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• 从技术走向管理

  2015-08-31...
  查看详情>> 课前测评：从技术到管理人员自我检测 第一讲：从技术骨干到管理者的角色认知 一、工作转型后的角色定位 1、技术骨干与管理者的特质区别 2、做好角色转换 二、从技术骨干到管理者的整合性思维 1、抓关键 2、重分析 3、定方案 4、做决策 三、从技术骨干到管理者的障碍与优势 1、三大障碍 2、三大优势 四、从技术骨干到管理者的转型策略 1、甄别“松鼠”和“鸡”的潜质 2、“成年”仪式 五、从技术骨干到管理者的转型原则 1、关注结果 2、为公司谋福利 3、聚焦关键 4、利用优势 5、学会信任 6、积极正确的思考 六、优秀的技术型管理者是如何炼成的？ 1、素质涵养 2、为人处世 3、能力水平 4、团队意识 案例分析：从技术骨干到优秀管理者的张家豪 互动研讨：如何做到让员工满意？ 第二讲：从对事的管理到对人的管理 一、目标设定与下达 1、制定目标需要考虑的因素 2、越复杂，则越简单；越简单，往往越复杂 二、恰当的授权管理 1、授权原则 2、授权的误区 3、授权的绝技 课堂测评：领导人授权能力测试题 三、有效地培养下属 1、以身作则 2、担当责任 3、支持员工 4、因材施教 5、跟踪确认 四、善于给下属修路 1、养成修路的意识 2、学会如何修路 五、必赢的管理法则 1、羊群效应 2、手表定律 3、刺猬法则 4、鲶鱼效应 案例分析：人才是财富中的财富 互动研讨：如何让“员工在亲朋面前有面子”？ 第三讲：从一对一到一对多的管理 一、必须养成的五个好习惯 1、高效管理时间的习惯 2、当天任务不拖到明天的习惯 3、加强合作，戒掉单枪匹马的习惯 4、勤于反思，善于总结的习惯 5、集思广益的习惯 二、如何提高团队执行力 1、团队执行力不高的原因 2、执行力在团队中的重要性 3、提高团队成员执行力的方法 三、如何培养技术型管理者在团队中的凝聚力 1、高凝聚力团队特征 2、建立凝聚力团队的艺术 四、如何提高技术型管理者在团队中的领导力 1、以培训和协作来协助管理者转换角色 2、以深入观察为前提，前瞻分析为基础进行人才培养 3、以团队目标培养领导力 4、营造激励员工发挥潜能积极上进的氛围 5、技术型管理者有机会发展领导力 五、技术型管理者必须具备的五种观念 1、自我管理：反思的观念 2、组织管理：分析的观念 3、情景管理：练达的观念 4、关系管理：合作的观念 5、变化管理：行动的观念 案例分析：技术型管理者如何提高执行力 互动研讨：工作中哪些事情可以让员工参与决策？ 第四讲：从团队建设到绩效考核 一、建立团队规则 1、蛇蛙原理 2、火炉法则 3、亚斯兰现象 4、破窗理论 二、塑造团队文化 1、团队价值观 2、团队使命 3、团队愿景 4、团队氛围 三、提高团队绩效 1、目标与愿景 2、团队领袖 3、团队成员 4、管理力 5、执行力 6、团队规范 7、团队学习 四、进行绩效评估 1、绩效面谈的重点 2、绩效面谈的流程 3、影响绩效面谈的因素 五、掌握绩效考核的要素 1、绩效管理的目的 2、绩效考核十大要素 案例实操：某公司管理人员年度考核方案 案例分析：技术型团队文化个案 互动研讨：如何提升激发员工敬业度？ 第五讲：从物质激励到非物质激励 课堂测评：激励下属能力自我测试 一、建立高效激励机制 1、调动员工的内在动力 2、员工的激励需求 二、与激励配套的薪酬机制 1、薪酬的激励作用 2、薪酬不是万能的 三、与薪酬无关的非物质激励 1、加薪能否提高你的工作效率 2、如何评价员工的工作状态 3、理想中的工作状态 四、激励员工的八大方法 1、使命法 2、生存法 3、竞争法 4、兴趣法 5、空间法 6、荣誉法 7、危机法 8、沟通法 五、技术人员的选拔与任用 1、认识优点 2、激励前进 3、正视缺点 案例分析：中外运——敦豪人才选拔机制 互动研讨：如何提高员工满意度？ 第六讲：技术型管理者如何高效沟通 课堂测评：沟通能力自我测试 一、为什么要沟通 1、管理员工的行为 2、激励员工，改善绩效 3、表达情感 4、交流信息 二、沟通的方向 1、往上沟通 2、往下沟通 3、水平沟通 三、沟通的方式 1、探讨问题的方法 2、人际沟通智能 四、沟通的误区 1、对上沟通没有胆 2、平级沟通没有“肺” 3、对下沟通没有“心” 案例分析：这样沟通有效吗 互动研讨：如何让下属在亲友面前有面子？ 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束后落地执行方案： 1、打造高绩效团队的执行方案 2、与平级部门职能协调关系图 3、日常工作的工作流程图与标准化执行表 4、工作岗位做关键技能梳理和提升规划 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 零成本激励

  2015-08-31...
  查看详情>> 问题导入： 1、企业真的缺人吗？ 2、人才的选育用留哪一个更重要？ 3、企业与员工为什么博弈？ 4、员工为什么在乎钱？ 第一讲：零成本激励概述 现场测试：激励能力自我测试 一、零成本激励定义 1、什么是零成本 2、把员工当人看 二、零成本激励两点认知 1、建立在物质基础之上 2、落脚点是企业的工作目标 三、正确认识零成本 1、相对概念 2、不是万能钥匙 四、零成本激励VS物质激励 1、物质激励概念 2、激励作用 3、激励时限 4、激励成本 案例分析：“员工肯定计划” 第二讲：零成本激励三部曲 一、选准对象 1、人才的2、7、1法则 2、如何筛选 二、了解需求 1、进行员工分类 2、深入调查研究 3、进行需求分析 三、满足需求 1、一把钥匙开一把锁，激励才能收到奇效  2、把握满足员工需求的时机 3、把握满足员工需求的尺度  4、把握满足员工需求的效果  案例分析：麦当劳的全明星大赛 互动研讨：如何做到让员工满意？ 第三讲：零成本激励五大法宝 激励能力测试：现场测试学员在日常工作中的零成本激励的能力 一、法宝一：认可 1、要真诚 2、要及时 3、要当众 二、法宝二：尊重 1、尊重员工的人格 2、让员工参与管理与决策 3、尊重员工职业生涯发展 三、法宝三：关怀 1、贴心话 2、人性化 3、理解万岁 四、法宝四：信任 1、用人不疑 2、自主自觉 3、重建自信 五、法宝五：荣誉 1、荣誉激励两方面 2、荣誉激励实践方法 案例分析：人才科举，员工自我提升 互动研讨：如何让“员工在亲朋面前有面子”？ 第四讲：目标激励 现场测评：目标激励能力自测 一、树立组织的共同愿景 1、共同愿景的重要性 2、如何树立共同愿景 二、用共同的目标指引员工勇往直前 1、价值观的体现 2、不能有杂音 三、让员工良好的发展机会清晰可见 1、时刻提醒 2、机会和现实结合 四、制定组织与个人目标 1、组织目标与个人目标相结合 2、长期目标与短期目标相结合 五、制定重点改善目标 1、有一个相对具体的目标 2、制定每周/每天的目标任务 3、进行即时奖罚 案例分析：韦尔奇的便条 互动研讨：如何提升激发员工敬业度？ 第五讲：参与激励 一、开展合理化建议活动 1、合理化建议活动经常会失败 2、开展合理化建议步骤 二、共同制定目标 1、管理中的常见问题  2、东西方对责任理解 三、分别承担改善责任 1、让员工承担改善责任的六个步骤 2、正确处理员工的执行失败 四、采用民主决策制度 1、制度执行不力的真正原因 2、民主决策制的三个关键环节 五、注重过程参与 1、目标达成共同责任 2、沟通沟通再沟通 六、参与中实现信息共享 1、赢利现状 2、组织结构 3、最新战略 4、面临困境 案例分析：一日厂长制缓解劳资矛盾 互动研讨：员工工作的源动力来自于哪里？ 案例分析：不懂激励的主管 互动研讨：工作中哪些事情可以让员工参与决策？ 第六讲：情感激励 现场测评：感情激励能力自测 一、建立员工互助基金委员会 1、明确基金来源 2、规定互助对象与事项 3、制定分享基金的流程 4、必要的财务制度 二、举办生日/婚礼庆祝会 1、庆祝会的形式要多种多样 2、高层管理者尽可能参加 3、进行集体婚礼、婚宴 4、拍集体婚纱照 三、记录员工的愿望，并帮助他们实现 1、年初写下来，并整理成册 2、说明需要公司援助之处 3、年终打开一一核对 4、对实现了的愿望进行祝贺 5、对未实现的愿望寻求实现的方法 四、给员工写个人评语 1、及时反馈员工的工作表现 2、不断鼓励与肯定员工 3、关注员工的细微之处 五、给员工的父母写信/寄礼物 1、教会员工感恩 2、让员工在亲友面前有面子 六、关心员工本人，而不只是工作 1、领导对下属了解多少 2、帮助员工解决个人问题 案例分析：激励期望理论及九寨沟之旅的案例 互动研讨：如何让下属在亲友面前有面子？ 案例分析：海底捞的激励 互动研讨：付出一定有回报吗？ 案例分析：布置给员工的工作员工不能完成 互动研讨：员工离开公司是因为公司还是上司？ 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束后落地执行方案： 1、学员自动自发工作习惯培育计划 2、21天不抱怨行动方案 3、日事日毕、日清日高的行动纲领 4、全员工作计划与工作总结执行方案 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 8090后员工管理

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：何为人性 一、人的本能 1、什么是人的本能 2、人的本能包含内容 3、人的本能表现 4、人的本能启示 二、人性和人性的构成 1、什么是人性 2、人性的构成 三、人性的社会选择 1、人性的表现形式 2、人是环境和教育的产物 3、后8090后员工的人性表现 四、人性的异化 1、被迫异化 2、自觉异化 3、不觉异化 五、人的需求—马斯洛的需求理论 1、生理需求 2、安全需求 3、社交需求 4、尊重需求 5、自我价值实现需求 六、价值观 1、价值观的定义 2、价值观的形成 3、价值观的分类 4、价值观的影响 七、社会环境 1、生存压力 2、社会主流价值观 3、人际交往方式 八、组织（企业）环境 1、工作压力 2、生活环境 3、团队归属感 4、工作环境 5、管制方式 6、企业文化 案例分析：松下幸之助批评后藤清一 互动演练：评估三家公司的前景 第二讲：管理进步和人性假设 一、西方企业管理之演进 1、古典管理理论 2、行为科学理论 3、管理丛林阶段 4、企业文化阶段 二、古典管理理论阶段代表人物及观点 1、泰勒的著作与观点及点评 2、法约尔的著作与观点及点评 三、行为科学理论阶段代表人物及观点 1、梅奥的著作与观点及点评 2、麦格雷戈的著作与观点及点评 3、威廉.大内的著作与观点及点评 四、X理论-经济人假设 1、人性假设 2、管理措施 五、Y-自我实现人 1、人性假设 2、管理措施 六、社会人假设 1、人性假设 2、管理措施 互动研讨：从经济人到社会人的进步在哪里？ 互动研讨：您对X和Y理论认可程度？ 互动研讨：谁能够更直接地给员工关怀？ 第三讲：认识后80和90后 一、80和90后成长的社会环境 1、分配不公贫富分化 2、独生子女宠爱有加 3、学校失职素质不足 4、秩序混乱规则不再 5、世风日下人际冷漠 6、网络社会世界同步 二、80和90后的价值观 1、对金钱 2、对生活 3、对工作 4、对未来 5、对他人 三、后80和90后的性格 1、个性和叛逆 2、外向但情绪不稳定 3、结构性思维差、思维相对单一 4、意志力薄弱、抗压能力差 5、责任心不足 6、独立意识差 四、后80和90后的需求 1、基本生活需求 2、柔性化的管理 3、理解他们的领导 4、平等简单的关系、归属感 5、尊重个性 6、正常休息和休闲 案例分析：尊重他人：学会用心倾听（本田宗一郞） 互动研讨：员工为什么会混日子 第四讲：做柔性化的管理者 一、柔性化管理之概念及内涵 1、满意率、流失率和谁直接相关—盖洛普的研究 2、什么是柔性化管理 3、柔性化管理的内涵 二、后80、90后需要柔性化管理者 1、管理对象变化 2、社会转型期矛盾交织 3、刚性管理问题突出 4、工业文明社会进步 三、柔性化管理者的六大自我修炼 1、爱人 2、守柔 3、利他 4、带动 5、归心 6、重情 四、柔性化管理者的十大行事原则 1、重视沟通 2、重视教导 3、量才使用 4、信任授权 5、维护团队 6、开放透明 7、公平公道 8、重视激励 9、关心需求 10、信守承诺 五、柔性化管理者需修炼高情商 1、情商的定义 2、情商的内涵 3、高情商的表现 六、为自己的情感账户存款 1、每个人都有情感账户 2、存款的事项 3、取款的事项 案例分析：布置给员工的工作员工不能完成 互动研讨：工作能给员工带来什么好处 第五讲：变革管理方式 一、转变管理认知和多予理人 1、何谓管理 2、如何理人 二、管理80和90后的人性假设 1、经济人X理论 2、社会人Y理论 3、发展人 三、80和90后管理文化五要素 1、接纳 2、爱 3、融合 4、柔性 5、互动 四、管理方式从外控式向内控式转变 1、外控式管理（刚性） 2、内控式管理（柔性） 3、刚性管理和柔性化管理之异同 4、刚性管理之弊端 5、刚性管理和柔性化管理和谐协力 五、营造公平感 1、组织公平感 2、公平感类型 3、公平感三原则 4、公平感六机制 六、正确建设情感单元 1、传统模式 2、建议模式 案例分析：一件小事导致离职事件 互动演练：三国中的五位领导人等级排序 七、日常管理之十五招 1、了解他们 2、以诚带兵、用情带兵 3、公平面对 4、建设氛围和环境 5、制止不良之风 6、常谢谢、常赞扬 7、常表扬、善表扬 8、批评的技巧 9、让员工参与 10、沟通、交往、互动增进关系 11、活化团队 12、时刻培养部下 13、员工盘点与发展 14、发现和帮助问题员工 15、心理按摩 案例分析：简单执行不等于领导 互动演练：建立团队八荣八耻 第六讲：沟通要领 一、沟通的四大目的 1、分享 2、发表 3、期望 4、关系 二、沟通过程模式 1、单向沟通 2、双向沟通 3、单双向转化沟通 三、如何提高语言沟通水平 1、注意态度 2、注意表达 3、了解对方 4、注意时机 5、注意措辞 四、如何提高非语言沟通水平 1、辅助语言 2、肢体语言 3、外部环境 4、第一印象 五、如何提高倾听水平 1、倾听目的 2、倾听技巧 6、PAC沟通策略的运用 P概念：父母因素 A概念：成人因素 C概念：儿童因素 七、善用同理心与80、90后沟通 1、什么是同理心 2、同理心的等级 3、同理心六原则 八、用沟通氛围带动后80和90后 1、防御性沟通 2、鼓励性沟通 3、与80、90后沟通要领 案例分析：企业的沟通误差 互动演练：单向沟通与双向沟通 第七讲：激励要领 一、激励的定义 1、关于激励的忠告 2、激励的含义 3、激励原理：动机行为模式 4、激励的基本原理 二、激励的理论 1、需求理论与80、90后员工激励 2、双因素理论与80、90后员工激励 3、制度性、非制度性激励与80、90后员工激励 4、适应性效应与80、90后员工激励 三、常用的十大激励方式 1、名誉激励 2、利益激励 3、培育激励 4、授权激励 5、资格激励 6、竞争激励 7、旅游激励 8、娱乐激励 9、慰问激励 10、亲情激励 案例分析：麦当劳的全明星大赛 互动研讨：如何让员工有归属感？ 互动演练：现场测试：领导者对下属了解多少？ 第八讲：留住后8090后员工 一、员工离职原因分析 1、员工离职的20个主要原因 2、离职也要管理 3、优秀员工离职对企业的影响 4、员工的离职成本分析 5、员工离职处理的程序和要点 二、如果留住优秀员工 1、确定您要挽留的人 2、GE员工任用271原则 3、企业留才的四个主要思路 4、企业留才的七种具体方法 三、企业留住优秀员工实务 1、薪酬福利留人 2、环境留人 3、制度留人 4、沟通留人 5、离职防范 案例分析：员工为什么不愿意离职 互动研讨：管理中我将采取哪些有效方式留住员工 互动演练：通过“张飞之死”探讨何为领导力 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束后落地执行方案： 1、日常工作的工作流程图与标准化执行表 2、工作岗位做关键技能梳理和提升规划 3、全员工作计划与工作总结执行方案 4、21天不抱怨行动方案 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 项目管理实战训练

  2015-08-31...
  查看详情>> 开篇：典型项目案例收集 第一讲：项目概述 1、项目的概念 2、项目涉及的因素 3、项目的特点 4、日常运作与项目的比较 5、制约项目成功的因素 6、项目干系人 现场演练：分析项目的干系人有哪些？ 第二讲：项目管理概论 1、项目管理定义 2、项目管理特点 3、项目管理中的重大挑战 4、影响项目成功的因素 5、项目失败的主要因素 6、项目管理的内容 7、项目的周期 现场演练：项目的假设条件和约束条件有哪些？ 第三讲：项目组织 1、组织的概念 2、项目组织概念及特点 3、项目组织结构形式 4、项目组织结构选择 案例研讨：把信送给加西亚 第四讲：项目团队 1、项目团队的定义及特征 2、项目团队的发展阶段 3、团队精神与团队绩效的关系 4、团队精神的内涵 5、影响团队绩效的因素 现场演练：如何开好项目启动会 第五讲：项目经理 1、项目经理的角色 2、实施项目经理负责制的条件  3、项目经理的职责 4、项目经理的权力 5、项目经理的技能要求 6、项目经理的素质要求 7、项目经理的挑选与培养 互动研讨：项目经理的管理思维 第六讲：项目启动 1、项目需求分析 2、项目的选择 3、项目启动 现场演练：项目执行的思路 第七讲：项目计划 1、计划的认知 2、项目计划定义 3、项目计划目的 4、项目计划作用 5、项目计划原则 6、项目计划形式 7、项目计划内容 8、项目计划过程 9、项目计划准备工作 10、项目计划基本步骤 11、项目计划书的内容 现场演练：工作分解结构WBS 第八讲：项目进度管理 1、概述 2、项目活动定义 3、项目活动排序 4、项目活动时间估算 5、项目进度计划 6、项目进度控制 现场演练：网络计划技术 第九讲：项目执行与控制 一、项目执行 1、项目执行的定义 2、项目执行的准备工作 3、项目执行工作的依据 4、项目执行工作的内容 5、项目执行工作的步骤 6、项目执行工作的成果 二、项目控制 1、项目跟踪的定义 2、项目控制的定义 3、项目控制工作的准则 4、项目控制工作的步骤 5、项目变更控制定义 6、项目变更控制的原则 现场演练：如何当好项目经理 第十讲：项目结束和收尾 1、项目收尾 2、项目结束 3、对项目的评估 4、对项目组成员的评估 现场演练：引起项目冲突的原因有哪些 第十一讲：成本管理 1、项目成本管理概述 2、项目资源计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 现场演练：工作分解结构表 第十二讲：质量管理 1、质量的概念 2、项目的质量 3、质量计划 4、质量保证 5、质量控制 现场演练：项目责任矩阵 第十三讲：风险管理 一、项目风险及管理 1、项目风险 2、风险量和风险坐标 3、项目风险管理 二、项目风险的识别 1、项目风险识别的过程 2、项目风险的分解 3、风险识别的方法 三、项目风险分析与评价 1、风险分析与评价过程 2、风险衡量原则 3、损失的衡量 4、风险概率的衡量 5、风险评价 四、项目风险管理对策 1、风险控制对策 2、风险自留对策 3、风险转移对策 4、风险管理方案的选择 互动研讨：如何有效规避项目管理中的风险 第十四讲：沟通管理 1、项目经理在沟通中的作用 2、项目经理应该具有的交流技能 3、沟通的形式和技巧 4、沟通的媒介 5、沟通方法 6、沟通方式的选择 7、有效聆听 8、有效聆听的常见障碍 9、提高聆听技巧 10、沟通场合 现场演练：针对上次项目做一次总结 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束后落地执行方案： 1、结合工作实际制定个人学习成长计划 2、完成典型项目执行方案 3、项目沟通管理体系方案 4、项目管理风险预控方案 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 演讲与口才实战训练

  2015-08-31...
  查看详情>> 视频导入：《国王的演讲》开场片断 第一讲：克服紧张 一、紧张的表现 视频观摩：小品《火炬手》 二、紧张的原因 1、陌生的环境 2、过分追求完美主义 3、过去失败阴影 4、缺少专业训练 三、解除紧张的方式 1、自我暗示 2、转移注意力 3、预演未来 4、动作创造情绪 5、放下面子，赢得尊严 演练：一分钟自我介绍 第二讲：肢体语言 一、演讲与表达的三大要素 二、演讲表达四大肢体语言 三、演讲表达肢体之表情 1、史上最强表情帝 2、面部表情要求 四、演讲表达肢体之眼神 1、眼神作用 2、眼神要求 3、六种控场眼神 4、目光语不良习惯 五、演讲表达肢体之形体 1、不良的站姿 2、正确站姿 3、台风口诀 六、演讲表达肢体之手势 1、手部动作要求 2、手势“三段”位 3、五种手部运动方式 4、四种常见手势 5、手势步骤 6、手势美观要领 7、手势练习 练习：再别康桥 练习：演讲手势训练4句话  练习：演讲中带手势练习的桥段  演练：2分钟演讲 第三讲：控场与互动 一、演讲与表达之感性 1、语言感性 2、形式感性 二、演讲与表达之理性 1、序列理性 2、程式理性 3、等式理性 4、叠式理性 三、演讲与表达之互动 1、七大发问技巧 2、八大互动技巧 3、开场三问 四、演讲与表达之控场 1、过于安静，一言不发的听众 2、窃窃私语开小会的听众 3、好表现，口若悬河的听众 4、经验丰富，唱反调型的听众 练习：现场控场训练 第四讲：如何讲故事 问题：听众对演讲中的什么内容最有印象？ 一、为什么要讲故事 1、加深理解 2、突出重点 3、塑造感情 二、什么是好故事？ 1、好故事标准 2、好故事原则 三、讲故事的技巧 1、明确 2、注重细节 3、情感 4、悬念 四、如何让故事生动有趣  1、数据法 2、倒叙法 3、共鸣法 4、现身说法 5、参与法 6、视觉法 五、讲好故事只需三步  1、选择好故事 2、选择好的方式 3、不断练习讲 演练：3分钟综合演练 第五讲：语音语调 一、发声的三个条件 1、发声装置 2、外力装置 3、共鸣装置 二、气息控制 1、慢吸慢呼 2、快吸慢呼 3、托气断音 三、发声练习 1、吹纸条练习 2、数数练习 3、绕口令练习 四、吐字归音 1、声母准确 2、韵母饱满 3、声调准确 五、语气、语调 1、停顿与连接 2、重音 3、节奏快慢 4、升降 练习：《春》朗诵 练习：古诗20首 练习：《海燕》朗诵 练习：任意菜谱的朗诵 第六讲：演讲结构 一、开场 1、开场的万能公式 2、四种开场误区 二、演讲结构之钻石法则 视频观摩：年代秀的演讲  1、钻石法则=三段论+三点式 2、运用要点 视频观摩：杜拉拉升职记 3、黄金三点论(话术)  4、学会立题 5、立题的要求 6、钻石法则变种—哑铃结构 7、钻石法则变种—鱼骨结构 8、“三点式”的主要分解法 9、会议发言魔术公式 三、结尾 1、万能公式 2、结尾的误区 3、结构的核心点 四、演讲稿结构模式 1、演讲准备 2、演讲高潮要点 演练：5分钟综合演练 附件：演讲基本功日常练习 练习1：十大演讲信念练习（3分钟） 练习2：微笑练习（2分钟） 练习3：眼神练习（2分钟） 练习4：疯狂练习一首歌（3分钟） 练习5：朗读练习（5分钟） 练习6：到公园里找一个人听你讲十分钟 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 高效执行力

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：高效执行创造价值 现场测试：执行力测试 一、什么是执行力 1、何为执行力 2、何为效执行 二、执行力就是生命力 1、三分战略，七分执行 2、执行力就是核心竞争力 三、执行力的细分 1、组织执行力 2、个人执行力 四、影响执行的因素 1、外部因素 2、主体因素 互动研讨：是否经常遇到职责不清、执行混乱的情况 五、执行者的执行素质 1、执行者的主要素质 2、执行力培养方法 3、改变执行外因的方法 案例分析：布置给员工的工作员工不能完成 第二讲：高效执行的误区 一、盲目乐观定目标 1、盲目乐观意识的根源 2、认真贯彻执行力 二、毫无计划乱执行 1、没有计划难出高效 2、计划帮我们理清思路 三、眉毛胡子一把抓 1、抓重点是执行成败的关键 2、四象限工作法则 四、只求速度不求质量 1、细节决定速度 2、做事前先思考和准备 3、处处做个有心人 4、善于发现和纠正问题 五、不管结果只管干活 1、只见干活，不见结果 2、完成的不是想要的 互动研讨：做事之前，是否精心准备，搞清楚从何下手 六、差不多就行了 1、差不多坏处多多 2、如何将事情执行到位 实战演练：如何对待工作中的每一个细节 案例分析：麦当劳的全明星大赛 第三讲：高效执行的黄金心态 一、要有主动积极的心态 1、主动负责，用心去做 2、不畏艰难 3、不抱怨，抓住机会 二、像军人一样服从命令 1、领导一说就要动 2、培养服从意识 三、精益求精地关注细节 1、细节决定成败 2、在细节上做到精致完美 四、坚忍不拔地执行到底 1、遭遇困难，绝不放弃 2、绝不姑息纵容自己 3、没完成就继续执行 4、无人督促就自我督促 现场测试：意志力趣味测试 五、只有执行到位才算有效执行 1、正确理解上级意图 2、一切以结果为导向 3、细节落实到位 实战演练：不可能完成的任务 案例分析：总经理让三个人去做市场考察 第四讲：高效执行的角色扮演 一、学会自我角色定位 1、定位过高 2、定位过低 3、角色错位 二、多重角色适应能力 1、学会适应多重角色 2、培养角色适应能力的方法 三、以不同角色思考 1、仅负责自己的岗位还不够 2、不能只做分内的事 四、相互协调团队合作 1、团队精神带来高效执行 2、积极融入团队，配合起来 现场测试：团队精神测试 五、既是主角也是配角 1、自己是工作的主角 2、自己是团队的配角 实战演练：完成一项工作所需要的能力 案例分析：“员工肯定计划” 第五讲：执行的六大流程 一、目标分解与量化 1、目标分解 2、目标量化 现场测试：目标分解能力测试 二、标准设计与执行 1、标准设计的原则 2、标准制定的要求 三、时间划分与管理 1、重要性优先原则 2、经常管理和检查 3、重视零散时间 现场测试：时间管理测试 四、岗位职责与操作 1、明确岗位职责与操作规程 2、失职现象原因分析 五、过程追踪与监控 1、过程控制注意事项 2、过程监控须及时到位 六、结果评估与反馈 1、结果评估的重要原则 2、提高结果评估的方法 实战演练：我们工作中的结果有哪些 案例分析：尊重他人：学会用心倾听（本田宗一郞） 第六讲：高效执行的沟通能力 现场测试：沟通能力测试 一、执行中要做到有效沟通 1、沟通是执行的有力保障 2、有效沟通四要素 二、沟通的原则与技巧 1、沟通应遵循的原则 2、沟通是心灵的艺术 三、沟通的障碍与技巧 1、影响沟通的客观障碍 2、影响沟通的主观障碍 四、执行中如何与同事沟通 1、具有以和为贵的集体意识 2、以有利于执行为导向 3、以豁达心态化解矛盾 4、换位思考 五、执行中如何与上级沟通 1、与上级沟通才有执行 2、与上级沟通技巧 实战演练：完成某项工作向领导汇报 案例分析：企业的沟通误差 第七讲：高效执行的七项修炼 一、接下任务马上行动 1、缺乏行动的原因 2、行动核查表 二、做到今日事今日毕 1、闭环原则 2、比较分析原则 3、不断优化原则 三、时刻以结果为导向 1、积极行动 2、团结协作 3、永不放弃 四、第一次就把事情做对 1、想好了才做 2、反复检查，及时修正 3、第一次就把事情做到极致 五、不找借口，只找方法 1、借口是最好找的东西 2、办法永远比困难多 六、善于借助团队的力量 1、资源共享 2、沟通开放 3、人员统筹 互动研讨：工作中哪些事情需要同事配合完成 七、养成高效执行的好习惯 1、6个意愿性习惯 2、22个技巧性习惯 实战演练：我的好习惯从现在开始 案例分析：人才科举，员工自我提升 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束后落地执行方案： 1、打造高绩效团队的执行方案 2、学员自动自发工作习惯培育计划 3、日事日毕、日清日高的行动纲领 4、全员工作计划与工作总结执行方案 5、日常工作的工作流程图与标准化执行表 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 卓越领导力提升

  2015-08-31...
  查看详情>> 测试：角色认知能力自测 一、作为下级的角色认知 1、作为下属的角色——职务代理人 2、做下属的四项职业准则 3、下属常见角色错位 案例讨论：某公司经理角色错位成自然人 二、作为同事的角色认知 1、角色定位分析 2、职责与角色 3、部门主管之间常见现象误区 4、管理理念的转变 互动研讨：如何当好内部客户 三、作为上司的角色定位 1、现代经理作为管理角色的转变 2、对下属管理者工作全景分析 3、现代职业经理的五大角色 互动研讨：作为上司，我能给下属什么? 测评研讨：中层领导角色评分表 第二讲：领导特质与方式 测试：领导能力自测 案例研讨：唐僧为什么能当领导 一、领导力分析 1、权力分析 2、权力戒律 3、影响力分析 4、权力与影响力 案例讨论：简单执行不等于领导 二、好领导八项特质 1、要有一颗公心 2、成为业务的领头羊 3、诚信 4、预见性 5、煽动性 6、坚持 7、亲和力 8、关心下属 案例讨论：IBM如何打造领导力 三、四种领导方式 1、领导方式的多样性 2、下属的发展阶段性 3、领导方式分析 4、领导方式运用 案例讨论：下属眼中的领导 互动研讨：面对不同的员工该使用什么样的领导行为? 第三讲：沟通管理 测试：沟通能力自测 一、为什么沟而不通 二、如何与上司沟通 1、常见的沟通障碍 2、沟通形式一：接受指示 3、沟通形式二：汇报 4、沟通形式三：商讨问题 5、沟通形式四：表示不同意见 三、与同级沟通 1、同级之间沟通为什么难 2、同级之间沟通的三种方式 3、如何积极地沟通 四、如何与下属沟通 1、常见的沟通障碍 2、沟通形式一：下达命令 3、沟通形式二：听取汇报 4、沟通形式三：商讨问题 5、沟通形式四：推销建议 案例讨论：下属和上司沟通 互动研讨：盖茨先生的沟通难题 拓展游戏：管理活动竞赛 第四讲：有效授权 测试：授权能力自测 案例研讨：一个缺口的圆 一、可以授权吗？ 1、授权是什么 2、授权不是什么 3、为什么不授权 4、经理授权的特点 二、授权的三要素 1、职责描述 2、工作分派 3、权力分解 案例讨论：卡尔松的授权 三、授权的四种工作类型 1、必须授权的工作 2、应该授权的工作 3、可以授权的工作 4、不应授权的工作 四、授权五原则 1、权责对策 2、适度授权 3、个性化授权 4、循序渐进 5、建立“约定” 案例讨论：善于授权和用权 互动研讨：工作中哪些是可以授权给下属做的 第五讲：员工激励 测试：激励能力自测 案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意 一、激励概述  1、激励定义 2、精神激励VS物质激励 二、激励三部曲 1、选准对象 2、了解需求 3、满足需求 互动研讨：员工的真实需求是什么 三、激励五大法宝 1、法宝一：认可 案例讨论：女保洁员舍命擒小偷 2、法宝二：尊重 3、法宝三：关怀 4、法宝四：信任 5、法宝五：荣誉 案例讨论：杰克·韦尔奇的便条 四、目标激励 1、树立组织的共同愿景 2、用共同的目标指引员工勇往直前 3、让员工良好的发展机会清晰可见 4、制定组织与个人目标 5、制定重点改善目标 6、规划员工职业生涯 案例讨论：青岛港员工的梦想版 五、参与激励 1、开展合理化建议活动 2、共同制定目标 3、分别承担改善责任 4、采用民主决策制度 5、注重过程参与 6、参与中实现信息共享 案例讨论：通用公司的全员决策 六、情感激励 1、建立员工互助基金委员会 2、举办生日/婚礼庆祝会 3、记录员工的愿望，并帮助他们实现 4、给员工写个人评语 5、给员工的父母写信/寄礼物 6、关心员工本人，而不只是工作 7、管理者应从日常工作做起 视频学习：电视剧《逆转女王》给本部长过生日 互动研讨：如何让员工在亲朋好友面前有面子? 拓展游戏：日本麦当劳的太太基金 第六讲：部属培育 测试：部属培育能力自测 一、部属培育的重要性 案例讨论：英特尔公司的员工心态调整法 二、对症下药 1、部属学习需求的掌握 2、工作职务的需求分析 3、个人成长的需求分析 4、掌握需求的手法 案例讨论：服装厂经理的教练式辅导 三、工作教导的要点与步骤  1、说明 2、示范 3、操作 4、定期检查 案例讨论：西门子的CPD 四、部属培育的基本步骤 1、明示培育目标 2、掌握培育的要点 3、制定训练计划 4、训练的实施 5、成果的评估 6、部属的职涯发展与指导重点 7、部属培育的成功关键 案例讨论：“训练日”的感觉 互动研讨：我的部属培育计划 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束后落地执行方案： 1、打造高绩效团队的执行方案 2、与平级部门职能协调关系图 3、日常工作的工作流程图与标准化执行表 4、工作笔记规范化整理与执行 5、工作岗位做关键技能梳理和提升规划 6、建立实用有效的师徒制执行方案 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 提升执行力的4把钥匙

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：破解企业执行力 一、没有执行力就没有核心竞争力 1、什么是核心竞争力 2、提升执行力的重要性 案例讨论：建国大业中拿下北平 二、中层干部执行力的现状 1、执行时行动迟缓 2、拔一下动一下 3、拒绝服从和执行 4、犯“三自主义”错误 三、中层干部执行力的实质 1、什么是执行力 2、变现系统 3、矢量大小 4、打工心态与老板心态 互动研讨：我的岗位工作结果是什么 拓展练习：麻雀变凤凰 第二讲：第1把钥匙——系统管理 一、R1—执行的驱动系统 1、设定目标的原则 2、目标分解—各层目标如何制定 3、各部门内部目标分解的具体步骤 4、确定目标的行动计划 5、超目标管理 二、R2—执行人的职责系统 1、企业关键绩效指标 2、关键业绩指标分类 3、关键业绩指标在目标考核中的应用 4、根据关键业绩指标设计工作目标 三、R3—执行效果的检查系统 1、及时跟进的重要性 2、跟踪目标，解决问题 3、常用目标过程监控方法 四、R4—执行结果的考核系统 1、以客观的态度进行考核 2、要公开考核标准 3、克服考核的误区 4、绩效反馈面谈制度 5、考核结论应与薪酬和前途相对应 案例讨论：从南京城墙墙砖想到的 第三讲：第2把钥匙——文化变革 一、执行力文化概述 1、执行力文化的模型 2、从改变信念和行为开始 二、着眼于执行力的绩效管理 1、绩效管理循环 2、现代企业战略性、执行性绩效管理模式 三、创建企业执行力文化的语言 1、正确的执行力文化语言特点 2、GE的执行力文化语言 3、英特尔公司价值观 4、麦当劳的“QSCV”服务信念 四、展开有效的企业沟通 1、管理人员沟通的重要性 2、沟通对领导者来说更具特殊意义 3、遵从有效沟通六特征 4、沟通应当克服的痼习 五、中层管理者的情商、效率、公正与信任 1、中层管理者的情商 2、中层管理者的效率 3、要注意“公正”第一 4、注意授权以后的信任 拓展训练：单向沟通与双向沟通 第四讲：第3把钥匙——部属培育 测试：部属培育能力自测 一、部属培育的重要性 案例讨论：英特尔公司的员工心态调整法 二、对症下药 1、部属学习需求的掌握 2、工作职务的需求分析 3、个人成长的需求分析 4、掌握需求的手法 案例讨论：服装厂经理的教练式辅导 三、工作教导的要点与步骤  1、说明 2、示范 3、操作 4、定期检查 案例讨论：西门子的CPD 四、部属培育的基本步骤 1、明示培育目标 2、掌握培育的要点 3、制定训练计划 4、训练的实施 5、成果的评估 6、部属的职涯发展与指导重点 7、部属培育的成功关键 案例讨论：“训练日”的感觉 互动研讨：我的部属培育计划 第五讲：第4把钥匙——有效激励 测试：激励能力自测 案例研讨：为什么员工每个月拿6千还不满意 一、激励概述  1、激励定义 2、精神激励VS物质激励 二、激励三部曲 1、选准对象 2、了解需求 3、满足需求 互动研讨：员工的真实需求是什么 三、激励五大法宝 1、法宝一：认可 案例讨论：女保洁员舍命擒小偷 2、法宝二：尊重 3、法宝三：关怀 4、法宝四：信任 5、法宝五：荣誉 案例讨论：杰克·韦尔奇的便条 四、目标激励 1、树立组织的共同愿景 2、用共同的目标指引员工勇往直前 3、让员工良好的发展机会清晰可见 4、制定组织与个人目标 5、制定重点改善目标 6、规划员工职业生涯 案例讨论：青岛港员工的梦想版 五、参与激励 1、开展合理化建议活动 2、共同制定目标 3、分别承担改善责任 4、采用民主决策制度 5、注重过程参与 6、参与中实现信息共享 案例讨论：通用公司的全员决策 六、情感激励 1、建立员工互助基金委员会 2、举办生日/婚礼庆祝会 3、记录员工的愿望，并帮助他们实现 4、给员工写个人评语 5、给员工的父母写信/寄礼物 6、关心员工本人，而不只是工作 7、管理者应从日常工作做起 视频学习：电视剧《逆转女王》给本部长过生日 互动研讨：如何让员工在亲朋好友面前有面子? 拓展游戏：日本麦当劳的太太基金 课程总结：重点知识回顾 互动：问与答，就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评 课程结束后落地执行方案： 1、日事日毕、日清日高的行动纲领 2、全员工作计划与工作总结执行方案 3、日常工作的工作流程图与标准化执行表 4、工作笔记规范化整理与执行 5、工作岗位做关键技能梳理和提升规划 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 高效团队建设

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一部分：团队概述 引论：众人拾柴火焰高 1、什么是团队?它与群体有何区别? 2、为什么要组建团队 3、团队五要素及类型 4、构建成功团队的五个阶段 5、团队建设的基本原则 6、案例分享 第二部分：团队主管的自我修炼 引论：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，团队的关键是团队领导 1、职业化理念的修炼 2、职业化心态的塑造 3、职业化习惯的培养 第三部分：选好“兵将”充足电 引言：人是企业唯一“动态”的资源 一、人本意识与人力资源盘点 1、企业管理归根到底是人力资源管理 2、人力资源概论 3、成为主管的心态及形势变更 4、主管的人本管理意识 二、实用方法选聘实战人才 1、面试到底面试什么? 2、如何考察K\S\A 3、如何判定人才素质 三、造就训练有素的下属 1、为什么要对员工进行培训? 2、如何展开培训工作 四、推拉并举创造佳绩 1、企业用人在于适才适岗 2、员工职业生涯规划 3、绩效评估技巧及绩效沟通的技巧 4、物质激励和非物质激励的运用 五、治心安身的留人之道 1、认识人才流失的原因 2、留人的常用方法介绍 3、团队文化是留人的无形力量 第四部分：双赢沟通 引言：心心相通，润滑团队，激活组织 一、沟通基本理念探讨 1、案例分析——沟通障碍无处不在 2、企业在沟通中的常见现象分析与探讨 3、沟通基本理念分享 4、沟通案例探讨?——本次沟通为什么失败? 二、沟通障碍探讨及建议 1、沟通障碍分析与探讨 2、障碍克服常用技巧 3、高效沟通的建议 4、个性化时代呼唤个性化沟通 三、高效沟通的过程及步骤 1、如何有效发送信息? 2、关键沟通技巧——积极聆听 3、如何进行有效的倾听? 4、反馈真的很重要 5、高效沟通的六步骤 五、如何在企业内部沟通 1、如何与上级进行良好的沟通? 2、平级沟通的注意事项及原则 3、高效沟通成就美好未来! 第五部分：迈向高绩效团队 引论：三分战略，七分执行 前言：企业执行力现状分析 什么是执行力? 执行力缺失的后果 企业执行力现状分析 一、企业为什么会执行难? 1、执行力案例分析 2、不同人对执行力的不同理解 3、执行力问题的三大原因 4、企业的两大“困惑” 二、企业执行力不佳的原因探讨 1、管理者因素 2、管理制度因素 3、执行过程中的问题 4、监督机制问题 5、培训的问题 6、企业文化的问题 三、如何提升个人和组织执行力 1、执行力强的人的特征 2、提升个人执行力的方法 3、影响执行力强弱的三个要素 四、执行力要从领导开始 1、“三心合一”才能打造高效执行力 2、如何成为一个有影响力的主管和领导? 3、企业执行力系统模型 课程总结： 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• 项目管理

  2015-08-31...
  查看详情>> [入门]：挑选各小组的项目案例 小组成员集体讨论，从讲师提供的示范案例中挑选合适的项目案例，或者选择一个小组组员正在/曾经经历的项目作为示范项目案例，在学习过程中使用该案例来进行实战演练。 第一讲：项目管理概述 目的/收益：帮助学员了解项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目干系人的概念和影响项目成败的因素 一、项目及项目管理概念 1、什么是项目？ 2、项目与运营有什么区别？ 3、项目的临时性和独特性； 4、项目的渐进明细； 5、项目的三重约束； 6、核心技能：编制计划，指导，促进，监控，管理变更和不确定性； 二、项目生命周期 1、启动项目，组织与准备 2、执行项目工作，结束项目 3、成本与人力投入在项目生命周期中的变化 4、干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化 三、项目管理流程 1、五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾 2、项目管理的42个过程和130个工具 四、项目干系人 1、什么是项目干系人 2、项目经理和发起人的职责 3、项目管理办公室 4、职能经理和运营经理 实际案例：成功和失败项目的特点 第二讲：项目启动 目的/收益：学会如何制定项目目标并进行动手练习，掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具 一、制定项目目标 1、项目要解决什么问题，要取得什么最终结果 2、为项目团队提供努力的方向 3、在主要项目干系人之间达成共识 4、为制订项目计划提供依据 5、为将来考察项目是否完工提供依据 6、SMART 原则：具体，可衡量，能达到，现实，时间限制 实战演练：小组练习制定项目目标 二、任命项目经理 1、负责实现项目目标的个人 2、知识能力，执行能力，个人能力 3、项目经理能力素质雷达图 三、制定项目章程 1、项目章程的作用 2、正式确认项目的存在 3、启动项目的理由 4、规定项目的总体目标 5、任命项目经理并规定其权责 实际案例：某公共项目的项目章程 四、识别项目干系人 1、识别干系人的目的 2、干系人登记册 3、干系人分析：权力/利益方格 4、干系人管理策略：重点管理，令其满意，随时告知，监督 实战演练：干系人识别与评估 第三讲：项目规划(一)—需求管理与工作分解结构WBS 目的/收益：学习需求收集的方法，掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS 的模板并动手演练 一、需求收集 1、需求收集的目的 2、收集需求的工具：群体决策，原型法，访谈，群体创新，问卷调查 3、需求文件的内容需求跟踪矩阵模板 二、需求评估与排序 1、需要与期望的区别 2、使用目标优先矩阵对需求进行排序 3、项目管理实战演练-课程大纲-陈潺潺 4、需求分类的参考模型 实战演练：小组练习项目需求评估 三、项目范围说明书 1、产品范围描述 2、产品验收标准 3、项目可交付成果 4、项目的制约要素与假设条件 四、创建工作分解结构WBS 1、什么是工作分解结构WBS 2、为什么WBS重要？ 3、如何制定有效的WBS？ 4、知道分解到何时结束？ 实际案例：某大型项目的WBS 模板 实战演练：小组制作项目的WBS 五、责任分配矩阵(RAM) 1、什么是责任分配矩阵？ 2、如何在多个层次上制定RAM 3、制定RAM 有哪些关键要点 实际案例：某项目的责任分配矩阵RAM 第四讲：项目规划(二)—编制项目进度计划 目的/收益：学会计划项目的里程碑并动手演练，掌握项目三点估算的工具的使用，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图 一、里程碑 1、什么是里程碑？ 2、如何有效制定项目里程碑：四步走 实际案例：某可行性研究项目的里程碑 实战演练：计划项目的里程碑 二、项目活动排序 1、活动的四种依赖关系：FS, SS，FF，SF 2、前导图，单代号图，紧前关系绘图法 3、提前和滞后 4、进度网络图绘制方法 三、估算流程和工具 1、什么是估算？ 2、工作量估算和持续时间估算 3、估算精度与项目生命周期的关系 4、应该由谁来估算？ 5、估算考虑的因素和估算方法 6、三点估算法：最乐观，最悲观，最可能 实战演练：估算项目的工作量 四、制定进度计划——项目关键路径 1、什么是关键路径 2、关键路径分析和案例 3、甘特图 4、关键路径的管理 实际案例：某项目的项目进度计划 实战演练：小组制定项目进度计划 五、项目进度压缩与优化 1、赶工 2、快速跟进 3、项目资源平衡 第五讲：项目执行与控制 目的/收益：学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理； 一、项目基准 1、什么是基准？一个或多个基准 2、项目基准的作用 3、如何维护基准的严肃性 二、状态报告和决策评审 1、状态报告的内容 2、影响项目报告的因素 实际案例：IBM 的项目管理报告 3、决策评审的核对表 三、偏差分析与纠偏 1、偏差分析与纠偏的步骤 2、偏差控制参考模型 3、偏差纠正的四种基本措施 4、进度偏差控制S 曲线比较法 实战演练：项目状态评估会 四、变更控制委员会和变更控制流程 1、什么是变更控制委员会？ 2、多层次的多级变更控制委员会 3、变更控制流程 实际案例：某项目的变更控制流程 第六讲：项目风险管理 目的/收益：学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法，掌握风险应对的四个策略，动手演练风险应对规划； 一、风险识别 1、什么是风险识别？ 2、风险识别工具：核对表分析，图解技术，SWOT 分析，德尔菲技术 3、风险登记册 实际案例：某项目的风险识别清单 二、风险分析 1、风险定性分析 2、风险概率影响矩阵 3、风险排序 三、风险应对计划 1、应对策略：回避，转移，减轻，接受 2、应对措施举例 3、应急应对策略 四、风险监控 1、风险再评估 2、偏差与趋势分析 3、识别前十位的风险 4、风险过程有效性评估 实战演练：风险识别与分析会 第七讲：项目收尾 目的/收益：学习项目收尾的流程，掌握项目收尾的要点和程序； 一、项目收尾的活动 1、什么是项目收尾？ 2、项目提前终止的原因 3、项目收尾的目的 二、项目收尾流程 1、项目可交付成果正式验收 2、移交产品/服务/成果 3、项目庆祝会 4、项目后评估 三、项目经验总结会 实际案例：某大型项目总结报告 第八讲：项目管理实际工作问题和困难研讨与点评 目的/收益：学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难，小组进行研讨，讲师做出点评 一、项目管理实际工作问题和困难研讨 二、讲师点评实际问题与困难 第九讲：总结与回顾 目的/收益：回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划 一、讲师回顾与总结课程知识点 二、学员总结课程要点并制定课后行动计划 三、自由问题解答 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。
• IT项目管理

  2015-08-31...
  查看详情>> 第一讲：项目管理入门 一、项目与项目管理 二、项目干系人 三、项目生命期与管理生命期 四、项目组织结构 第二讲：定义项目生命期 一、定义主要成果 二、确定项目阶段划分 三、明确各阶段任务 四、确定项目管理活动类别 案例分析：项目管理生命期与项目生命期设计 第三讲：如何启动项目 一、投标 二、分析项目干系人 三、定义项目需求 四、明确项目目标 五、签订合同 案例分析：如何进行系统集成项目合同谈判 第四讲：IT总体规划阶段项目管理 一、如何编制项目总体方案 二、明确甲方、监理方职责与义务 三、编制项目沟通计划 四、明确项目总体目标 第五讲：如何管理项目风险 一、风险规划 二、风险识别技术 三、风险分析技术 四、风险监视与控制 案例分析：项目风险管理演练 第六讲：IT设计阶段项目管理 一、明确阶段成果（WBS） 二、使用CPM制定进度计划 三、编写风险管理计划 四、定义项目质量标准 五、如何进行方案评审 案例分析：某系统集成项目WBS 第七讲：IT实施阶段项目管理 一、设备采购管理 二、定义施工标准 三、过程控制 四、施工现场管理 五、项目变更控制 案例分析：采购到货验收如何进行 第八讲：如何管理项目沟通 一、沟通模型 二、编制项目沟通计划 三、沟通方式 四、绩效报告 案例演练：项目汇报技巧与方法 第九讲：执行与监控项目 一、如何控制项目变更 二、项目绩效报告 三、项目团队建设 四、冲突管理 五、管理项目干系人 第十讲：IT验收阶段项目管理 一、定义阶段目标 二、确定验收组织方式 三、确定验收流程 四、检查项目成果完成情况 五、预先沟通 六、如何进行项目验收会 案例分析：项目验收会准备 第十一讲：如何完成项目收尾 一、合同收尾 二、明确维护服务协议 三、完成项目收款 四、项目经验总结会 五、项目管理收尾 案例分析：如何与甲方确定维护服务协议 第十二讲：成功项目管理 一、项目经理的五修炼 二、组织项目管理成熟度模型 说明：本方案为初步方案，通常情况下，会在培训前，与企业做进一步沟通，根据企业具体情况，调整成最符合企业实际情况的个性化方案。