D绩效管理

  2016-08-06...
  查看详情>> 模块一、如何理解绩效管理  高绩效企业的三大支柱  什么是客户价值？  为什么80%的企业绩效管理流于形式？  4D绩效管理解决方案  模块二、绩效目标：Design KPI  制订个人战略并定义结果  通过KPI量化战略目标  子公司层面KPI设计（价值树法、鱼骨图法）  小组练习1:某公司的KPI 集团层面KPI设计（平衡计分卡）  小组练习2: 某集团战略地图 职能部门层面KPI设计（KPI+PPI）  小组练习3: 某HR部的KPI  小组讨论1：“完美”绩效激励计划为何破产？  模块三、绩效推进：Drive 提供结果（周计划、周总结）  绩效审议会议  小组讨论2：如何提高团队的绩效  模块四、绩效评估：Domination of result  常见的考评错误  如何对评估结果平衡调整  SOLID面谈  角色扮演：绩效面谈  模块五、绩效奖励：Reward & Develop  短期激励模式  奖金分配方式  绩效评估与能力发展  现场答疑及案例分析  案例1：一重集团的战略目标分解  案例2：联想集团的绩效管理  案例3：某投资集团的绩效管理  案例4：锦湖金马公司的绩效推进
• 4P薪酬激励体系

  2016-08-06...
  查看详情>> 一、激励理念篇——颠覆传统的激励理念 人才战争 互联网时代的人才激励  二、激励思维篇——激励模式的思考 24字原则 内部公平为本，外部竞争为要；员工激励为主，组织经济为先。  三、激励操作模型篇——4P激励模式 P1： Position（岗位）：解决内部公平性问题 以岗定级-岗位分析-职责分解工具-岗位价值评估  P2：Price（市场）：解决外部公平性问题 薪酬调查-以略定位-薪酬总成本优化-薪酬定位 -薪酬政策线-工资架构表  P3： Person（能力）：解决发展问题 以能定薪-能力与绩效-以能力定档的方法发展问题  P4： Performance（绩效）：解决激励性问题 绩效目标与指标-以绩定奖-价值树法-鱼骨图法-平衡计分卡  四、激励实战案例篇——德翰咨询项目操作案例
• 企业持续发展之道-打造组织能力

  2016-08-06...
  查看详情>> 第一模块如何选对人 第一天上午整体组织能力介绍及如何打造员工能力 引子 如何理解组织能力 企业持续成功的两大关键 什么是组织能力 如何系统地打造组织能力 一、找对人是关键 1、找对人，团队取胜的必要条件 2、公司要明确用人标准 二、什么是能力模型 1、什么是能力素质 2、什么是能力模型 3、能力的关键行为举例 4、何为能力词典 三、如何建立能力模型 1、建立能力模型的步骤 2、关键环节是能力素质结构的确定 3、核心能力模型的建立步骤和工具 1）确定行为素质组合 2）划分每项素质的等级 3）描述每种行为素质的不同等级的要求 4）建立行为素质词典 4、核心能力素质建立的基本方法 关键事件采访法 5、专业能力模型的建立步骤和工具 1）确定职位族的技术素质组合 2）划分每项技术素质的等级 3）描述每种技术素质的不同等级的要求 6、专业能力素质建立的基本方法 专家访谈法 流程分析法 四、落实能力模型的关键成功因素 1、需要避免的问题 2、能力审核和规划 第一天下午赢得人才战 一、外聘人才的时机 二、提高人才命中率 1、标准 2、寻找 被动渠道还是主动渠道 内部还是外部 3、筛选 心理和个性测验 结构化和非结构化面试 无领导小组讨论 情境模拟技术运用 评价中心 人员评估结果举例 4、巩固 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特价值主张 第一天晚上案例研讨，互动问答 第二模块薪酬绩效体系设计与股权激励---如何留才 第二天上午薪酬体系设计 一、薪酬管理的挑战与4P薪酬设计 1、企业战略、人力资源策略与薪酬管理的关系 2、整体薪酬的概念和框架 3、薪酬管理的常见误区和挑战 4、4P薪酬设计框架 案例1：某民营集团薪酬管理诊断 案例2：某国有集团人力资源与薪酬管理诊断 二、岗位梳理与评估——以岗定级：Position 1、岗位梳理：介绍岗位信息收集四种方法：看、听、写、抄（观察、访谈、日志、标杆法） 练习：如何应用部门职能分配表梳理岗位职责 2、岗位评估：介绍岗位评估常用四种方法：排序法、岗位归类法、点值法、因素比较法； 练习：点因素岗位评估系统的应用 演示：德翰咨询“岗位评估软件”的应用 三、薪酬调查与薪酬结构设计——以战略定位：Price 1、为什么及何时要进行薪酬调查？ 2、了解市场薪酬水平的途径 3、薪酬调查的流程及如何保证数据的准确性？ 4、如何阅读及使用薪酬报告？ 5、薪酬结构的框架 6、如何依据人才政策确定薪酬定位？ 7、如何使用回归方法拟合薪酬政策线：确定相应的参数：中点级差、幅宽、重叠度等，并设计工资架构表 练习：通过数学方法拟合薪酬曲线，确定参数和工资架构表，建议学员自带笔记本电脑参与练习。 8、薪酬结构的应用（红点和绿点问题的解决）与年度调薪（领先、滞后、领先/滞后策略） 案例3：某高科技公司薪酬设计 四、能力评估与薪酬入档¬¬——以能定薪：Person 1、由驴子和骡子的故事：能力与业绩的关系 2、按员工人岗能力匹配度确定薪酬档的两种方法： 案例4：某制造公司薪酬设计 五、短期奖励方案设计——以绩定奖:Performance 1、短期奖励方案设计的7个关键因素：适用范围、目标薪酬定位、薪酬构成、绩效指标矩阵、绩效杠杆乘数、方案管理、奖励方式 练习：奖金分配如何与公司、部门、个人绩效挂钩 2、生产工人的激励方案及模式 案例5：生产工人的考核激励 3、销售人员的激励方案及模式 六、福利、非现金奖励与薪酬体系维护： 1、介绍激励福利及如何用积分方式确定 2、需要与员工及生产工人沟通的薪酬政策 小结 现场答疑及案例分析 第二天下午股权激励 一、企业为什么要推进股权激励 1、上市公司的必然选择 上市公司实施股票激励的内外部环境 上市公司实施股权激励动因 规范股权激励的定义 相关政策法规 上市公司规范股权激励案例统计分析 2、股权激励方案设计要点 3、激励工具简介--股票期权、限制性股票 4、股权激励计划的实施程序 若干辩析 上市前vs上市后股权激励 上市公司规范股权激励vs创新股权激励 上市公司上市载体股权激励vs非上市载体（如子公司）股权激励 二、如何设计股权激励方案 1、实股类：股权、股票期权 设计要点 案例：增量持股下的管理层奖励 2、虚拟类：虚拟股票、股票增值权 虚拟股票 股票增值权 股票增值权实务操作示意图 三、非上市公司股权激励实务 1、方案要点：“四定+两个来源” 2、绩效管理 3、股权管理 4、税收与费用 第二天晚上课程知识工具练习模拟 第三模块绩效管理体系与企业（集团）组织结构设计---如何用才 第三天上午战略性绩效体系设计 一、如何理解绩效管理 1、绩效管理的常见误区和主要问题表现 2、如何正确理解绩效管理 3、绩效管理的价值 4、绩效管理体系设计的基础 5、绩效管理体系设计流程（“4D”循环架构：绩效目标、绩效跟进、绩效评估、绩效奖励与发展） 二、绩效目标与指标的开发：DesignKPI、BSC 1、什么是目标与指标？ 2、四步骤指标开发流程（指标草拟、指标检验、确定目标值、方案细化） 3、KPI 案例1:某制造公司的战略研讨 4、平衡计分卡 练习：如何制作战略地图 案例2：某集团公司的绩效管理 案例3：某集团引入BSC案例 5、指标检验与确认 练习：指标分解 举例：某IT公司的指标分解 案例4：某IT公司人力资源规划与指标 案例5：某公司绩效管理 研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？ 三、绩效跟进：Drive 1、如何理解绩效跟进与辅导？ 2、如何理解管理人员基本职责？ 3、目标跟进的原则 4、目标跟进的方法：绩效回顾会议、跟进表格 案例6：某销售公司的绩效管理方案 案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？ 四、绩效评估与沟通：Dominationofresult 1、常见的考评错误 2、如何使用平衡调整工具有效区分员工绩效 3、SOLID业绩评估与面谈的五个步骤 4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进； 角色扮演:绩效考核面谈 案例7：某汽车集团如何构建绩效管理体系 五、绩效奖励：Reward&Develop 1、如何确保薪酬与绩效挂钩 2、如何通过绩效管理提升员工能力 小结： 绩效管理的五个理念 现场答疑及案例分析 第三天下午组织结构与管理体系设计 一、企业通过组织管理变革促进企业发展 1、组织结构帮助企业理清两个核心问题：分工及整合 部门/结构的多种分工方式 组织结构间整合方式 2、组织结构设计的影响因素 3、企业（集团）组织变革最主要的目的 4、怎样选择合适的组织结构 组织结构与经营环境和战略之间的关系 如何设计有利于组织能力发展的组织结构 5、案例分析：某集团组织结构调整 二、组织变革和管理体系创新的内容和程序 1、企业组织变革和管理创新内容 2、企业组织变革和管理创新程序 3、案例分析 三、如何成功地实施组织和管理体系变革 1、组织机构变革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手 2、改革经常遇到的阻力 3、克服改革阻力的四个成功要素 四、互动研讨