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• 企业上市运作

  2015-08-11...
  查看详情>> 第一部分：企业上市运做的重大意义 1．公司发展从土路进入高速路 2．完善治理结构 3．建立品牌 4．公司股票证券化 5．聚集人才 6．抗击风险能力大大增强 7．不利的几个方面及如何化解 第二部分：上市地点与上市方式的选择 1．中国主板A股股票市场现状与发展 2．中国中小板股票市场现状与发展 3．中国创业板股票市场现状与发展 4．美国纽约和纳斯达克股票市场现状与发展 5．欧洲伦敦、法国、德国股票市场现状与发展 6．亚太香港、新加坡、日本股票市场现状与发展 7．国内企业上市地的选择 8．国内企业上市方式的选择 第三部分：如何选择最好的上市时机 1．战略策划上市路线图 2．建立核心的运营计划 3．抓住企业的成长生命周期 第四部分：上市必须解决的五个关键问题 1.建立有竞争力的商业模型 2.产业组合塑造持续的发展能力 3.创始人与高管团队的角色 4．拟上市公司的治理结构 5．扫除公司的法律瑕疵 第五部分：总操盘人的运做流程 1.运做流程分解 2.运做成本分解 3.备战创业板 4.案例分析-客户可能的上市路线图
• 领导力执行

  2015-08-11...
  查看详情>> 一、探讨几个领导学的基本概念 1. 领导 2. 领导者 3. 追随者 4. 情境 5. 领导力 6. 领导者与管理者的区别 7. 成为领导者的四个步骤 8. 关于情境的相合模型 二、什么是卓越领导力？ 1. 建立威信的十大特质 2. 员工工作的四种状态 3. 不同阶段的下属给予不同的领导方式 4. 卓越领导力的整体认识 5. 领导素质模型的四部分 6. 领导素质模型的12个特质 7. 团队建设的五个阶段 8. 高效能团队是需要经营与管理的 9. 领导者三项任务:战略决策/用人建设团队/推动执行 10. 重新定義领导力 三、如何修炼卓越的领导力？ 1. 传统的领导力修炼之痛 2. 服务经济时代的领导者需要的新能力 3. 领导学的三大经典理论：（1）特质理论（2）行为理论（3）权变理论 4. 十位国际大师的研究 （1）本尼斯：领导者做正确的事 （2）库泽斯：领导力的五大实践 （2）库泽斯：领导力的十项行为 （3）约翰科特：领导就是变革 （4）海菲兹：领导是发动适应性变革 （5）科林斯：从平庸到卓越的领导力 （6）比尔乔治：真诚领导力 （7）彼得圣吉：领导学习型组织 （8）诺尔蒂奇：领导教导型组织 （9）加德纳：以故事来领导 （10）马奇：领导力与人生 四、服务经济时代领导力如何修炼？ 1.马斯洛的五层次需要理论应用 2.激励理论的应用 3.双因素理论的应用 4.中国式领导行为的特征 5.中国式领导力修炼的重点 (1)从注重个人转变为注重团队 (2)从注重人治转变为注重机制 (3)从注重眼前转变为注重长远 (4)从注重竞争对手转变为注重客户需求 (5)从注重权力性影响力转变为注重非权力性影响力 (6)从注重现有能力发挥转变为注重素质培训的提高 6.集成经营是领导力修炼的第二项驱动力 7.价值管理是领导力修炼的第三项驱动力 8.案例：台湾第一大民营企业-台塑集团
• 工作间的性格管理

  2015-08-11...
  查看详情>> 第一部分：性格分析 1.互动分析：知己有多少，知彼有多深？ 2.观察练习：不同的认识能力； 3.远古智慧：九个人带来了整个世界； 4.性格测试：认识自己，判断自己； 5.天生我才必有用：是鱼水中游，是鸟天上飞！ 6.案例分解不同性格的命盘特征： 不同性格的基本恐惧与基本欲望； 不同性格对生命的不同要求； 不同性格的不同特质； 不同性格在顺境、逆境不同表现； 不同性格处理感情的方法差异； 不同性格不同的身体语言； 不同性格不同的常用词汇； 不同性格适应与不适应的工作环境。 7．游戏与案例讨论强化训练。 第二部分:工作间的性格管理 1．讨论交流:职场中性格好恶印像： 不同性格的座右铭； 不同性格在职场与同事的典型冲突点； 不同性格的优点与缺点； 不同性格最适宜与不适宜工作环境； 不同性格令人舒服与令人不安地方。 2．性格沟通策略大法： 在工作中不同性格的沟通要点； 在工作中不同性格的激发要点； 在工作中不同性格的不同时间管理方法； 在工作中怎样与不同性格的达成协议； 在工作中不同性格的常见问题与解救方法。 3．性格整合训练：不同性格的各自整合提升路线图 职场的素养大力提升； 职场的绩效大力提高； 释放职业潜力，价值贡献。
• 企业上市IPO实务

  2015-08-11...
  查看详情>> 第一部分：企业为什么要上市？ 1. 对银行的过分依赖和融资渠道单一已葬送了许多著名企业 2. “资本溢价”造就了中国富豪榜 3. 企业上市与资本运作是企业的战略命题 4. 公司发展从土路进入高速路 5. 完善治理结构 6. 建立品牌 7. 公司股票证券化 8. 聚集人才 9. 抗击风险能力大大增强 10. 企业上市对利益相关者的好处 11. 上市对企业或企业家们所带来的“挑战” 12. 哪些企业适宜上市，哪些企业不适宜上市 第二部分：企业IPO的工作流程 1. IPO的析意 2. 目前国内资本市场建设的层次 3. A股主板与创业板的上市要求 4. 企业IPO的工作流程-准备阶段工作 5. 企业IPO的工作流程-核准阶段工作 6. 证监会审核流程 7. 企业IPO的工作流程-发行上市阶段工作 第三部分：中小企业上市主要法律要求及审核重点 1.主体选择及重组 2.独立性 3.规范运作 4.股权激励 5.财务和税务 6.无形资产 7.环境保护 8.信息披露 9.境内上市涉及法律法规体系 10.案例分析：近年来未过会IPO项目分解 第四部分：创业板的上市要求及关注的企业类型 1. 创业板与中小（主）板比较 2. 特点一：降低准入门槛、宽严适度 3. 特点二：要求主业突出 4. 特点三：取消对无形资产占比的限制，突出对自主创新的支持 5. 特点四：对连续盈利以及主营业务、实际控制人与管理层变更的年限要求适当缩短 6. 特点五：对发行人公司治理要求更高 7. 特点六：简化报审环节 8. 特点七：发行审核机构设置注重适应创业板企业数量多、创新型强的特点 9. 特点八：强化保荐人的尽职调查和审慎推荐 10. 特点九：强化创业板上市公司信息披露 11. 特点十：合理设置股份的锁定期，规范股东、实际控制人出售股份的行为 12. 特点十一：严格退市制度，强化优胜劣汰 13. 特点十二：建立与投资者风险承受能力相适应的投资者准入制度 14. 关注之一：新经济 15. 关注之二：中国服务 16. 关注之三：中国创造 17. 关注之四：文化创意 18. 关注之五：现代农业 19. 关注之六：新商业模式 第五部分：新三板基础知识及操作流程分析 1． 新三板发展概况 2． 新三板与创业板市场对比分析 3． 新三板准入条件 4． 新三板业务流程 5． 新三板交易规则 6． 业务流程-参与各方 7． 业务流程-主要工作 第六部分：上市前私募融资 1． 关于私募股权投资 2． 拟上市公司私募的工作流程 3． 企业编制商业计划书的主要内容 4． 如何选择投资机构 5． 如何签定投资意向书 6． 了解基金公司的运营机制 第七部分：企业上市前改制重组 1． 有限公司和股份公司的区别 2． 公司成为股份公司的方式 3． 有限责任公司整体变更为股份有限公司的基本流程 4． 有限责任公司整体变更为股份有限公司的一般审批手续 5． 企业资产重组的定义及原则 6． 企业资产重组的主要运营模式 7． 改制中遇到的公司设立与历史沿革问题 8． 改制中产权问题 9． 改制中关联交易问题 10． 改制中税务问题 11． 改制中资产负债完整性问题 12． 改制中会计政策及估计问题 13． 改制中业绩连续计算问题 14． 改制中常遇到的其他需要关注的财务问题 第八部分：海外红筹上市各资本市场的基本要求 1. 国内企业境外上市模式 2. 海内外上市优劣对比 3. 美国纽约和纳斯达克股票市场现状与发展 4. 欧洲伦敦、法国、德国股票市场现状与发展 5. 亚太香港、新加坡股票市场现状与发展 6. 上市的另一种模式--买(借）壳上市
• 麦肯锡七步成诗法

  2015-08-11...
  查看详情>> 第一步：问题描述 1明确企业要解决的基本问题 2具体的、有内容的描述问题 3清楚列示问题涉及的各方面信息 第二步：问题的分解 1为何要进行分解 a分解是提出假设的基础 提出假设 搜集资料 分析论证假设 完成咨询报告 b理清思路 分解区分 设置优先顺序 2问题分解的原则 a内容是不是全面充分？ b分解后的要素是不是相互独立？ 3问题分解的方法 a不断提出假设，不断进行修正 寻宝游戏 b探寻产生问题的深层次原因 追根溯源 多问几个为什么 c使用树状图分解描述问题 鱼骨图： o原因分析 o从问题开始逐步分解 o使用推理假设逻辑树解决问题 o树的结束点即是原因 问题图： o假设判断 o提出假设 o寻找论据 o证明或否决 逻辑图： o判断相关原因 o提出可用“是”或“否”回答之问题 o按逻辑排序，找出相关事实 o形成各种选择 4对问题的各种因素取舍分析 a用20/80法则发现关键驱动因素 b不断进行头脑风暴法（Brainstorming） 第三步：问题的规划 1规划中应清楚列示的环节 a问题的描述 b问题的假设 c问题的分析 d分析问题所要的资料来源 e对问题各部分的分工和计划 f最终提交的报告 2制定相应的行动计划 第四步：信息的整理 1、资料的编辑检验 a、检查资料完整性 分析来源 交叉核对 b、核实记录的描述的清晰性 c、排除或改正错误 d、确认符合资料收集的统一格式 2、资料整理分类 a、按时间分类 表明趋势变化速度 随机和周期性波动 b、按部门分类 检查各部门存在问题 以及各部门间的联系 c、按责任分类 判断具体问题的责任承担者 d、按结构/过程分类 确定局部变革如何影响整体 对具全局影响的个别单位采取行动 e、按影响因素分类 考察影响问题各因素间的关系 第五步：分析和论证 1、分析论证的原则 a、以假设为前提，事实为依据，结构化论证 b、尽可能简化分析 c、要充分利用团队力量 d、对困难要有心理准备 e、不要害怕创新 2、分析论证的方法 a、因果分析 不要把问题的结果当成原因 寻找主要原因 一果多因与一因多果 b、比例分析 分析因素间存在定性关系 此关系可用比例度量 必须与标准或已知情况比较 c、标杆比较 确定进行标杆比较的问题 寻找最佳等级的竞争对手 收集标杆数据 比较分析自身与标杆企业的差距 制定缩小差距的方案 d、趋势分析 关注发展趋势 未来不是过去趋势的延伸 德尔菲法 e、模型分析 体现咨询公司实力和特色 以大量知识和项目经验为基础 专有的、差别化的分析方法 第六步：建议的提出 1、总结问题分析的结果 2、根据结果建立论点，按照结构化方式组织论点 3、推出解决方案的建议，针对问题的关键因素制定行动方案 第七步：方案的表达 使用大量的图形（表）清楚生动的表达 1、对问题进行描述——描述问题的性质与内容 a、历史对比图 b、柱状图 c、饼状图 d、散点图 2、问题分解过程中——描述导致问题的各种原因 a、树状图 b、鱼骨图 3、问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性，判断哪些是解决问题的关键因素 4、问题的分析论述——用一些模型图说明问题
• 战略管理与执行

  2015-08-11...
  查看详情>> 第一部分战略管理研讨 一:战略定位：研讨公司的战略定位是什么？  什么是战略？本公司的战略是什么？  集团公司战略对企业的整体定位是什么？  为了符合总公司战略，企业应该设置什么样的发展目标？ 二:核心业务领域：企业应该重点瞄准哪些业务领域？  企业现有产品的发展情况如何？  企业没有覆盖的业务领域有哪些？是否值得进入？  反映以上，企业应该瞄准哪些主要领域？  新产业带来哪些新的机遇？ 三:关键成功因素：企业应该怎样在核心业务领域实现“突破”？  如何从市场和产品角度把握制高点？  针对核心业务领域实现突破，企业需具备哪些关键成功因素？  是否可以利用并购实现跨越式发展？ 四:管控模式与核心能力：对管控模式有哪些启示？对和新能力有什么要求？  为长期发展铺垫，企业应该发展什么样的核心能力？  以上发展目标对企业应该采取的管控模式有什么启示？  如何实现翻盘？ 五:关键举措：企业在未来3-5年应该如何落实以上战略？  企业应该实施哪些具体发展举措？  未来3-5年的业务目标应该如何设置？ 六：规划方法：产业战略规划中的常用分析模型  五力分析模型及应用案例；  SWOT分析模型；  波士顿矩阵分析模型；  众科国际的产业聚焦模型；  三层面论模型；  众科国际立竿见影举措模型；  战略规划报告格式。 第二部分：目标管理与集团运营管控 一：什么是目标管理？  目标执行落地的两个武器：走动式管理与看板管理；  目标管理将对公司产生的影响；  达到目标的途径或步骤；  目标的作用，MBO确有其效吗？  目标管理实施流程。 二：两个重要的概念：关键成果领域与关键业绩指标  如何将整体战略目标转换成具体的部门目标？  效益类、营运类和组织类三大KPI考评指标；  绩效指标分解流程；  基于KPI考评体系设计的业绩合同；  部门级KPI指标提取示例。 三：运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤  案例练习—某公司BSC。  课堂讨论：如何用平衡记分卡来分解本部门指标？  强势推动变革路线：先僵化、再优化，最后固化。  部门考核实施流程；  个人考核实施流程；  众科国际绩效管理八步法。 四：提高执行力与领导力是利润倍增的重要保障  如何提高本公司的执行力？  如何提高管理层的领导力？ 五：建立高效的运营管理体系  集团总部创造价值六个基本的职能；  四种总部的角色描述；  战略控制型的总部管控模式；  战略控制型公司案例简介。 六：管控模式设计优化  组织结构中的职能体系和业务体系如何划分？  集团总部对各职能部门管控模式？  三大重要管控流程？  理想管控模式的建立与实施路线图。 七：本公司案例讨论与学员问答。