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• 《房地产企业职业经理人修炼》培训大纲

  2015-10-12...
  查看详情>> 第一部分 1、认识管理 1、管理的基本含义 案例解析: 例子：“痛恨官僚”——管人不理事 “可怜特种兵”——理事不管人 2、管理的基本素质 容人之量 驭人之术 2、中层经理的角色定位 研讨与总结：在组织的金字塔结构中经理人的角色认知 3、经理人领导力如何获取  合法权、报酬权、强制权、专家权、典范权 视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程 4、经理人管理技能培训课程结构图 管理技能框架图 领导力框架图 第二部分：目标设定与目标管理  1、区分“目标”与“任务” 案例研讨：请问贵公司是“任务型”还是“目标型”的企业？是否建立了管理的“回路”？  2、 如何设定有效目标 目标设定的SMART原则 设定优秀目标的10种方法 案例练习：以下十个目标，我们从SMART原则的角度来讲，它合理吗 3、 目标管理的主要内容 构建系统的目标管理框架 目标管理卡的运用以及工作成果评价 4、 目标管理的步骤、注意点、案例 目标管理的步骤 推进目标管理须注意的问题 5、 目标认同管理 认同管理案例再现—“不可能的任务” 第三部分：有效激励下属  案例讨论：同样一个苹果，出路为什么会是白宫和监狱 思考：亲爱的员工，你为什么离职? 亲爱的经理人，您为什么追随老板？ 1、激励的三个层次  员工激励与员工预期管理 3、激励的3种类型 威胁型激励 奖励型激励 发展型激励 案例解析：慧聪公司，郭凡生如何应用激励 4、激励的理论依据 双因素理论 马斯洛需求理论 案例讨论:实验室的小王在升任室验室主任时需求的转换 歪评聊斋：为什么狐狸精都爱书生 公平理论 公平，公平，还是他妈的公平-牛人姜文的让子弹飞解析 5、有效激励的10种方法 头脑风暴：分组头脑风暴完成本公司最有效的十种激励方法，老师讲行点评。 总结：宁可葬身激励，不愿死于控制 第四部分：制定科学计划与过程控制 1、 谁来制定计划 误区一、一地鸡毛 误区二、八仙过海 2、 计划制定的基本方法与步骤 案例：：工作计划书的构成 3、 目标过程控制 目标管理督导 目标过程管理六环节 4、目标考核管理模型 “德能勤绩”考核模型 “目标标准”考核模型 第五部分：修炼一流团队  案例思考：以下哪个团队最为出色 1、高绩效团队的基本特征 乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚钝解析团队的角色互补 2、团队建设的四大误区 3、紧盯过程：团队为什么没有执行力 视频案例讨论：马谡夜中勇立军令状 马谡刚愎自用守街亭的执行问题 4、没有附带处罚的要求是无效的; 员工不会做你希望的，员工只会做你不断检查的； 5、解决团队冲突的原则 6、赢得下属的心 7、如何管理超级明星员工 8、如何应对“刺头”员工 9、如何表扬员工的技巧-啤酒模式现场案例演练 10、批评员工的技巧 第六部分：推进管理沟通  1.有效沟通的关键定义四要素 2.沟通的障碍 视频案例：应用视频说明视觉、听觉、肢体、语言、文化等障碍 3.沟通陷阱：人际交往中的沟通漏斗 4.如何积极聆听 5.有效沟通的三个境界 6.善于观察“非语言信息” 7.反馈的技巧 8.企业人际关系沟通技巧 如何与上司沟通的关键点 如何与同级沟通的关键点 如何与下属沟通的关键点 9、运用“同理心”，建设共赢沟通 案例讨论： 王刚接到经理的命令打扫卫生，但执行时玻璃也没擦，--------，请解析沟通的三个境界：知道了，明白了，我原意。 第七部分：如何有效授权 1、授权的基本含义 授权的意义识别 比较不同行为方式的差别 2、如何进行有效的授权 授权的形式、程度、障碍 向谁授什么权：授权的对象、工作 3、效授权的几个步骤介绍 案例研讨：营销总监的授权过程 第八部分：部属培育  1、理新角色：教练式管理者  2、认知教练、指导、辅导下属的工作方法 案例练习：哪些是好的指导行为？  3、教练式管理者的角色定位及其相关技能 案例练习：看他如何当教练  4、什么时候你需要对下属进行指导  5、有效指导下属的步骤与关键技能 指导下属的基本步骤 有效指导的标志
• MTP管理才能发展训练

  2015-10-12...
  查看详情>> 课程大纲： 第一章、房地产中高层角色认知 设计意图：搞不清自己的定位，是房地产企业中高层管理者做不好管理最深层次的原因。中高层管理者的角色，大家都很清楚，但是，如何用职业化的眼光来深刻的理解这些角色，则是管理者搞清自己定位的关键。本模块是帮助管理者破除错误的角色定位，树立职业化的角色认知。 1、管理与领导 案例分析：中西方对管理的一些见解 2、管理的定义 3、管理者的两大任务 4、公司层级五大管理系统 5、管理的角色认知 作为下属的管理者 作为同事的管理者 作为上司的管理者 视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属 头脑风暴：通过万科地产某分公司的营销部王总案例故事对我们有什么启发，我们平时是否关注自身角色和5大意识？以及未来工作中我们如何提升我们的角色认知和提高我们5大意识？冉老师就此问题进行引导和延伸探讨。 第二章、房地产中高层自我管理 李嘉诚先生说，要做一个成功的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性的基础，是人们把知识转变成能力的催化剂。很多人把不当的自我管理与交厄混为一谈，这是对自已不负责任。 自我管理的起点：时间管理 认识时间黑洞 找到自已的价值观 传说中的四象限法则 应用四象限时间管理法的四步骤 第一步、改造你的任务清单(二狗子的原任务清单） 第二步、把工作任务放入四个象限 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限 案例讨论：猴子法则练习题 第四步、进行第二象限工作 第二象限事务的目标分解与任务描述 任务清单与日程表 自我管理的终点：目标管理 聚焦于少数几个目标，而不是很多目标 少数重大目标 要量化但不要教条化 平衡互相矛盾的目标 目标还是措施 为了达成你的目标，你的资源是什么 个人而非群体 头脑风暴：您在工作中碰到哪些关于房地产中高层管理能力遇到的各种问题？ 冉老师将这些问题作为案例在整个课程中巧妙地穿插，分析。 第三章、房地产中高层工作管理 对于房地产中高层来说，每天面临着纷繁复杂的各种事务，要想管理好一家房企，一个部门，应该怎么做。接下来我们要讲的不是关于一些成功公司经典案例片断，我们将通过完整的案例和演练来了解如何提高你的工作效率，也就是如何做。 1、聚集最重要的目标 对好点子说“不” 确定你最重要的目标 定义最重要目标 互动环节：制定本单位最重要的目标 关注引领性指标 最重要目标产出源在哪里？ 如何找到引领性指标 案例解析：恒大地产瓶装水公司，到12月31日前，将瓶装水的年产量1.75亿提高到1.85亿升。恒大冰泉最重要目标和引领性指标。 定义引领性指标 互动环节：制定本单位引领性指标 2、制定一个科学的计划 3、工作过程中的控制技巧  5种控制的运用时机研习 控制的工具：软件和硬件 控制的三个时机分析 巧用计分表进行控制 巧用例会进行工作控制 互动环节：某房地产企业营销部李明活动团队例会问责过程 1、授权管理 第四章、房地产中高层团队管理 作为一名房地产企业中高层经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？本章将教会你如何管。 团队认识 房地产企业中的常见破坏团队的行为 团队建设的一些致命伤 视频案例：汉武大帝之宝刀伤手-看团队中破坏性最大的人 团队发展阶段与管理风格 成立期的行为特征及管理 视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足 动荡期行为特征及管理 视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式 稳定期团队行为特征及管理 高产期团队行为特征及管理 团队角色的管理 团队角色与组织角色
• 房企从技术走向管理

  2015-10-12...
  查看详情>> 第一单元  管理基础与角色认知 一、管理与领导 案例分析：中西方对管理的一些见解 二、管理的定义 三、管理功能 计划、组织、指挥、协调、控制 四、PDCA管理循环 五、公司层级五大管理系统 六、组织管理的五个原则 七、管理者的角色功能 承上 承担单位职责   达成组织目标   执行上司的指示 启下 做好组织的管理   带领团队达成任务   使各项资源充分有效发挥 平行间 协调    公关 八、作为下属的管理者 1.下属干部应注意的关键词 2.下属干部常犯的错误 3.下属干部的四项准则 视频案例解析：超越期望、关注细节、将服从进行到底 九、作为同事的管理者 1.同事之间最常见的做法 2.同事就是我的内部客户 案例解析：服务是一种态度，也是一种技巧 十、作为上司的管理者 1.常见的角色误区 2.上司的角色回归 视频案例解析：从李云龙看如何管理及凝聚下属 互动环节：阿东的案例研讨角色转换过程中的注意事项 第二单元：团队建设 一、团队实践的认识 1、案例：一个外国博士的在清华的做为 2、企业中的常见破坏团队凝聚力的行为 案例思考：以下的图片都代表在那种对团队有伤害的行为 3、破坏团队凝聚一个致命伤 视频案例：汉武大帝与霍去病 4、高凝聚力团队的特征 乱炖西游：戏说西游人物，唐僧空话连篇，八戒好色、悟空逞能、沙僧愚盾解析团队的角色互补 二、团队发展阶段与管理风格 1、成立期的行为特征及管理 团队的启动工作 案例分析：请就如下六项启动工作进行排序 同化会议上5个关键问题： 如何分配任务 视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足 成立期的工作重点：融入为首！ 2、动荡期行为特征及管理 帮助团队返回正轨 动荡阶段的冲突如何处理 视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式 动荡期的工作重点：规范为根 3、稳定期团队行为特征及管理 团队完全从“我们”角度思考，并开始真心合作及改善流程。 团队最初制定的流程指导原则可能需要提炼以更准确地适应工作需要。 稳定期的工作重点：文化为魂！ 4、高产期团队行为特征及管理 高产期团队的维护：变革之路！ 互动环节： 按照测评表对自已或自已所在的团队进行测评，判断所在团队为那个阶段并提出下一步团队管理的建议 分析讨论李明在升任实验室经理后，对他的领导风格变化 三、团队角色的管理 1、团队角色与组织角色 2、不同团队角色的管理要点 实干者、协调者、信息者、监督者、凝聚者、完美者、推进者、创新者 3、团队角色的认知  认知自己在团队当中的角色 认知他人在组织当中的团队角色 互动环节： 按照测评表对自已的若干行为进行测评，自我评价分析适合担当什么团队角色。 阮经理的开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位，这种定位有什么优点和不足。 四、团队冲突管理 1什么是冲突 2如何看待冲突？ 3建设性冲突/有争论才有高论 4、破坏性冲突 5、冲突的类型 工作上的冲突 人际关系冲突 6、冲突处理的策略       竞争策略 迁就策略 回避策略 妥协策略 合作策略  互动游戏：双羸的策略 互动环节： 案例：冲突处理方式的案例判断 托马斯—基尔曼冲突方式测验 第三单元、高绩效沟通 一、 沟通认知 1、沟通再认识 案例讨论：汶川地震，王石为何成为众矢之的 2、 沟通的定义及实质： 是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生 3、沟通的种类 横向沟通与纵向沟通 单向沟通与双向沟通 正式沟通和非正式沟通 4、沟通的目的： 说明事物    表达情感 建立关系 进行企图 5、沟通的障碍 环境的障碍 信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈 文化背景的差异 民俗的不同 级别、立场的不同 年龄、教育、性别、时间等。
• 《房企高效时间管理》 ----时间都去哪儿了？

  2015-10-12...
  查看详情>> 前     言 案例：大陆少壮派拜访李嘉诚，聆听江湖老大关于自我管理的四句箴言。 一、生命的意义不在于长度,而在于深度和宽度 二、团队建设的一些致命伤 案例解析：用占星手相学巧解生命之意义 折纸游戏：你还有多少时间？ 第一讲  时间的统计 一.时间的几种统计 二.企业中的“蚂蚁现象” 视频案例：现代黄世仁对员工的时间剥削 第二讲  时间的阐述 一.什么是时间 二.时间与事件的关系 三.时间的公平性 四.时间管理的关键 案例解析：上帝给每一个人一个蓝子，你准备往你装什么呢？ 第三讲   时间管理的沿革 第一代：“公鸡型” 第二代：“仓鼠型” 第三代：“北极熊型” 第四代：“群狼型” 第四讲: 找到种子 一、你真的很忙吗 案例背景：忙的象孙子样的二狗子和王总的电梯对话 二、认识时间黑洞 案例解析：二狗子的时间统计结果 二狗子的时间统计作业 1、避开黑洞的策略 2、二狗子领导的工作四步法 3、二狗子的新作业-填写一周的时间日志 4、提高时间效率的方法 5、二狗子的每日时间段规划 三、找到自已的价值观 现场作业练习：你活着是为了啥? 第五讲: 让种子发芽 一、传说中的四象限法则 1、第一象限文化 2、第二象限不紧急但非常重要 3、第三象限可以简单比喻为美国西部牛仔现象 4.第四象限文化 案例讨论：2011年8月5号，星期五，李强是一家地产企业的经理，早上上班，发现桌上有一堆的事情等他处理，讨论将他们按重要与紧急进行分类并排序 5、二狗子应用四象限时间管理法的四步 第一步、改造你的任务清单(二狗子的原任务清单） 第二步、把工作任务放入四个象限 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限 案例讨论：猴子法则练习题 第四步、进行第二象限工作 6、第二象限事务的目标分解与任务描述 7、把时间看成一种投资 视频案例讨论：上海第一的士的时间管理 8、项目与行动 案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动” 案例解析：二狗子领导的事务处理流程图 9、行动清单 第二、时间管理的绝招-衣柜整理法 第一步、收集-清空衣柜 案例解析：二狗子的收集篮 收集工作的三大军规： 1、收集工具越少越好   2、保证5 秒钟内拿出工具   3、定期清空这些工具 第二步、处理-为衣物分类 三类不可以执行的任务 五类可以执行的任务 第三步、组织-将分类的事物重新储存 案例解析：二狗子的三个清单 第四步、回顾-对衣物做到心中有数 第五步、行动-选择最佳方案 案例解析：老师的衣柜整理法 第六讲、控制方方面面对时间的干扰 一、来自上司的干扰 二、来自同事的干扰 三、来自下属的干扰 四、来自自己的干扰 五、干扰的判断 六、干扰的排除 第七讲  “西瓜”与“芝麻” 一、为什么只拣“芝麻”不抱“西瓜” 二、效率和效益的分别 三、找到你生命中的“西瓜” 四、怎样获取“西瓜” 视频案例：——铁桶一只，大石头一块，碎石若干，细沙一堆，水一罐。 方法：把以上物品装进铁桶。 第八讲、时间管理的十二大杀手
• 房企目标、计划与执行

  2015-10-12...
  查看详情>> 工作的分类管理 可能有这样一种情况：一个人整日事务缠身，却仍然能够头脑清醒，轻松自如地控制这一切。极高的效率，卓著的效果，这是生活和工作的一种美妙的境界。同时，这也是那些经验丰富的专业人士要获取成功所必备的一种关键性的运作模式。 1、运用四象限法进行工作管理 第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单） 第二步、把工作任务放入四个象限 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限 案例讨论：猴子法则练习题 第四步、进行第二象限工作 案例分析：《李明一天的工作分类管理》 2、第二象限事务的目标分解与任务描述 3、任务清单与日程表 完成目标四步法 当您确定了一个最重要的工作的时候，你会遇到各种各样的阻力，比如员工的抵触、工作方法不对、日常事务的压力，本章将向您讲述如何在众多的目标中选取最重要的目标，并且找到实现这个目标的关键行为策略，并通过目标视觉化、规律问责等机制最终实现目标。 步骤一、制定最重要的目标 1、对好点子说“不” 2、确定你最重要的目标 来自于日常事务之内的 来自于日常事务之外的   3、目标设定与执行结果的关系 4、实施步骤 第一步：考虑各种可能 第二步：按影响力排序 第三步：测试最棒的几个想法 第四步：定义最重要目标 案例解析：李明团队如何得出最重要的目标 互动环节：制定本单位最重要的目标 步骤二、关注引领性指标及计划 1、最重要目标产出源在哪里？ 2、滞后性指标和引领性指标 3、如何找到引领性指标 4、如何跟踪引领性指标的数据 案例解析：李明团队的引领性指标跟踪 5、实施步骤 第一步：考虑各种可能 第二步：按影响力排序 第三步：测试几个最好的注意 第四步：定义引领性指标 制定一个科学的计划 案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标 第五步、制定一个合理的计划 互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划 步骤三、建立激励性计分表 1、教练型记分表与选手型记分表 2、记分表就是一个目标视觉化的过程 3、运用计分表 第一步：选定主题 趋势线、速度表、柱状图、现场图 第二步：设计计分表 第三步：建立记分表 第四步：保持更新 案例解析：李明活动团队记分表建立过程 步骤四、建立规律问责机制 1、最重要的目标会议两原则 最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。 永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。 2、最重要的目标会议的内容 问责：汇报计划完成情况 回顾记分表：寻找成功和不足
• 房企目标百分百执行

  2015-10-12...
  查看详情>> 第一、房企执行力的现状 第二、房企执行力再认识 第三、为什么房企执行不力？ 一、态度不好 二、能力不足 案例分析：某标杆房地产企业针对四类员工，各应采取什么方式提升其执行力？ 三、习惯不好 第四、房地产企业执行力的基本概念  一、什么叫执行？ 1、结果导向 案例分析：万达地产管控模式，态度和结果是两个独立的系统 2、兼顾过程 3、超越期望 视频案例：两位同学的不同之处 二、怎样才叫执行型的人才？ 案例：王石评价万科 第五、房企自我执行力提升 一、工作无借口 二、细节决定成败 三、以上司为榜样 案例：跟恒大、龙湖学自我执行力提升 贪官现象的管理启示 中美员工的区别 第六、房地产团队执行力的提升 一、构建执行团队 1.什么是执行团队？  2.执行团队中的角色划分与管理  3.团队发展的五个阶段  4.执行型团队的构建步骤 二、执行前——认清目标做计划 1.什么是目标 目标的SMART原则 2、工作计划的制定与管理 计划的几个要素 各类型计划之间的关系 拟订计划的思维与原则 制定计划的步骤 计划管理过程 计划的有效执行 如何将工作计划落实 工作计划--PDCA管理循环法 案例演练：房企如何制定一个科学，详尽的计划 二、执行中——分配控制抓细节 1、命令与工作分 命令的定义 分配工作时考虑的因素 分配工作的考量原则 思考题如果部属不执行命令，怎么办？ 下达命令的语气 2、授权与控制技巧  授权概念 授权的5项原则  授权都有那些类型 没授权的原因与对策 何种工作可授权 五级授权层次 案例：房企领域授权的层次 授权的步骤 反授权 控制的方法与时机 案例分析：这个执行案例中的高、中、基层管理人员各有什么责任 控制的意义、方法 5种控制的运用时机研习 控制的工具：软件和硬件 控制的三个时机分析 使用控制工具的原则 案例分析：在执行中，六个不同的角色、性格的人员我们应采用何种控制方法 视频学习：万达的执行模式 三、执行后——总结反思多激励
• 房企情景领导力

  2015-10-12...
  查看详情>> 一、 掌握人性的激励  激励原理 员工工作的动力是什么 员工激励系统 人的动机 (Motivation) 掌握员工需求 思考题：头脑风暴激励的方法 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 归因理论 激励体系 激励形式—精神激励 赞美与责备并用法 如何批评你的下属 激励的原则 六种错误的激励方式 因人而异的工作激励方式 二、情景领导力  管理者和领导者的区别 道格拉斯理论 X 理论和 Y理论 早期的领导风格 两种风格的人物代表 情境领导者的三种能力 领导不是管理 被领导者准备度 R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。 R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。 R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。 能力和意愿案例分析： 列出李明所表现的能力和意原表现 练习：能力和意愿案例分析 领导者的行为与风格 R1——告知（高任务低关系） R2——推销（高任务高关系） R3——参与（低任务高关系） R4¬——授权（低任务低关系） 案例《小五该怎么办 》 思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？ 领导风格与准备对照 管理中的“马太效应”
• 《房企问题分析与解决》培训大纲

  2015-10-12...
  查看详情>> 一、问题的定义案例分析：某小区电梯拥堵的问题 案例结论：问题其实就是你期望的东西和你体验的东西之间的差别 案例分析：小区的停车场不够用的问题 案例结论： 1、如果某人能够解决这个问题，但是他本人却并不会遇到这一问题时，那么你们首先要做的就是让他也感受到这一问题。 2、在解决问题的过程中，使有关人员对问题形成共识非常重要 二、解决问题的逻辑思维模式 逻辑思考是成为一个优秀问题解决者的必备的条件 首先要形成解决问题的金字塔：按照Why-What-How的方式来思考 解决问题金字塔的各种应用 5W1H与解决问题金字塔之间的关系 建立逻辑假设的重要性 从结果出发去思考：逆向思考所有问题 从结果出发的思维模式就是将箭头掉转方向 “否定病”的症状与处方 整体性思维：不要沉溺于眼前事物 案例分析：思维略图在自助餐厅的运用 总  结 单纯化思维：砍掉枝叶，抓住主干 案例分析：二狗子的特征图 解决问题：用引导型追问挖掘需求 解决问题就是从委托方到解决问题方的接力 委托方/解决问题方交接接力棒的三种类型 接力棒的交接决定了技巧水平 引导性追问示意图 案例分析：李明的案例，他总计完成了几种状态的交接 适宜和不适宜进行引导性追问的场合 接力棒的交接方式（上司给部下交代工作任务时） 总   结 三、问题分析与解决的应用 认识问题及工作准备 1、二狗子销售提案效率提升的案例讲解： 二狗子的选定的问题描述 就是导入一个新系统，以便以后技术销售人员之间共享解决方案以提高我们给客户提交方案的效率。  二狗子最初的计划草案 解决问题的金字塔在本项目制定上的应用 从“结果”和“整体”来思考本项目计划 项目总结报告目录确定 最终修改后的计划 2、案例总结： 解决问题的过程实际上也就是一个项目的运作过程，项目就是为了在一定时间内达成某个目的，因此就应该意识到它的“目的性”“开始”和“结束”。 项目开始时，要将“最终想要达成的情况”用状态定义（Why），然后将大的任务（What)和成果物（How)填充进去。 项目开始始就要设计项目总结报告的目录。如果能够按照Why- What –How的流程来进行思考，并涵盖5W1H的内容，那么任何细节都不会被遗漏。 把握现状-信息收集与与构建假设-搭建你的思维框架 1、二狗子销售提案效率提升的案例讲解： 预备访谈的结果 访谈结果的分类举例-按照现在、将来、结果、原因分类 访谈结果整理 利用框架思维分析本问题 本案例解决问题必要的“T字视点”运用 2、案例总结： 在进入正式的信息收集以前，运用逻辑思维的方法，要首先根据少量的信息提出一个假设。 即使数量庞大的信息也可以通过“分割”看出其中的倾向。 整理、分割信息差掌握其倾向的有效方法之一就是准备一张思维略图（框架），并将每条信息都填充进去。 至于框架，可以首先考虑使用社会上现有的理论，这种方法比较简单；如果找不到合适的理论，可以自行设计。但是无论如何都要依照“客观的标准”来设计框架。 发现、分析原因 1.分析原因的必要性 2.原因分析有很多方法 3.使原因形成体系的三个要点：网络性、逻辑性、定量化 实例思考题： 某车间照明耗电量大，针对此情况运用关联图进行原因分析。 4、二狗子销售提案效率提升的案例的因果图、关联图分析 开发、评估可能的解决方案 1、二狗子销售提案效率提升的案例讲解： 提出很多有关对策的构思方案。 在选定对策之后，对其进行归类、体系化整理和评价。 最后，使构思方案具体化。 二狗子的项目需到了问题： 当初上司给我们这个项目小组分配的课题任务是“考虑导入新系统所需要的要素”，但是随着项目的进展，我们越来越觉得我们得出的结论是：最先要做的事并非“导入新系统”。 这个时候，我们就要开始引导式追问了 2、案例总结： 如果委托方直接提出的解决方案（What )并不合适，要偿试去思考他的直正意图（Why)（引导性追问）。 针对委托方的真正意图，重新思考最佳的解决方案（What)。 这种情况下，最佳的解决方案往往与委托方最初提出的解决方法不一致。 方案执行 效果确认 完成条件实施程度 目标完成程度 知识管理（事后总结、举一反三的知识储备、经验储备。）
• 《房企有效管理沟通训练》培训大纲

  2015-10-12...
  查看详情>> 第一部分 沟通认知 一、沟通再认识 案例讨论：汶川地震，万科王石为何成为众矢之的 二、 沟通的定义及实质： 是复杂而隐蔽的交谊舞；沟通是双赢的过程；沟通－改变人生 四、沟通的种类 1.横向沟通与纵向沟通 2.单向沟通与双向沟通 3.正式沟通和非正式沟通 六、沟通的目的： 1.说明事物    2.表达情感 3.建立关系 4.进行企图 第三部分：沟通的障碍 1、环境的障碍 2、信息的障碍：编码、传递、接收、解析、反馈 3、文化背景的差异 4、民俗的不同 5、级别、立场的不同 6、年龄、教育、性别、时间等。 课堂游戏：话图-体会沟通时的简单、精确与标准化 信鸽游戏解析沟通过程的障碍 第三部分：知沟通之道 1、若干案例与分析 2、故事与思考 3、教练与互动 4、3种沟通理念提炼 尊重原则 相容原则 理解原则 第四部分：擅沟通之术 1、若干案例与分析 2、故事与思考 3、教练与互动 4、6种沟通技巧总结 赞美 积极倾听 换位思考 运用幽默 运用身体语言 投之以诚 第五部分：筑沟通之势” 1、若干案例与分析 2、故事与思考 3、教练与互动 4、沟通的基本问题-心态 案例分享：当铁娘子遇到钢铁公司 4、势之三种沟通渠道 下行沟通渠道 上行沟通渠道 横向沟通渠道 案例解析：万科渠道设计与运用 麦当劳的沟通政策 第六部分：信息技术对传统沟通方式产生的影响 网站、微博、专用沟通工具、ＱＱ、msn、课件、视频会议、Web2.0…… 案例解析：如何运用IT工具实现立体沟通
• 房企员工执行力与凝聚力

  2015-10-12...
  查看详情>> 职业定位，乐在工作 1.人生面临着三大抉择 2.快乐工作 3.熟悉的生存方式，也许最危险 4.人生职场— “乐在工作”和“想得简单”。 小游戏：九点连线，如何想的简单些 5.只有平凡的人，没有平凡的人生 6.简单的事就到极致，你就是成功者 7.人生就是寻找目标定位的过程 8.个人职业生涯设计工具 调整心态，溶入团队 1.人生“三在论” 2.企业要什么样的人？ 3.企业不要什么样的人？ 4.职场交往应具备的六颗心 喜悦心 赞美心 同理心 包容心 利他心 感恩心 5、高效团队的特征 6、做为一名员工，你如何融入团队 关注结果，超赿期望 1、什么叫执行？ 结果导向 兼顾过程  超越期望 视频解读：穿普拉达的女魔头 2、怎样才叫执行型的人才？ 案例：张瑞敏评价杨绵绵、孙振耀为何不用“聪明人” 3、为什么执行不力 找理由专家 “鸟头族”：嘴巴尖、眼睛红、心胸狭隘 推责任的专家 4、自我执行力提升要点 工作无借口、细节决定成败、以上司为榜样 案例： 跟惠普/华为/TCL的高管学自我执行力提升 找到种子，发芽开花 一: 找到种子 1、你真的很忙吗 2、认识时间黑洞 3、找到自已的价值观 二: 让种子发芽 1、传说中的四象限法则 2、李明应用四象限时间管理法的四步 第一步、改造你的任务清单(李明的原任务清单） 第二步、把工作任务放入四个象限 第三步、应用”猴子法则”走出第三象限 第四步、进行第二象限工作 3、第二象限事务的目标分解与任务描述 4、项目与行动 案例讨论：以下十项，那些是属于“项目”，那些是属于“行动” 5、行动清单
• 《房企卓越领导力》培训大纲

  2015-10-12...
  查看详情>> 第一部分  认识领导 管理者和领导者的区别 道格拉斯理论 X 理论和 Y理论 早期的领导风格 两种风格的人物代表 练 习：请根据自己的经验，列出民主或独裁的领导在实施管理时的行为 领导者与权力 领导者那些能够影响他人并拥有管理职权的人。领导者拥有以下五种权力： 1．法定权力 法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。 2．强制权力 强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。 3．奖赏权力 奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。 4．专家权力 专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力。 5．参照权力 参照权力源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。 视频案例解析：万科高层权力使用方法 第二部分、情景领导力 情境领导者的三种能力 领导不是管理 被领导者准备度 R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。 R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。 R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。 能力和意愿案例分析： 请列出李明所表现的能力和意原表现 练习：能力和意愿案例分析 领导者的行为与风格 R1——告知（高任务低关系） R2——推销（高任务高关系） R3——参与（低任务高关系） R4¬——授权（低任务低关系） 案例《某标杆地产公司小五该怎么处理？ 》 思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？ 领导风格与准备对照 管理中的“马太效应” 第三部分： 通过授权和控制进行领导 授权的意义 授权的5项原则  授权的类型 没授权的原因与对策 何种工作可授权 五级授权层次 案例：授权的层次 授权的步骤 反授权 控制的方法与时机 案例分析：为什么会这样，案例中的高、中、基层管理人员各有什么责任 控制的意义 控制的目的 控制的方法 5种控制的运用时机研习 控制的工具：软件和硬件 控制的三个时机分析 使用控制工具的原则 案例分析：六个不同的角色、性格的人员我们应采用何种控制方法