讲师课程更多
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 认识开放式创新（Open Innovation） 全球范围产品创新的新趋势（结合案例） 创新的类型（新产品/新技术/新商业模式的模型） 关于创新的一些基本问题： 重新界定产品的边界 重新阶段创新的边界 商业模式问题 创新的市场导向、价值导向及产品定位问题 案例：某著名品牌的产品策略分析与价值定位 为什么要开放式创新？ 谁在成功的运作开放式创新？（成功案例） 封闭式创新与开放式创新的优劣对比分析 开放式创新有哪些模式，各种模式的特点 案例：开放式创新模式下的产品与服务创新（联合利华、星巴克） 思考：你的企业中有哪些开放式创新方式？ 讨论：你如何理解苹果、小米等公司的创新模式与盈利方式？ 第二部分 众包革命（Crowd Sourcing） 什么是众包模式 案例：亚马逊、腾讯、乐高等公司的众包模式 众包与威客的区别 开源模式的创新（钱不是最重要的问题，社区即公司， 开放式开发平台的成功（苹果、华为、腾讯……） 众包的力量：更快速，更便宜，更智能，更容易 大众知道什么——知识关系网络的力量 投票成为一种消费形式 从社区到商业的转变 众包十大法则：（选择合适的模式，选择合适的大众，提供恰当的激励，别急着炒人，仁慈的独裁者，保持简单，史特金定律，对抗史特金定律，社区总是对的，不要问大众能为你做什么，问问自己能为大众做什么） 第三部分 用户参与的产品创新 案例：小米、星巴克的用户参与设计 将顾客从消费者转化为一个合作设计者 案例“宝洁的“360度创新”（ 围绕顾客体验进行全方位创新） 发挥群体智慧的秘密 案例：某公司内部员工的开放式创新互动 如何利用各种渠道进行用户参与的创新 用户大会 用户社区 微信、公众平台 其它自建…… 案例：某非营利性组织的用户参与创新 第四部分 开放式创新生态链 什么是开放式创新生态链？ 案例：一个开放式创新生态链案例 案例：某著名互联网企业的生态链构建 生态链构建的关键问题 价值链 VS. 价值环 生态链构建的基本原则 哪些资源需要进入生态链 构建和管理运营生态链的组织及方式 案例研讨：某公司的创新生态链构建 第五部分 互联网思维与开放式创新 互联网思维的本质——不是只有互联网公司才有互联网思维 对传统企业价值链重新审视 互联网思维的理论基础之一——长尾理论 长尾理论的应用（Google的广告业务） 互联网思维的理论基础之二—— 案例：互联网思维的典型代表产品和公司（亚马逊、阿里巴巴……） 互联网思维的独孤九剑： 用户思维 大数据思维 平台思维 简约思维 极致思维 社会化思维 跨界思维 迭代思维 流量思维 研讨：用互联网的思维来开始你的产品创新与商业模式创新 第六部分 战略联盟 案例：美的+小米/海尔+阿里巴巴/宝马+腾讯 创新联盟的战略类型：（合资、协议研究与开发、特许经营、相互持股、定牌生产） 各种联盟策略的特点与优势 联盟者的关系建立 战略联盟的缺点与教训 思考：你可以跟谁联手？ 总结与升华： 案例：某公司开放式创新平台架构与产品创新管理体系 构建开放式创新平台的一般过程 构建开放式创新模式的注意事项 阅读书目推荐
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 研发管理体系概述 高效的研发管理体系有哪些表现？ 中国企业研发管理现状与存在的问题 有快速、高质量、精准、低成本的研发体系吗？ 产品与研发管理体系的进阶演进路线 PACE提供的五级进阶模式 每个级别的表现和主要特征 思考：评估您的企业研发管理水平处于那个阶段？ 业界领先的研发管理体系简介 Stage-Gate体系 PACE与IPD体系 CMMI体系 敏捷开发体系 探讨：上述几个管理体系能否进行有机结合，综合运用？ 研发的高效需要系统性的解决方案 系统、完善的产品与研发管理体系架构 面向市场与价值导向的产品战略与规划 高效的产品开发流程与项目管理体系 任职资格体系与员工职业发展通道 适合研发体系的绩效管理与考核方式 知识积累、技术预研与产品平台建设 研发团队与人才梯队建设 案例1：IPD-CMMI等体系在IBM与华为等企业的发展与丰富 第二部分 如何实现高效的产品战略与产品规划 ——让研发体系真正做到面向市场与价值导向 产品战略、市场战略与技术战略 什么是产品战略？产品战略的内涵 使命、愿景、价值 产品创新战略的四个核心问题 产品创新战略的通用框架 案例：知名公司产品战略类型举例 平台创新战略 产品市场创新战略 技术创新战略 产品战略与规划的一般过程 理解市场（环境分析、竞争分析、自身分析、SWOT分析） 市场细分（产品市场细分的方法与维度、产品定位、产品价值设定） 组合管理（财务分析、战略地位分析、机会排序） 制定产品线的业务计划（单个产品线的产品规划与路标输出） 产品业务计划整合（多产品线之间的规划与整合） 产品规划的绩效与评价（产品线绩效衡量与评价指标） 案例：某公司产品战略与规划的制定过程 产品开发任务书（PIC） 案例：某公司产品开发任务书模板与样例 第三部分 如何构建高效的产品开发流程体系 ——高效流程必须具备的要素与经典模型 新产品流程（NPD Process）与影响流程效率的因素 经典的新产品开发过程模型 Stage-Gate Phase Review PACE IPD Stage-Gate & Phase Review模型简介 模型的核心思想 什么是“Fuzzy Front End”？ 模型的核心步骤 如何做出“阶段决策”（Decision-Making） 各阶段决策的重点 PACE与IPD体系介绍 PACE的核心思想与七大要素 IPD的来源与演化 IPD与Stage-Gate、PACE的联系与区别 新产品开发过程各阶段主要活动与交付（PACE & IPD） 概念阶段的主要活动 计划阶段的主要活动 开发阶段的主要活动 验证阶段的主要活动 发布阶段的主要活动 产品生命周期阶段的主要活动 新产品开发过程的角色与职责 跨部门的功能团队与矩阵式组织结构 案例：H公司的新产品开发流程与组织结构举例 第四部分 项目管理在体系中的地位与作用 ——构建高速公路的同时，驾驶技巧也要同步提高 产品线、产品族、产品与项目、项目群、项目组合的区别与联系 研发项目管理与产品规划、产品开发流程的区别与联系 研发项目管理的一般过程与规范操作 案例：如何看待高速公路与驾驶能力的重要程度 企业在研发项目管理中常见的误区 项目成功的标准与衡量 项目延期只是项目管理的问题么？ 项目的量化管理问题 第五部分 如何构建高效的研发组织与文化 ——组织、文化和战略同等重要，高效的组织才有高效的运作 产品开发团队组织类型 功能型组织的特点 矩阵型组织的特点 自治型创新组织 定义跨功能团队 跨功能团队结构的运作规则 跨职能结构中，职能部门管理的职责 跨职能结构中，项目管理者的职责 高层团队的职责与运作 案例：IPD中PMT、PDT的构成 建立创新组织文化 组织文化的重要性及对创新的影响 组织文化的构成与要素 案例：阿里巴巴的六脉神剑与创新文化 案例：Google的企业创新文化与实践 案例：华为的企业创新文化与构建 第六部分 如何建立高效的研发人力资源管理体系 ——以人为本，需要具体的手段与方法 研发人力资源管理框架与模式 研发绩效管理方式（KPI与PBC结合的最佳模式） 研发绩效管理的特殊性 KPI方式的优点与局限 PBC（个人绩效承诺）方法 PBC方法的好处？为什么PBC方法更适合研发人员的绩效管理？ 怎样实施PBC？ PBC的三个方面 PBC的绩效循环 研发人员的薪酬及激励策略 研发人员的薪酬结构特点与设计方案 研发人员的激励措施 物质激励 研发适合使用项目奖吗？——项目奖设置的利与弊 及时奖励的设计方式 非物质激励 如何做好员工的日常激励 常见的非物质激励手段（16种常用手段） 研发人员的素质模型及任职资格管理 第七部分 研发管理体系构建过程中的其它核心问题 ——知识积累、平台建设、技术预研、能力建设、工具支持 如何通过技术开发与产品开发分离的异步开发模式，降低产品开发风险，加速产品上市？ 技术预研与开发的一般过程 产品平台的管理与规划 产品共用组件（CBB）的管理与知识积累 如何通过并行工程，缩短产品开发流程的周期？ 如何研发管理体系中质量与体系管理部门的关键作用 研发管理体系与IT工具的关系 研发管理体系与企业能力的关系 研发管理体系与部门能力建设的关系 人力资源部门在研发管理体系的构建中的角色与作用 案例：某著名企业研发团队能力提升与训练方案 第八部分 如何构建研发管理体系 构建高效研发管理体系的一般过程 第一步：诊断与差距分析 第二步：体系蓝图与流程、制度设计 第三步：试运行与优化 第四步：推广与持续提升 应该由谁来组织和牵头体系的建设 如何保证体系建设的成功 影响体系建设成功率的关键因素 在体系建设中，会有哪些阻力，如何客服 国内企业在研发管理体系建设方面的成功实践与经验分享 H公司的实践过程与经验 X公司的实践过程与经验 课程小结 答疑与互动 阅读推荐 联系我们
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 概述：澄清对项目的认识误区 讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！ 破冰：您关心的项目管理问题有哪些？ 一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？ 项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距 什么才是项目，项目的特征有哪些？ 什么是管理？什么是项目管理？ 项目管理要素（3+2） 项目式的管理与应用 项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？ 案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题 项目管理知识的构成：三大类型知识、十大知识领域的构成与关系 实战中，各领域知识如何运用？ 研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素 思考：如何衡量项目成功？ 常见的集中项目管理思维： PACE、IPD的思维 PMP、IPMP的思维 敏捷开发的思维 众多思路，如何选择和平衡？ 第二部分 做好项目管理的前提：产品研发流程 讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。 产品开发流程基础 思考：流程应从何而来？ 为什么定义了流程，却不能提高效率？ 定义流程的基本方法与技术 流程定义的三种声音 流程的五大要素与七大要素 流程定义的两大原则 产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 研发项目过程的阶段划分、举例 研发项目流程结构化的几个常见问题 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？ 讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何解决？ 产品开发流程与研发项目管理的关系 研发项目管理五大过程（启动、计划、实施、控制、收尾） 启动子过程——如何进行项目立项 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案） 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化 项目过程与项目流程之间的关系 第三部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程 讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节…… 项目启动过程 项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？ 项目启动的常见误区 如何设定什么是有效的研发项目目标 如何设定项目的愿景？ 案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？ 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用 项目目标的难度设定 项目的量化目标与设定技巧 范围目标 质量目标 进度目标 成本目标 能力目标 模板与案例：研发项目任务书 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程 建立项目团队 选择项目成员的注意事项 如何协调你需要的资源 如何获得高层的支持 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 如何召开项目启动会议 “开工宴”吃不吃，如何吃？ 分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员 第四部分 不精于计划就等于计划着去失败 讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中，很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识，又缺乏正确的方法，导致计划流于形式，导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法 如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？ 项目计划的特性：指导性、可变性…… 计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡） 项目计划≠项目进度计划 项目计划的完整内容 项目进度计划 进度计划制定的过程 活动定义（WBS） 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 活动排序（PERT） 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评 制定进度计划 任务时间的估计和计算 工作量估算 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等） 成本估算 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 学员练习——识别关键路径 实战案例：如何压缩项目进度 项目计划管理的其它部分 项目质量计划 项目成本计划 项目配置管理与数据管理计划 项目重用计划 项目沟通计划 项目风险计划 项目度量计划 项目计划的分层管理 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 举例：某项目的完整项目计划 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理 第五部分 将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程 讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。 案例：研发项目计划控制过程中常见问题 怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？ 高效的项目会议 例会的频度和内容 里程碑会议的要点 项目会议高效的技巧 需要日例会吗？ 用数据说话，准确了解项目的状态 如何表示项目状态——项目参数 度量和收集哪些数据 如何分析项目的进度、成本、质量等数据？ 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 变更控制： 需求与设计变更的处理过程 项目计划变更的处理过程 多级CCB的变更控制 偏差申请与例外申请 第六部分 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程 项目收尾并非宣告结束 项目关闭的种类 项目正常关闭 项目非正常关闭 工作交接和遗留问题处理 项目经验教训总结 对重用的总结 对质量的总结 对目标达成的总结 对管理过程的总结 对流程优化的建议 案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例 PAL（过程资产库）的管理 案例与模板：项目总结报告 第七部分 以人为本——研发项目团队管理 讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中…… 研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响 职能型组织优点、缺点、适用性 项目型组织优点、缺点、适用性 矩阵型结构优点、缺点、适用性 集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式 研发项目经理的角色和职责 研发项目核心组成员的角色和职责 研发项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在研发项目中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理的学习与成长 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 研发项目经理如何培养所需要的能力 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题 学会激励你的团队 项目经理常用的激励手段 里程碑是如何产生激励效果的？ 强化激励（正向与负向强化） 行为习惯的形成（案例：习得性无助感） 反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的） 工作安排与设计的激励作用 案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？ 更多激励手段分享…… 项目奖金的得与失 项目经理的沟通与协调技能 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈 倾听与表达 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧 课堂演练：分析你自己的沟通风格 案例分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？ 第八部分 未雨绸缪——项目风险与机会管理 讲师观点：风险管理和机会管理是同时存在的，用同样的方式进行管理。风险管理并非万能的工具，但对于项目来说，风险必然存在，那么风险管理就是必须熟练掌握的项目管理技巧。风险管理的核心，并不在风险管理的流程，更多在于风险措施的有效！ 正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！ 风险管理与项目管理其它领域的关系 风险管理的意义与过程 识别风险 风险的来源 识别风险的几种方法 风险分析 风险的分类 风险的级别定义 风险的概率 风险响应措施 对待不同级别风险的态度 跟踪与执行 风险跟踪矩阵 案例：风险管理的实践与经验 模版：项目风险管理表 第九部分 通向“质量免费”——项目质量与问题管理 研发项目质量管理的两大方面 质量控制 质量保证 质量保证 过程质量与产品质量的关系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费” 质量保证工作的思考方式和工作方法 过程审计与项目过程控制 常见的集中质量保证操作方式 质量控制 缺陷、失效、Bug及其关系 缺陷记录日志及其使用 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段 其他质量活动 课程小结 业界最佳产品研发管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等） 为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式 讲师推荐阅读书目 联系我们
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 产品战略的概念、要素与过程 对企业战略的基本认识 企业战略的要素与层次关系 企业愿景 企业使命 战略途径 企业战略的分解层次结构 产品战略制定过程 战略分析：内部环境分析，外部环境分析，SWOT分析 战略选择：确定使命及愿景，选择业务范围，明确增长方向和战略控制点 战略规划：产品战略、营销战略、运营战略、人力资源战略等 战略实施：年度业务计划，年度财务预算和投资 第二部分 产品战略与规划基础 产品战略基础 公司战略与产品战略的关系 产品战略的要素 产品线战略与产品规划的关系 案例：X企业的产品战略举例 产品战略愿景 练习：请拟定贵公司的产品战略愿景 第三部分 产品规划第1步—理解市场 环境分析 宏观环境的机会/威胁分析 以价值观念分析用户环境 用波特五力分析竞争环境 分析输出：市场地图 公司产品市场表现评估 战略一致性分析 公司市场获得能力 公司技术能力 分析输出：公司产品市场表现评估 SWOT分析 竞争分析——波特五力模型 第四部分 产品规划第2步—市场细分 细分市场描述的方法与要点 细分市场名称 细分市场容量和增长率 细分市场关键的购买者 细分市场的业务模式 细分市场的$APPEALS（客户需求） 细分市场中现有的产品包 细分市场的主要竞争对手及其市场份额 对细分市场进行筛选 筛选的要素 筛选的步骤 第五部分 产品规划第3步—产品组合分析 组合分析阶段概要 市场吸引力评估 战略吻合度角度的分析 财务角度的分析 客户价值角度的分析 竞争力角度的分析（可获得性） 组合分析 确定细分市场目标 技术生命周期分析 细分市场利润模型 细分市场的产品组合 细分市场的考核模型 输出：细分市场矩阵图 第六部分 产品规划第4步—制定业务策略与规划 《产品业务计划》的撰写 产品战略目标描述 明确业务计划各要素 制定选定细分市场的业务战略及计划 确定产品规划中版本时序排列 细分市场的产品定位分析 从理性购买因素得到的价值定位 从感性购买因素得到的价值定位 风险描述 市场风险 技术风险 财务风险 输出初始的产品业务计划书（产品规划） 概述 市场理解 整个产品包/解决方案的策略 产品包概览 财务评估 项目进度及资源 风险评估和管理 建议和替代方案 第七部分 产品规划第5步—整合业务计划及产品路标制定 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出） 建立细分市场产品包与产品线对应关系 案例：制定某产品包的项目任务书 组合决策标准（PDC） 组合路标开发的六个步骤 定义权重框架 确定所有的潜在项目 将项目划分为不同的组 根据权重框架给项目打分 确定项目间的依赖关系 将一个路标内的项目进行排序 整合为公司级的项目清单 通过管道管理优化项目优先级排序 整合产品线业务计划 产品包需求分析（QFD） 产品平台划分 制定产品线路标规划 产品线路标规划示例 演练：制定某产品线路标规划 第八部分 产品规划第6步—管理业务计划和评估绩效 管理业务计划概述（目的，主要活动，输出） 准备初始的产品包业务计划（IOBP） 项目任务书准备材料 制定项目任务书（Charter） 产品线的考核 TPM(变革进展指标)评估 第九部分 产品规划相关组织及管理 产品经理的定位与职责 产品规划的跨部门运作团队 PMT的角色划分及运作 总结及阅读推荐 联系我们
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 创新的概述 为什么要进行产品与研发管理创新？ 企业寿命的差异带来的启示 是什么打造了企业的竞争优势（核心竞争力）？ 产品与研发创新带来了什么？ 普通企业与优秀企业有什么不同？ 产品与研发创新在企业创新中的地位 创新的基本概念与理解 德鲁克与熊彼得如何定义和看待创新？ 七种创新的来源（德鲁克） 摩尔的创新分类方式 创新的动机 企业生存的需要 产品生命周期的变化趋势 产品研发周期的变化趋势 企业发展的需要 知识的更新速度 谁将成为赢家？ 未来企业竞争核心——创新制胜 第二部分 创新思维与方法 案例：找到解决之道 产品创新思维的八大原理 组合原理 同类组合原理 异类组合原理 重组组合原理 主体附加原理 还原原理 移植原理 逆反原理 原理逆反原理 属性逆反原理 方向逆反原理 大小逆反原理 变性原理 完满原理 整体完满充分利用原理 部分完满充分利用原理 迂回原理 群体原理 打破思维的禁锢，开启创新的天窗 培养思维创新的习惯 试错法 和田法 Brain-Storming 方法及在创新中的应用 QCC 及其应用 其他创新方法简介（TRIZ 等） 跳出思维定势 跳出经验定势 创新误区与正确的创新意识 创新思维小结 第三部分 产品创新管理体系 新产品创新战略 产品战略与愿景、目标 案例：全球知名企业的愿景、目标、战略 业务战略分析——BCG 三四矩阵 业务战略分析——波士顿矩阵 产品战略类型（Miles & Snow Type） 平台战略及案例分析 突破性创新与渐进创新 不同程度创新的风险与收益分析 技术推动 vs. 市场驱动 产品创新的收益与风险 产品的创新周期与鸿沟跨越 技术的适应周期 市场增长期的创新策略 成熟市场的创新策略 衰退市场的创新策略 先进的创新管理体系介绍及比较 Stage-Gate/Review 体系简介 CMMI 体系简介 PACE 体系简介 IPD 体系简介 IPD 模式下的产品管理与开发 产品创新的市场与需求分析 产品市场分析的六大步骤 正确、全面的理解市场 准确到位的市场细分 系统的组合分析 制定产品战略和业务计划 融合与优化业务计划 管理业务计划和评估绩效 产品需求分析的八大要素——￥APPEALS 模型 创新产品开发流程（新产品开发的六个阶段） 概念阶段——初步业务计划，总体策略的快速评估 计划阶段——清晰定义产品及计划，确保合理的管理 开发阶段——正确的开发过程，保证产品设计与实现质量 验证阶段——必要的修正和改进，产品发布就绪 上市阶段——市场成功才是产品的成功 生命周期阶段——持续的产品保障、维护和升级与退市 创新型组织文化与氛围 创新组织的特征 跨功能团队与矩阵式组织结构 新产品开发组织形式 创新文化与氛围的建立 案例：Google 等企业的创新文化 第四部分 课程总结 课程总结 阅读书籍推荐 联系我们
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 市场管理及产品规划概述 破冰讨论：您希望本次课程重点解决哪些问题？ 市场管理及产品规划现状及存在的主要问题 从市场导向到价值导向 什么是市场导向？ 什么是价值导向？ 市场管理与产品规划为什么要从市场导向向价值导向转变？ 市场管理与产品规划在产品管理体系中的位置 产品规划过程中存在的典型问题与误区 市场管理及产品规划的概念 市场管理及产品规划的概念 产品规划的层次 市场、细分市场、产品线、产品族、产品包、项目的关系 MM（市场管理）过程介绍 MM的核心思想 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划 打通市场和研发，使研发以市场为导向 基于客户需求的结构化流程/分析工具体系 贯穿始终的投资组合决策分析 融合公司各职能策略的市场导向的业务计划 跨部门团队运作 MM在端到端的产品管理体系中的位置与作用 MM与需求管理的关系 MM与产品开发的关系 MM与职能部门规划的关系 MM流程的六大步骤 MM流程的三组交付件 第二部分 市场管理及产品规划的组织保障 产品管理的跨职能团队结构 IPMT、PDT、PMT、TDT等多个团队的区别与联系 高层团队：集成组合管理团队（IPMT）或者产品管理委员会（PAC）的构成及职责 规划团队：组合管理团队（PMT）的构成及职责 制定和维护产品线业务计划 制定和维护产品组合与路标 制定项目任务书 审核产品线的技术路标规划 制定产品线的产品预研规划 对产品线业务计划的执行情况进行评估 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析 PMT运作要点 市场管理与产品规划团队（PMT）与产品（线）总监、产品（线）经理的关系 市场管理与产品规划团队（PMT）在跨部门团队中的位置 示例：某公司跨部门团队概览 示例：某公司规划团队中涉及的角色 示例：某公司规划团队的职责 产品经理的在企业中的位置与典型职责 市场管理与产品规划的六步曲 理解市场 市场细分 组合管理 制定产品规划与路标 整合公司级产品规划 执行产品规划与绩效评价 第三部分 理解市场 理解市场的概述（目的、主要活动、输出） 市场评估定义 产品战略、愿景与使命定义 市场评估的内容及输出 环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁 政治环境分析 经济环境分析 社会环境分析 技术环境分析 环境分析的输出：机会与威胁 竞争分析 竞争分析：波特五力模型分析 竞争分析：竞争对手与竞争产品分析 利用$APPEALS模型进行竞品分析 $APPEALS的维度及构成要素 课堂演练：以某产品为例，研讨￥APPEALS要素的排序标准 模版：竞争分析报告 自身评估与分析 市场地位分析 自身分析：对自身产品/解决方案的分析 自身分析：对自身业务及能力的概要总结 竞争分析与自身评估的输出：优势与劣势 市场分析 市场地图定义 模板：市场地图模板与样例 市场评估输出：业务模式设计 什么是业务模式设计，其内容是什么？ 业务模式设计举例（苹果、DELL、腾讯、利丰等） 第四部分 市场细分 市场细分（Marketing Segment）的目的、主要活动、输出 市场细分的基本方法 波士顿矩阵分析（BCG） 产品与市场不同发展阶段对市场细分的要求不同（GE矩阵分析） 有哪些维度可以用来进行市场细分 细分市场的纬度 客户特征 产品特征 利益特征 不同市场细分方法及其优劣 市场细分“七步法”及举例 审视细分市场的框架 谁在我们的市场中购买？ 在市场中购买什么？ 谁购买什么？ 他们为什么在我们的市场中购买？ 选定初步的细分市场:明确关键的客户群组 对细分市场进行验证 独特性 重要性 可衡量性 可影响性 持久性 市场细分中要注意的问题 演练：对选定产品线进行市场细分 细分市场的输出：报告内容 第五部分 组合分析 组合分析的概述（概念、目的，主要活动，输出） 战略地位分析的工具：SPAN分析 SPAN分析中四种类别的细分市场 增长/投资 获取技能 收获/重新细分 退出/避免进入 如何评估市场吸引力 市场容量评估 市场增长率评估 获利潜力评估 战略价值评估 如何评估竞争地位 CSF（关键成功因素）法 $APPEALS雷达图比较分析法 SPAN应用举例 财务分析工具：FAN分析 IRR指标分析 NPV指标分析 演练：NPV的计算 SPAN与FAN组合应用举例 对细分市场进行SWOT分析 对细分市场进行深入的$Appeals分析 演练：对初步选定的细分市场进行组合分析 第六部分 制定细分市场的业务计划 制订业务战略概述（目的，主要活动，输出） 针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架 行动策略的制定范围：分销渠道、成本控制、生产、研发、市场份额、产品、价格、促销、人员、投资、运营资本等 细分市场业务计划制定过程 确定细分市场目标及关键行动 审视营销目标 差距分析 用Ansoff矩阵找出弥补差距的可能方法 制定初步的备选方案 确定细分市场目标 技术生命周期分析 评估细分市场利润模型 把业务设计应用到细分市场 重新评估市场细分和组合分析结论 确定备选方案 制定细分市场的业务战略及计划 快速回顾为制定战略完成的所有活动 确定细分市场的战略目标 确定细分市场的价值定位 按照《业务计划要素》来制定战略 风险评估（市场风险、技术风险、财务风险） 行动计划 产品包-增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术 销售渠道-渠道，销售队伍 订单履行 定价/条款-包括定价 支持-包括客户服务的各个层次 综合营销宣传 综合营销宣传-公司级的和业务单位的营销宣传及推销 第七部分 制定和整合产品线战略及规划 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出） 建立细分市场产品包与产品线对应关系 为什么要采用组合路标管理 组合决策标准（PDC） 组合路标开发的六个步骤 定义权重框架 确定所有的潜在项目 将项目划分为不同的组 根据权重框架给项目打分 确定项目间的依赖关系 将路标内的项目进行排序 整合为公司级的项目清单 整合产品线业务计划 产品线业务计划书的主要内容 概述 使命、愿景及目标 绩效/机会差距 市场及业务评估 了解市场/见解 业务设计与业务支撑 业务计划 业务计划要素 绩效/机会差距 建立组织的能力 绩效评估 财务评估 风险分析总结 产品线考核指标的设定方式 案例：H公司在产品线考核方面的指导思想 运作子计划 集成营销宣传子计划 技术支持子计划 分销渠道管理子计划 …… 同步进行的产品平台规划 平台化产品开发原理 制定产品线路标规划 产品分类、项目分类 路标图（Road Map） 项目清单：产品、技术、预研等 产品生命周期规划（可选） 产品线路标规划示例 演练：制定某产品线路标规划 第八部分 管理业务计划并评估表现 管理业务计划的目的，主要活动和输出 项目任务书背景材料 制定项目任务书（Charter） 制定初始的产品包业务计划书 模板与样例：产品开发任务书样例 如何为不同业务、产品制定KPI？ MM&PP体系实施方式与技巧（结合案例） 案例：某公司的产品规划体系与流程 案例：公司如何建设和实施产品规划体系 课程小结与答疑 阅读书目推荐 联系我们
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 深刻理解项目和项目管理 项目的特征有哪些，如何界定项目？ 项目管理的核心工作有哪些？ 如何理解项目管理的核心要素和扩展要素（2+3） 项目的Q（质量）、C（成本）、T（进度）如何取得平衡？ 有趣的案例讨论： 在质量、成本都失去弹性的情况下，能压缩进度么？ 在进度、质量都不能让步的情况下，如何降低成本？ 在进度、成本都不能调整的情况下，如何压缩进度？ 研发项目管理全过程要做好哪些工作 研发项目管理面临的重大挑战 研发项目成功和失败的主要因素 学员研讨：研发项目成功的标准是什么 项目管理的高阶知识 项目群管理（program Management） 项目组合管理（Portfolio Management） 第二部分 结构化项目管理流程的 什么是产品研发项目流程结构化？ 研发项目管理流程如何结构化，产品开发过程应划分为哪些阶段？ 产品开发的各个阶段的主要任务和输出是什么？ 概念阶段的主要任务与输出 计划阶段的主要任务与输出 开发阶段的主要任务与输出 验证阶段的主要任务与输出 发布阶段的主要任务与输出 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端 研发项目流程与项目管理的关系 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端 研发项目流程与项目管理的关系 第三部分 研发项目过程管理（项目管理流程） 启动子过程——如何进行项目立项 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案） 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 收尾子过程：有序而正式的收尾 如何实现个人/项目能力向组织能力的转化 项目过程与项目流程之间的关系 第四部分 研发项目的启动过程 研发项目应在什么时机启动？ 如何有效的设定研发项目目标 如何拟定研发项目任务书？ 举例：研发项目任务书示例 如何选择合适的研发项目过程 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？ 如何组建项目团队？ 如何在启动阶段获得相关方的承诺？ 构建配置管理环境和工作目录 怎样开好项目开工会 如何动员项目成员的积极性？ 如何获得相关方的承诺与支持？ 邀请高层领导参加么？ 开工会后的活动安排 问题研讨：启动阶段需要制定细致完整的项目计划么？ 第五部分 研发项目管理的计划过程 制定项目计划的基本原则 案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？ 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？ 项目进度计划制定的过程 确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系 如何分解任务活动——活动定义（WBS） WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定） 如何进行活动排序（PERT） 案例练习：路易十四的城堡地牢 项目规模、工作量与工期估计方法 三点估计法、类比、参数、功能点等方法 重点讲解：专家估计法——宽带Delphi 任务工期的估计和计算 PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 学员练习——识别关键路径 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析 制定进度计划 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 举例：某项目的完整项目计划展示 如何设置里程碑，里程碑的作用和意义 如何利用里程碑激励项目成员？ 项目计划的其他部分 制定沟通计划 制定资源计划 制定配置管理计划 制定质量计划 制定风险管理计划 项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等） 第六部分 研发项目管理的项目执行与控制过程 研发项目计划控制过程中常见问题 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现 计划的分层实施与分层控制 如何进行项目的度量与数据分析 进度偏差与工期偏差的计算与衡量 成本偏差的度量与控制 质量指标的采集与设定 里程碑管理 里程碑总结 里程碑报告 里程碑会议 项目报告 周/双周报 月度报告 阶段里程碑报告 过程审计与QA质量报告 变更控制：偏差申请、变更跟踪 项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？ 项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推 决策评审与例外管理 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图、散点图等工具的应用 非正式监控 第七部分 研发项目管理的项目收尾过程 项目关闭的类型： 项目正常关闭 项目非正常关闭 项目结项会议怎么开 庆功宴的意义 举例：项目结项总结 对项目的评价 第八部分 研发项目的组织形式与团队管理 研发项目的常见组织形式 职能型组织优点、缺点、适用性 项目型组织优点、缺点、适用性 矩阵型结构优点、缺点、适用性 如何组建研发项目团队 项目团队发展的五个阶段及每个阶段的管理要点 集成产品开发项目组织介绍 研发项目经理的角色和职责 研发项目核心组成员的角色和职责 研发项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在研发项目中的角色和职责 项目经理与产品经理之间的关系 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 研发项目经理如何培养所需要的能力 讨论：项目经理如何培养领导与影响力？ 第九部分 研发项目风险与问题管理 辨析：风险与问题 风险与机会的关系 风险管理的意义与过程 风险类型定义 风险管理的步骤 风险识别 风险分析：风险评估与级别定义 风险相应措施（规避、减轻、应急） 风险监控与风险跟踪 优秀企业的风险管理的实践与经验 案例分享：一个实战项目的风险管理模板与示例 第十部分 研发项目的质量管理 什么是研发项目的质量，如何看待？ 缺陷、失效、Bug及其关系 产品质量与过程质量的关系与管理重点 QC与QA活动的区别与联系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本 产品缺陷管理 缺陷的级别定义 缺陷记录日志及其使用 技术评审的过程与方法 其他质量活动简介 课程总结 业界最佳产品研发管理模式简介（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI） 推荐阅读书目
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 概述：澄清对项目的认识误区 讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！ 破冰：您关心的项目管理问题有哪些？ 一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？ 项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距 什么才是项目，项目的特征有哪些？ 什么是管理？什么是项目管理？ 项目管理要素（3+2） 项目式的管理与应用 项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？ 案例分析：如何用三个三角形解决进度压力的问题 项目管理知识的构成：三大类型知识、十大知识领域的构成与关系 实战中，各领域知识如何运用？ 研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素 思考：如何衡量项目成功？ 常见的集中项目管理思维 PACE、IPD的思维 PMP、IPMP的思维 敏捷开发的思维 众多思路，如何选择和平衡？ 第二部分 做好项目管理的前提：产品研发流程 讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。 产品开发流程基础 思考：流程应从何而来？ 为什么定义了流程，却不能提高效率？ 定义流程的基本方法与技术 流程定义的三种声音 流程的五大要素与七大要素 流程定义的两大原则 产品开发流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务） 研发项目过程的阶段划分、举例 研发项目流程结构化的几个常见问题 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？ 讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何解决？ 产品开发流程与研发项目管理的关系 研发项目管理五大过程（启动、计划、实施、控制、收尾） 启动子过程——如何进行项目立项 计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案） 控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施 收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化 项目过程与项目流程之间的关系 第三部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程 讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节…… 项目启动过程 项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？ 项目启动的常见误区 如何设定什么是有效的研发项目目标 如何设定项目的愿景？ 案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？ 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用 项目目标的难度设定 项目的量化目标与设定技巧 范围目标 质量目标 进度目标 成本目标 能力目标 模板与案例：研发项目任务书 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程 建立项目团队 选择项目成员的注意事项 如何协调你需要的资源 如何获得高层的支持 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 如何召开项目启动会议 “开工宴”吃不吃，如何吃？ 分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员 第四部分 不精于计划就等于计划着去失败 讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中，很多项目管理者对待项目计划既缺乏认识，又缺乏正确的方法，导致计划流于形式，导致无法指导项目的有效开展。这个部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法 如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？ 项目计划的特性：指导性、可变性…… 计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡） 项目计划≠项目进度计划 项目计划的完整内容 项目进度计划 进度计划制定的过程 活动定义（WBS） 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 活动排序（PERT） 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评 制定进度计划 任务时间的估计和计算 工作量估算 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等） 成本估算 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 学员练习——识别关键路径 实战案例：如何压缩项目进度 项目计划管理的其它部分 项目质量计划 项目成本计划 项目配置管理与数据管理计划 项目重用计划 项目沟通计划 项目风险计划 项目度量计划 项目计划的分层管理 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 举例：某项目的完整项目计划 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理 第五部分 将蓝图付诸实现——项目执行与控制过程 讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。 案例：研发项目计划控制过程中常见问题 怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？ 高效的项目会议 例会的频度和内容 里程碑会议的要点 项目会议高效的技巧 需要日例会吗？ 用数据说话，准确了解项目的状态 如何表示项目状态——项目参数 度量和收集哪些数据 如何分析项目的进度、成本、质量等数据？ 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 变更控制： 需求与设计变更的处理过程 项目计划变更的处理过程 多级CCB的变更控制 偏差申请与例外申请 第六部分 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程 项目收尾并非宣告结束 项目关闭的种类 项目正常关闭 项目非正常关闭 工作交接和遗留问题处理 项目经验教训总结 对重用的总结 对质量的总结 对目标达成的总结 对管理过程的总结 对流程优化的建议 案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例 PAL（过程资产库）的管理 案例与模板：项目总结报告 第七部分 以人为本——研发项目团队管理 讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中…… 研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响 职能型组织优点、缺点、适用性 项目型组织优点、缺点、适用性 矩阵型结构优点、缺点、适用性 集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式 研发项目经理的角色和职责 研发项目核心组成员的角色和职责 研发项目外围组成员的角色和职责 职能部门经理在研发项目中的角色和职责 引导者的角色和职责 研发项目经理的学习与成长 研发项目经理应具备的技能 研发项目经理的素质特征和性格特征 研发项目经理如何培养所需要的能力 学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题 学会激励你的团队 项目经理常用的激励手段 里程碑是如何产生激励效果的？ 强化激励（正向与负向强化） 行为习惯的形成（案例：习得性无助感） 反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的） 工作安排与设计的激励作用 案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？ 更多激励手段分享…… 项目奖金的得与失 项目经理的沟通与协调技能 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈 倾听与表达 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧 课堂演练：分析你自己的沟通风格 案例分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？ 第八部分 未雨绸缪——项目风险与机会管理 讲师观点：风险管理和机会管理是同时存在的，用同样的方式进行管理。风险管理并非万能的工具，但对于项目来说，风险必然存在，那么风险管理就是必须熟练掌握的项目管理技巧。风险管理的核心，并不在风险管理的流程，更多在于风险措施的有效！ 正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！ 风险管理与项目管理其它领域的关系 风险管理的意义与过程 识别风险 风险的来源 识别风险的几种方法 风险分析 风险的分类 风险的级别定义 风险的概率 风险响应措施 对待不同级别风险的态度 跟踪与执行 风险跟踪矩阵 案例：风险管理的实践与经验 模版：项目风险管理表 第九部分 通向“质量免费”——项目质量与问题管理 研发项目质量管理的两大方面 质量控制 质量保证 质量保证 过程质量与产品质量的关系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费” 质量保证工作的思考方式和工作方法 过程审计与项目过程控制 常见的集中质量保证操作方式 质量控制 缺陷、失效、Bug及其关系 缺陷记录日志及其使用 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段 其他质量活动 课程小结 业界最佳产品研发管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等） 为什么多数企业不适合敏捷开发的项目管理模式 讲师推荐阅读书目
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 项目管理体系概述 高层管理者关注什么？ 多项目管理中的问题与困惑 项目管理的三个层次 什么是项目、项目群、项目组合 项目群与项目组合管理的收益 项目群、项目组合与项目管理的关系 产品管理、资源管理与项目管理的关系 项目管理基础知识简要回顾 第二部分 项目群管理 项目群的定义与基本特征 项目群管理的主题 收益管理与方法 项目群相关方管理 项目群治理结构、组织与管理框架 项目群的生命周期 项目群预筹备阶段 项目群筹备阶段 建立项目集管理和技术基础平台阶段 交付增量收益阶段 项目集收尾阶段 项目群管理的目标 项目群的多级计划管理 项目群的多级里程碑设定 项目群工作分解结构（PWBS） 项目群计划内容 项目群的执行过程 指导和管理项目群的执行 项目群团队组建 团队建设 信息发布 项目群的监控过程 整体变更控制（费用、质量、进度、范围） 资源控制 监控项目群工作 问题管理和控制 范围控制 进度控制 费用控制 质量控制 沟通控制 绩效报告 多级风险监控 项目群合同管理 项目群收尾过程 项目群收尾 组成部分收尾 合同收尾 项目集管理过程见的相互影响和交互作用 第三部分 项目组合管理（PPM） 项目组合管理与企业战略的关系 战略与业务目标的设定 项目组合管理的源起与意义 项目组合管理的六要素 组合管理 项目可行性评估 项目优先次序和选择 项目组合和项目沟通管理 项目组合绩效管理 项目组合资源管理 项目组合管理的四个步骤 定义组合 采集项目数据 过滤与筛选 组合评价 项目组合管理成熟度 第四部分 多项目管理中的管道管理技术 什么是管道管理 战略平衡 管道载量 职能部门交付能力 第五部分 实现多项目管理的组织 用PMO来进行多项目管理 项目组合管理团队（Portfolio management Team）的构成与工作方式 大项目经理（Program Manager）的职责与定位 与项目组合、项目群管理相关的知识简介（进一步学习指引）
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 深刻计划与监控相关的必备基础 如何理解项目管理的核心要素和扩展要素（2+3），以及取得项目平衡的技巧与艺术？ 互动问答 在质量、成本都失去弹性的情况下，能压缩进度么？ 在进度、质量都不能让步的情况下，如何降低成本？ 在进度、成本都不能调整的情况下，如何压缩进度？ 研发项目管理全过程要做好哪些工作 项目管理的高阶知识 项目群管理（program Management）简介 项目组合管理（Portfolio Management）简介 项目、项目群、项目组合之间的关系 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端 研发项目流程与项目管理的关系 第二部分 研发项目目标与计划 如何有效的设定研发项目目标（目标应该包括那些方面，满足什么原则？） 计划的源头：研发项目任务书示例 如何选择合适的研发项目过程 如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？ 如何获得相关方的承诺？ 案例：相关方承诺管理表 构建配置管理环境和工作目录 怎样开好项目开工会 课堂互动演练：项目愿景描述与动员练习 开工会后的活动安排 问题研讨：启动阶段需要制定细致完整的项目计划么？ （计划的分阶段细化问题） 经验分享：如何与客户争取时间与空间？ 制定项目计划的基本原则 案例讨论：计划没有变化快，那么制定计划的意义何在？ 研发项目计划与项目进度计划有何区别和联系？ 项目进度计划制定的过程 确定项目的流程（流程裁剪）——如何平衡规范与效率的关系 如何分解任务活动——活动定义（WBS） WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定） 如何进行活动排序（PERT） 案例练习：路易十四的城堡地牢 项目规模、工作量与工期估计方法 三点估计法、类比、参数、功能点等方法 重点讲解：专家估计法——宽带Delphi 任务工期的估计和计算 PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 学员练习——识别关键路径 如何在Project中使用网络图和甘特图进行项目计划的制定与分析 制定进度计划 学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 举例：某项目的完整项目计划展示 如何设置里程碑，里程碑的作用和意义 如何利用里程碑激励项目成员？ 项目管理的一些实战问题 如何看待和应对计划的变化（计划没有变化快，怎么办？） 计划中是否应该预留一些buffer，如何预留？ 项目计划的其他部分 制定沟通计划 制定资源计划 制定配置管理计划 制定质量计划 制定风险管理计划 风险管理的步骤 风险类型定义 风险识别 风险分析：风险评估与级别定义 风险相应措施（规避、减轻、应急） 风险监控与风险跟踪 项目计划的其它组成（培训计划、相关方承诺管理等等） 第三部分 研发项目管理的项目执行与监控 研发项目计划控制过程中常见问题 项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现 计划的分层实施与分层控制 如何进行项目的度量与数据分析 进度偏差与工期偏差的计算与衡量 成本偏差的度量与控制 质量指标的采集与设定 里程碑管理：里程碑总结、里程碑报告、里程碑会议 项目报告（周/双周报、月度报告、阶段里程碑报告） 过程审计与QA质量报告 变更控制：偏差申请、变更跟踪 项目会议如何高效？ 项目度量：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它项目度量数据 决策评审与例外管理 问题分析方法：控制图、帕累托、直方图、散点图等工具的应用 非正式监控的手段与应用 项目执行过程中的激励与辅导技巧（重点是非物质激励的手段的应用） 课程互动演练：如何进行团队决策？ 项目关闭 项目结项会议怎么开 结项环节的关键输出和要求 举例：项目结项总结（模板） 什么是研发项目的质量，如何看待？ 项目质量与流程、成本的监控要点 缺陷、失效、Bug管理及其关系 产品质量与过程质量的关系与管理 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本 产品缺陷管理与分析 技术评审的过程与方法 第四部分 研发项目监控中的组织与团队管理 研发项目的常见组织形式及对监控的要求 高效研发团队的五大特征 项目团队发展的五个阶段及每个阶段的管理要点 产品开发项目组织 研发项目经理的角色和职责 研发项目核心组成员的角色和职责 研发项目外围组成员的角色和职责 项目经理与职能部门经理的关系与配合 研发项目经理如何培养所需要的能力（软技能提升） 分组讨论：项目经理如何培养领导与影响力？ 项目经理的沟通技能
-
2015-12-02...查看详情>> 第一部分 项目经理的修炼之道 讲师观点：以道御术是管理修炼的核心思维。项目经理在掌握具体的项目管理技能之前，首先对项目经理的职业发展、任职模型、学习途径进行学习，才能是所学有的放矢。 破冰：你最想通过本课程解决什么问题？ 项目经理是职业经理人么？PM的职业发展路线是如何的？ 职业化的项目经理的任职要求和职业技能需要哪些？ 怎样能够使自己快速成为一个优秀的项目经理？ 第二部分 澄清对项目的认识误区 讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！ 一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题？ 项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距 什么才是项目，什么是管理？什么是项目管理？ 这些基本的概念要求我们在项目管理过程中做些什么？注意什么？理解什么？ 案例：项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对？ 课堂演练：如何用扩展要素解决进度压力的问题 研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素 思考：如何衡量项目成功？ 第三部分 做好项目管理的前提：产品研发流程 讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。 产品开发流程基础 思考：流程应从何而来？为什么定义了流程，却不能提高效率？ 定义流程的基本思想与方法 流程定义的三种声音 流程的五大要素与七大要素 流程定义的两大原则 产品开发流程的结构化问题，如何分层定义（阶段、步骤、活动、任务） 研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要？ 讨论：规范化和效率之间是否存在冲突？如何理解？ 产品开发流程与研发项目管理的关系 第四部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程 讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节…… 项目启动过程 项目启动的时机：什么条件下能够启动项目？ 项目启动的常见误区 如何设定什么是有效的研发项目目标 如何设定项目的愿景？ 案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅？ 基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用 项目目标的难度设定 项目的量化目标与设定技巧 范围目标 质量目标 进度目标 成本目标 能力目标 模板与案例：研发项目任务书 定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程 建立项目团队 选择项目成员的注意事项 如何协调你需要的资源 如何获得高层的支持 项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录 如何召开项目启动会议 “开工宴”吃不吃，如何吃？ 分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员 第五部分 不精于计划就等于计划着去失败 讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中很多项目经理对项目计划既缺乏认识和正确的方法，导致计划流于形式，无法指导项目的有效开展。本部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法 如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”？ 项目计划的特性：指导性、可变性…… 计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡） 项目计划≠项目进度计划 项目计划的完整内容 进度计划制定的过程 活动定义（WBS） 分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表 活动排序（PERT） 学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评 制定进度计划 任务时间的估计和计算 工作量估算 活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等） 成本估算 项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT 关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素 学员练习——识别关键路径 实战案例：如何压缩项目进度 项目计划管理的其它部分 项目质量计划 项目成本计划 项目配置管理与数据管理计划 项目重用计划 项目沟通计划 项目风险计划 项目度量计划 项目计划的分层管理 项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员 举例：某项目的完整项目计划 实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理 第六部分 将蓝图付诸实现——执行与监控过程（含风险、问题及质量管理） 讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控中，很多手段大家都在使用，但却没有理解它的意图和要点，因此，很多项目监控工作不但没有提升项目的成功率，还徒劳的增加了很多工作量。 案例：研发项目计划控制过程中常见问题 怎样才算控制——对你的项目状态和目标之间的差距，你做到了吗？ 高效的项目会议 例会的频度和内容 里程碑会议的要点 项目会议高效的技巧 需要日例会吗？ 用数据说话，准确了解项目的状态 度量和收集哪些数据 分析项目的进度、成本、质量等数据——常见的项目状态度量指标 里程碑管理：里程碑的特点、如何设置里程碑、如何应用里程碑进行压力与动力管理 项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告 QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量 变更控制：变更的组织、流程 正确认识风险与机会：不要延误风险，不要偏爱机会，他们是一件事的两个方面！ 风险管理的意义与过程 识别风险、识别风险的几种方法 风险的分类 风险的级别定义 风险的概率 风险响应措施：对待不同级别风险的态度 跟踪与执行：风险跟踪矩阵 模板：项目风险管理表 研发项目质量管理的两大方面（质量控制、质量保证） 质量保证 过程质量与产品质量的关系 质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本——克劳斯比如何实现“质量免费” 质量保证工作的思考方式和工作方法 过程审计与项目过程控制 常见的集中质量保证操作方式 质量控制 缺陷、失效、Bug及其关系 缺陷记录日志及其使用 技术评审——实现质量提升、成本降低和进度缩减的最经济手段 其他质量活动 第七部分 切勿虎头蛇尾——项目收尾过程 项目收尾并非宣告结束 项目关闭的种类 项目正常关闭 项目非正常关闭 工作交接和遗留问题处理 项目经验教训总结 对重用的总结 对质量的总结 对目标达成的总结 对管理过程的总结 对流程优化的建议 案例：H公司为什么要求每个研发人员在项目结束时撰写项目案例 PAL（过程资产库）的管理 案例与模板：项目总结报告 第八部分 以人为本——研发项目团队管理 讲师观点：研发须以人为本，项目管理自然也遵循这一定律。那么团队和人的管理就成为必不可缺的必备技能。项目经理是否擅长沟通，是否善于激励，是否善于协调，直接影响项目的成败，因此课程将这个方面与大家分享实战的技巧，使学员能够将前述的技能落到实战之中…… 研发项目的常见组织形式与对项目管理的影响 职能型组织优点、缺点、适用性 项目型组织优点、缺点、适用性 矩阵型结构优点、缺点、适用性 案例：集成产品开发（IPD）模式下的项目组织形式 学会激励你的项目成员 项目经理常用的激励手段 里程碑是如何产生激励效果的？ 强化激励（正向与负向强化） 行为习惯的形成（案例：习得性无助感） 反馈与激励（案例：松下老先生如何关注反馈的） 工作安排与设计的激励作用 案例：华为的及时奖为何只有几十元奖金？ 项目奖金的得与失 更多激励手段分享…… 项目经理的沟通与协调技能 跨部门沟通的艺术——共赢与博弈 利用人格分析工具改善沟通的高级技巧 课堂演练：分析你自己及周围人的沟通风格 实战分析：如何调动和激励团队中不同风格的人？ 讲师推荐阅读书目
讲师授课见证
更多
对不起，该讲师暂未上传讲师授课见证
请输入正确的用户名
