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2015-08-31...查看详情>> 第一讲：品质管理概念导入 一、什么是客户？什么是外部客户？什么是内部客户？ 二、如何识别内外客户的需求，并将需求转变成品质标准？ 三、什么是品质？什么是品质标准？ 四、什么是品质管理流程，如何使品管流程更有价值！ 五、品质管理的基本原则与行为准则。 第二讲：品质标准建立 一、来料检验规范的建立 1、如何设计来料检验标准的表单 2、如何描述来料的功能规格参数 3、如何描述来料的外观品质要求 二、制程检验规范的建立 1、如何设计制程检验标准的表单 2、如何描述各制程的功能规格参数 3、如何描述各制程的外观品质要求 三、成品检验规范的建立 1、如何设计成品检验标准的表单 2、如何描述各成品的功能规格参数 3、如何描述各成品的外观品质要求 四、通用规范与专用规范 1、从工业设计到工装设计---技术水平决定品质标准 2、从设备精度到模具精度---制程能力决定品质标准 3、从接单到出货，从出货到安装使用---管理水平影响品质标准 4、从打样到客诉处理---客户需求决定品质标准 五、从文字/数字/图表到照片/录像---标准载体的变更 1、比语言更有效的是文字 2、比文字更有效的是数字 3、比数字更有效的是图表 4、比图表更有效的是照片 5、比照片更有效的是录像 6、比录像更有效的是实物 六、立体化培训让标准规范深入人心 1、需方IQC与供方QA的良性互动 2、品管人员与生产人员的良性互动 3、双方品质标准的培训与交流 4、双方检验记录/统计方法的培训与交流 5、双方检验方法/异常处理的培训与交流 第三讲：品质流程梳理与控制点安排 一、来料检验流程与IQC设置 1、来料检验台与来料不良挑选线设置 2、来料检验人员设置与来料检验作业计划 3、来料检验记录与分析 4、来料检验的结果标示/处理 二、制程检验规范与IPQC设置 1、首件检验方法/流程与实施 2、末件检验方法/流程与实施 3、制程巡检的频率设计(时间频率与数量概率) 4、制程巡检的人员挑选与岗位设计 5、制程检验记录与分析 6、制程检验的结果标示/处理 三、成品检验规范与OQC/QA设置 1、AQL标准选用原则 2、成品抽验的流程与方法 3、成品抽验人员挑选与岗位设计 4、成品抽验记录与分析 5、成品检验的结果标示/处理 四、品质工程与QE设置 1、如何根据生产工艺流程制订产品检验流程 2、品质工程师的挑选与岗位设计 3、品质工程师的工作执掌 4、如何发挥品质工程师的专业能力 五、正常与异常处理流程 1、描述标准流程 2、设计各流程节点的标准输入与输出 3、将标准流程与各节点的标准输入/输出写入系统 4、明确各品质不良项目的定义及责任人 5、如何进行异常处理结案 第四讲：品质异常统计/分析/改善 一、来料不良分析如何通达供应商 二、制程不良分析如何知会作业员 三、成品不良分析如何传达到部门/产线 四、解决品质问题的九大步骤 1、汇总层别不良项目---层别法 2、找出主要不良项目---柏拉图 3、分析异常原因---特性要因图 4、异常原因筛选---第一次精英会 5、异常原因对策分析---对策表 6、对策有效性筛选---第二次精英会 7、对策轻重缓急排列---象限图 8、制订行动步骤---甘特表 9、专案跟踪检讨---点检表 五、改善的前提---对改善对策的坚决执行！ 六、改善的紧迫---时间管理的重要性！ 第五讲：品质成本导入 一、预防成本科目及计划 1、预防成本科目设置 2、预防成本目标预算 3、预防成本实施与支付责任流程 二、鉴定成本科目及预算 1、鉴定成本科目设置 2、鉴定成本目标预算 3、鉴定成本实施与支付责任流程 三、失败成本科目及统计路径 1、内/外失败成本科目设置 2、内/外失败成本目标预算 3、内/外失败成本实施与支付责任流程 四、品质成本率的系统导入 1、品质责任划分与成本分摊 2、品质成本记录与审核流程 3、品质成本系统管控与检讨 4、品质成本责任纳入绩效考核体系 五、品质成本战略 1、适当加大预防成本的投入 2、严格按预算管理鉴定成本 3、坚决打压内/外部失败成本 4、一次做对---简单，快速，有效的品质策略
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2015-08-31...查看详情>> 第一讲：认识精益生产本质 一、精益生产巨大魅力 1、利润最大化 2、成本最低化 3、质量最好 顾客最满意 二、精益生产文化内涵和原则 1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 2、建立无间断的操作流程以使问题浮现 3、实施拉式生产制度以避免生产过剩 4、使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样 5、建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化 6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 7、运用视觉管理使问题无处隐藏 8、使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 9、把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工 10、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 11、重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进 12、亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物） 13、不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 14、通过不断省思与持续改进以变成学习型组织 讨论：你的企业文化和精益文化冲突在哪里？ 第二讲：精益生产体系一个中心、二个基本点 一、以利润为中心 二、基本点1：彻底消除浪费，降低成本 三、基本点2：柔性生产，提高竞争力 四、彻底消除浪费 1、由顾客决定价值 2、企业存在九大浪费 1）制造过剩的浪费 2）等待的浪费 3）搬运的浪费 4）加工的浪费 5）库存的浪费 6）动作的浪费 7）生产不良品的浪费 8）切换浪费 9）创造力的浪费 3、某企业浪费改善案例 挖宝比赛：找出你的浪费 五、精益生产体系要求 1、准时化 2、均衡化 3、自动化 4、同步化 5、目视化 6、多能工化 7、标准化 8、防呆化 9、快速切换 10、全面质量管理 11、全面设备管理 12、供应链价值化 13、改善、改善再改善 第三讲：如何成功开展精益生产 一、精益战略 1、竞争分析 2、SWOT分析 3、政策部署矩阵 4、年度目标展开 5、精益项目 二、变革管理 1、从上而下的变革 2、变革组织 3、变革代言人 4、精益文化变革 5、变革阻力和变革技巧 三、卓越的过程管理 1、卓越的过程管理方法； 2、回顾时间周期； 3、项目与财务底线的结合； 4、沟通； 5、奖励 讨论：为确保成功有效地推行，本公司应建立的推行制度？ 四、保持成果 1、流程控制； 2、文化变革； 3、定期回顾系统； 4、项目识别系统 讨论：本公司应如何持续推行并保持成果？ 第四讲：“5S”和目视管理 一、精益生产管理基础---“5S”和目视管理 1、“5S”工作和精益生产 2、“5S”工作中难点与对策 二、目视化基础 1、目视管理的含义与作用 2、目视管理的方法 3、目视管理的着眼点 4、目视管理的评价基准 5、颜色管理的运用 三、目视管理的内容 1、规章制度与工作标准的公开化 2、生产任务与完成情况的图表化 3、与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化 4、生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 5、物品的码放和运送的数量标准化 6、现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 7、色彩的标准化管理 四、现场整理（现场实践） 1、现场快速评估 2、红卡作战 3、物品清理 4、全面清扫 五、现场整顿（现场实践） 1、现场快速评估 2、现场整顿 3、设备 4、在制品 5、工位器具 6、物流路线 7、物流方式 8、三定（定位，定容，定量） 六、目视化及标准化推动（现场实践） 1、 5S与目视化团队工作 2、现场重点工作站标准化 3、目视化标识及绩效管理目视化 4、检查评估体系后续 5、5S活动计划及推动主计划 6、5S改善报告发布会 第五讲：价值流分析 一、价值流图析—系统改善的卓越工具 1、价值流的意义 2、谁来绘制价值流 3、价值流图的层次 4、如何区分产品族（举例） 5、价值流图标 二、价值流现状图 1、理解当前过程是怎么运行的 2、从顾客要求入手 3、数据采集 4、理解流程与工艺顺序 5、生产周期 6、收集等待时间 7、图标标示 8、描述每一工艺过程 9、数据收集与记录 10、工序分析图 11、草绘简单的流程图 三、如何分析现状图 1、分析来自供应商并且流向顾客的物流 2、分析工艺过程之间的物流 3、分析信息流 4、分析时间线 5、分析交付周期时间和加工时间 6、总体分析浪费 7、部分分析浪费的消除思路和步骤 8、考虑如何快速流动 四、通过价值流图进行数据分析 1、增值时间 2、增值比 3、C/T周期时间 4、C/O换型时间 5、产品批量大小 6、作业准备时间 7、工人数目 8、提高机器正常使用时间 9、一次性合格率 10、在制品数量 11、LT供货周期时间 五、如何从价值流图中进行过程改进 1、产能分析 2、瓶颈分析 3、流程分析 4、计划分析 六、价值流未来图绘制、分析和过程改进 1、改善识别和方向确定 2、过程改进的管理层职责 3、未来价值流图改善重点的呈现 4、设定各层次目标 5、确定实施改善方案 七、小组实战 1、制造系统现状图析与改善 2、建立生产节拍和消除瓶颈 3、连续流规划（小组现场、讨论） 4、制造系统评估（小组讨论、汇报） 5、实战工厂价值流图 第六讲：看板拉动与均衡生产 一、KANBAN的起源与形式 1、KANBAN的定义 2、KANBAN的起源 3、KANBAN的在生产中的位置 4、KANBAN的各种表现形式 5、KANBAN流程 二、KANBAN的基础――均衡生产 1、生产周期的定义和影响因素分析 2、均衡生产的表现形式 3、瓶颈和约束理论 4、运用TAKT time控制生产节拍 5、运用生产平衡分析提升生产效率 6、均衡生产改善案例分析 三、KANBAN与平准化生产 1、设定平准化生产条件 2、多回引取 3、工程平衡分析 4、按节拍的生产 5、物料控制 6、库存控制 7、成品与半成品的优化 8、容器与收容数 四、KANBAN系统管理 1、KANBAN管理的手段 2、KANBAN系统的建立 3、原单位计算表的使用 4、工程生产KANBAN 5、引取KANBAN 6、采购KANBAN 7、信号KANBAN 8、临时KANBAN 9、限定KANBAN 五、KANBAN实施过程 1、零件规划 零件规划表内容 零件信息变更流程 零件规划流程和授权 2、超市规划设计 选定超市地址 选择零件储存方式 3、计算库存和场地需求 1）区域规划和地址码定义 2）零件标识、最高/低库存标识 3）先进现出控制 4）溢料控制 4、生产KANBAN流程 5、紧急KANBAN流程 6、KANBAN模拟流程 7、KANBAN环节案例 8、物流路线规划 1）线边物料放置方式 2）搬运方式 3）物料配送时间计算 4）物流配送路线图 5）编制KANBAN实施流程 9、KANBAN流程实施和改善 1）KANBAN系统培训 2）KANBAN流程模拟修正 3）KANBAN维持 4）KANBAN流程检查内容 5）KANBAN检查方式 6）库存分析和控制 7）搬运改善 第七讲：TPM(全面设备管理） 一、TPM(全面设备管理）活动简介 1、 什么是TPM(全面设备管理）？ 2、TPM(全面设备管理）定义八个要素 3、TPM(全面设备管理）发展史及趋势 4、开展TPM(全面设备管理）的巨大作用 5、TPM(全面设备管理）八大支柱 6、自主保全 7、TPM(全面设备管理）与TQM、JIT的关系 8、全员生产维修的开展过程 9、设备点检 二、如何成功推行TPM(全面设备管理）活动 1、推行定位和规划 2、选择合作伙伴 3、推进组织 4、管理文化诊断 5、建立流程 6、项目选择和人员选择 7、推进过程管理 8、持续推行 三、TPM(全面设备管理）活动精髓 1、TPM(全面设备管理）活动八大支柱介绍 1）品质保全 2）自主保全 3）专业保全 4）初期改善 5）个别改善 6）事务改善 7）环境改善 8）人才培育 2、TPM(全面设备管理）活动的理解与重点推进的3个方面 全员参与的改善活动 自主保全分科活动 效率改善分科活动 四、如何提高设备综合效率（OEE） 1、完全有效生产率（TEEP） 2、设备综合效率（OEE） 3、有关设备效率其它术语 4、设备效率的计算 5、四类不同加工类型的计算 6、设备损失分析和改善 1）提高设备开动比率 2）提高设备性能比率 3）提高质量合格率 7、设备损失 1）阻碍设备效率化的八大损失 2）阻碍人的效率化的五大损失 3）其它三大损失 8、如何降低损失 1）降低计划性损失 2）降低外部因素损失 3）降低故障损失 4）降低等待损失 5）降低临时小停机损失 9、OEE水平表 五、设备效率提高改善方法 1、流程价值分析方法 1）设备采购流程分析 2）设备使用操作和维护报养流程分析 3）设备维修流程分析 2、因果和因果矩阵分析法 3、二八原则 4、设备目视管理和“5S”管理 1）设备目视管理 2）设备“5S”管理 六、设备可靠性和维护管理 1、设备功能结构树 2、工艺过程FMEA 3、设备故障树分析FTA、设备SFMEA 4、设备FMEA与预防 5、以可靠性为中心的维修管理（RCM） 6、可靠度（MTBF） 7、维修大策略的划分 8、几种常用维修模式的界定 9、维修策略与模式的组合 10、流程工业组合维修模式设计案例 11、现场信息的采集、诊断和 分析 12、维修行为的规范化 七、设备改善案例分享和现场交流与研讨 第八讲：工程改善和标准化 一、工程分析与改善 1、程序分析和改善 2、线路分析和改善 3、人机分析和改善 4、联合分析和改善 5、双手操作分析和改善 6、流程重组、合并、删减 案例：中建集团流程删减使单据处理周期缩短一倍 案例：某国内知名电子消费企业线路分析和人机联合分析使线上员工减少三分之一，但产量提高一倍。 二、动作分析与改善 1、动素介绍――17种动素说明 2、动素分析要领――动素的划分与划分适度的把握 3、动作经济10条原则分述 4、研讨与演练 三、作业测定和标准化 1、时间测定方法――测定方法与应用 2、标准工时的制定――重点讲述制定方法及六步骤、生产效率计算 3、MOD法介绍――典型“预定时间标准法”讲述、案例 4、标准化作业实施方法 1）制造工艺标准化实施步骤 2）工序安排及作业内容标准化 3）标准化作业指导书（WI）制定及员工培训 4）生产条件标准化：设备工具、物料 5）员工作业动作标准化 6）标准化作业与效率质量的关系 研讨及演练 第九讲：快速切换（SMED） 一、快速换模换线（SMED）的意义 1、定义与目的 2、lead time与Setup time 3、如何缩短制造周期 4、换模换线时间一个CT以下 5、换模换线时间的一触化(One Touch) 二、换线时间和换线中的浪费 1、换线换摸时间公式 2、七种浪费，换摸换线作业中的浪费 三、快速换模换线思维逻辑 1、内部作业与外部作业之混淆状态 2、内部作业转化为外部 3、内部外部作业单元要素之彻底改善 4、分化内部、外部作业的改善 四、快速换模换线——改进流程策略 1、步骤1－作业分析 2、步骤2－作业调整 3、步骤3－IE原理的应用 4、步骤4－并行作业 五、快速换线八步法 1、记录现行换模换线程序 2、区分内部与外部作业，将内部作业转换为外部作业 3、辨识同步作业，内部作业与外部作业的顺畅化 4、执行快速换模 5、验证新程序，记录新程序 六、快速换线的实例与技巧 第十讲：高级防错应用既预防性管理 一、防错法概述 1、测试：你会出错吗？ 2、什么是防错 3、防错法意味着“第一次把事情做好 4、防错法起源 5、失误、错误和缺陷 6、人的失误一般原因 7、制造过程常见失误 8、管理过程的常见失误 9、防错法的作用 10、对待失误的三类态度 二、防错十大原理 1、断根原理 2、保险原理 3、自动原理 4、相符原理 5、顺序原理 6、隔离原理 7、复制原理 8、层别原理 9、警告原理 10、缓和原理 三、防错思路 1、消除 2、替代 3、简化 4、检测 5、防护 四、POKA-YOKE的四种模式 1、有形防错 2、有序防错 3、编组及记数式防错 4、信息加强防错 五、防错检测技术 1、判断型检测 2、信息型检测 3、溯源式检测 六、防错装置 1、防错装置水平 2、日常检测装置 3、20大防错装置应用案例 七、防错法实施过程 1、识别现有和潜在缺陷 2、缺陷原因分析 3、提出防错方案 4、评估选择可行方案 5、实施防错方案 6、防错方案运行和评估 7、标准化和推广 案例分析：一个防错技术的产品设计案例 八、防错技术操练 1、如何利用防呆法解决检测空包装盒 2、如何利用防呆法解决倒伏的部件 3、如何利用防呆法解决装反的部件 4、如何利用防呆法解决刮花的产品 5、如何利用防呆法解决漏件的问题 6、如何利用防呆法解决错误加工的问题 九、管理防错 1、用点检表防错 2、图表防错 3、电子表格自动防错 4、软件防错 5、管理防错案例分享 十、预防性管理FMEA 1、失效模式影响分析(FMEA)概述 1）FMEA的起源、分类和用 2）顾客的定义和要求 3）流程图分析 4）因果分析 5）系统与子系统 6）接口和交互作用 2、FMEA分类 1）系统FMEA 2）设计FMEA 3）过程FMEA 3、FMEA实施步骤 1）FMEA准备 2）填写FMEA分析表 3）计算风险优先数量（RPN） 4）采取行动 5）重新评估RPN 4、分析阶段 1）FMEA的输入与输出 2）FMEA中失效模式与影响的对应关系 3）故障树分析(FTA) 4）流程图与完整的C&.E矩阵分析 案例研究 5、如何有效施行FMEA 1）找出关键的设计功能 2）找出关键的制程参数 3）构建活化型FMEA作业机制 4）严重度、频度、不易探测度的评价准则 5）采取后续改进措施的时机 6）FMEA跟踪 第十一讲：精益改善 一、快速改善—KAZIEN 二、基本质量问题改善—“8D”改善法 三、复杂问题改善方法---九步法 1、选择出能最大限度提高顾客满意度的改善项目 1）顾客和质量 ①质量的三元定义---顾客满意、低成本和快速响应 ②顾客和质量的关系 ③识别顾客和顾客的要求 ④是否满足顾客要求 ⑤讨论---你的顾客最不满意是什么 2）问题Y识别和定义④ ①自上而下和自下而上的选择项目方法 ②项目的可行性和重要性分析 ③把问题转化为货币语言——劣质成本 ④肢解“大象”——大问题分解 2、项目策划 1）问题y精确量化陈述 2）问题Y的基线和资格线 3）项目目标制定——SMART原则 4）项目团队组建和团队管理 5）项目相关方分析和阻力场分析 6）项目风险与财务收益评估 7）项目计划书制作与练习（课后） 3、项目流程分析 1）流程范围SIPOC图分析 2）流程图展开分析 3）流程IPO分析 4）流程可控因素和噪声因素区别 5）练习：你的项目流程图求解（课后） 4、原因X探索性分析 1）识别可能的原因——结合IPO图、石川图和头脑风爆法分析 2）多变量分析——多原因问题定量探索 3）集中图分析——精确定位重复发生的问题 4）部件搜索——好坏对比分析 5）探求根本原因---“5Why”和“4W1H”分析法 6）案例分析 5、原因X过滤 1）Y和X关系重要性评价 ①因果矩阵法 ②德尓菲法 2）二八原则过滤----柏拉图 3）第二步过滤——FMEA综合分析 4）关键的少数和有用的多数 5）排除经验误导，以数据说话。 6）案例分析 6、原因X验证 1）靠数据决策 ①数据分类---计量值和计数值 ②正态分布和二项分布 ③数据收集 ⅰ数据收集计划 ⅱ数据分层 ⅲ数据收集注意事项 2）图型分析方法 ①散布图---直观判定因果关系 ②箱图—-位置和波动比较 ③直方图---位置、波动和形态分析 ④多变量图---多因素直观判定 ⑤趋势图---探求时间变化规律 ⑥主效应图和交互作用图 ⅰ主效应图—-分析各因子对Y的影响 ⅱ交互作用图---分析各因子对Y的交互影响 ⑦图形分析法的MINITAB操作 3）统计精确检验方法 ①计量值检验方法 ⅰ一个因子检验方法（Z值检验法） ⅱ二个因子检验方法(t值检验法) ⅲ多个因子检验方法（方差分析法 ②计数值检验方法 ⅰ一个因子检验方法（1P值检验法） ⅱ二个因子检验方法(2P值检验法) ⅲ多个因子检验方法（卡方分析法） ③统计精确检验方法的MINITAB操作 7、改善和优化 1）历史数据回归分析优化Y和X 2）DOE实验设计在改善中的作用 3）防错法消除人为的失误 4）TRIZ（创造性解决问题） 5）案例分析 8、改善方案实施和验证 1）方案评估 2）方案的实施 3）方案验证 9、保持成果和庆祝 1）标准化 2）SPC流程控制 3）文化变革 4）培训和移交 5）总结和奖励 6）定期回顾和持续跟进 7）案例分享和提问、答疑 第十二讲：精益供应链管理 一、为何供应链要走向精益 1、企业竞争力的本质 2、供应链管理的精益原则 3、供应链管理“3+2”要素 4、基于系统绩效的组织设计 5、企业精益供应链“一心两点”体系 6、供应链战略定位 二、供应链需求管理 1、需求管理三大障碍 2、需求管理提升的三大对策 3、客户与市场数据挖掘 4、某世界著名服装企业需求管理案例 三、客户导向的供应提升 1、供应链价值流分析 2、S&OP流程优化 3、产品生命周期管理与物料状态 4、供需关系合作类型与供应匹配 5、某机电企业供应管理案例 6、如何实现LT缩短与准时交货之间的平衡 7、佳能生产革新案例例 四、如何实现供应链IT整合 1、一体化结构模型仿真 2、代码与数据优化 3、基于约束的供应链计划 4、如何实现同步一致的计划 5、如何实现持续供应链计划 6、DELL、联想的对比案例 五、如何推进精益供应链 1、精益供应链蓝图模拟 2、走向系统精益的四个阶段 3、推进方式及步骤 4、如何成功地实现精益供应链 5、精益供应链绩效管理与改进八化 6、某企业精益供应链推进案例
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2015-08-31...查看详情>> 一、计划的本质——计划不是一张纸，更不是一张废纸！ 1、计划不是什么？计划是什么？ 2、产供销？还是销供产！ 3、计划的本质是什么？平衡还是动态平衡？ 4、交期/品质/成本规则的底线在哪里？ 5、信息的及时，准确，完整是计划运行的根本 6、 出货计划，生产计划，进料计划之间的关系 7、订单负荷分析，主生产计划，生产作业计划的不同功能 8、传统生产下的计划与精益生产下的计划状态 二、计划的构成——管控从接单到出货，从投料到入库的全过程 1、业务出货计划---常单/插单/延单的规则 2、生产计划---前段/中段/后段的平衡 3、进料计划---下单/生产/送料的协调 4、订单负荷分析---让计划具有可行性 5、主生产计划---确立各部门的作业周期 6、生产作业计划---武装到牙齿，细节到针眼 7、构成计划的基础资料---万丈高楼平地起 8、构成计划的表单格式---计划工具决定计划水平 三、计划的协调——把变化纳入计划之中 1、客户分级---将有限的资源用在刀刃上 2、插单的规则---牵一发而动全身，谨防多美诺骨牌效应 3、延单的对策---列入重点管控，谨防一延再延 4、前段制造的策略---拼单，配套，备损 5、中段表面处理的要点---重点保护，认真交接，谨防品质 6、后段组装/包装的重点---料齐上线，快速收尾，谨慎退补 7、如何监控各段进度---要想时针走得准确，关键就是要控制秒针的运行 8、销供产协调会---建立长效处理机制 四、物控的本质——兵马未动，粮草先行 1、物料管理的5R原则 2、物料状态管理[(固态/液态/气态)与利用率之间的关系] 3、物控的依据[(订单/BOM/库存/在途/预扣)之间的关系] 4、物控风险管理(共担风险/集中与分散/直接运输/越库作业/延迟/VMI/CPFR) 5、库存分析与库存管理 6、呆滞分析与呆滞管理 7、物控的定位(与计划/采购/仓储及其他职能岗位的关系) 8、物控的本质---兵马大都督之粮草大总管 五、物控的工具---管理工具决定管理发展水平！ 1、需求特性分析 (确定/非确定，单周期/多周期，独立/相关) 2、供应特性分析 (主动/被动/相对/绝对模型) 3、进货方式分析 (定量法/定期法/ABC法) 4、库存储备分析 (安全存量/最高存量/订购提前期/订购点/订购量) 5、物料成本控制 (采购成本/订购成本/储存成本) 六、PMC系统的建设——建立长治久安的生产管理中枢 1、PMC的组织架构及其变迁； 2、PMC部门的人员编制及其岗位职责； 3、PMC部门各职能岗位之KPI； 4、PMC工作人员之素质与原则； 5、PMC部门的定位与发展---运筹于帷幄之中，决胜于千里之外！
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2015-08-31...查看详情>> 第一讲：完善设备模具的基础资料 一、生财工具，工业之母---对设备模具要做重点管理； 二、设备安全操作规程；设备维修保养指南； 三、设备结构图纸及易损件清单； 四、模具档案，模具图纸及模具结构表； 五、模具加工工艺及其他相关技术资料； 六、技术资料归档，共享及培训； 第二讲：理清设备模具的管理流程 一、模夹器管理流程； 二、个人资产管理流程； 三、机器设备管理流程； 1、维修管理 2、移转管理 3、状态查询 4、管理成本统计分析 5、报废管理 第三讲：建立实施设备三级保养 一、明确三级保养的周期及保养项目内容 二、一级保养的组织与实施 三、二级保养的组织与实施 四、大修的组织，实施与验收 第四讲：模具状态管理 一、首件确认与末件检验 二、颜色标示及其含义 1、绿色标牌与处置措施 2、黄色标牌与处置措施 3、红色标牌与处置措施 三、模具库建立，出入验收及交接实施 第五讲：设备零配件，工具管理 一、设备零配件，工具仓库建立 二、设备零配件，工具开帐管理 三、设备零配件，工具采购及外发加工成本管理 四、明确采购与外发加工周期，确保零配件及工具质量 第六讲：机修，模修钳工技术素质提升 一、与设备，模具相关的技术工种 二、各技术工种人员应知与应会标准规范建立 三、机修钳工/维修电工/模修钳工应知理论培训，考试与资格认证 四、机修钳工/维修电工/模修钳工应会实践培训，考核与资格认证 五、技工技术素养培养 第七讲：减少异常，提升综合设备稼动率 一、综合设备稼动率导入，异常项目分类与时间纪录 二、异常项目责任担当及检讨机制建立 三、加工工艺固化与模具完好维护 四、设备/模治具管理的职能划分与职责担当
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2015-08-31...查看详情>> 第一讲：亲和图法(KJ法)的运用 一、什么是亲和图法 二、亲和图法的运用场合 1、讨论未来问题时 2、讨论未曾有经验问题时 3、以新的角度讨论以前未注意的问题时 三、亲和图法的制作步骤和方法 1、决定主题 2、针对主题进行语言资料的收集 3、重新确认修订语言资料 4、语言资料卡片化 5、卡片的归集分类 6、制作亲和卡 7、卡面的配置排列 8、完成亲和图 四、亲和图法图例 第二讲：系统图法的运用 一、什么是系统图法 1、系统图法的定义 2、系统图法展开的两种形态 二、系统图法的主要用途(主要用于结构化，半结构化的问题) 1、新产品开发上设计品质的展开 2、品质保证活动的展开 3、作特性要因图的活用 4、解决各种问题的创意展开 5、目标方针，实施事项的展开 6、部门职能/执掌的展开 三、系统图的制作步骤和方法 1、准备工作 2、设定问题或目标 3、讨论出手段 4、手段评价 5、作成卡片 6、手段展开/系统图制作 7、确认目的 8、制作实施手段的评价表 9、填入完成此系统图的过程，实施计划 四、系统图法图 第三讲：关联图法的运用 一、什么是关联图法 二、关联图法的实用范围 1、制造工程的不良对策 2、市场的抱怨对策 3、业务改善 4、QC/QA方针展开 三、关联图的形式 1、中央集中型 2、单方向集中型 3、关系显示型 4、多问题点型 四、关联图的制作方法与步骤 1、确认目的 2、问题探讨 3、制作关联卡 1）制作原因卡 2）排列卡 3）决定一次原因 4）订出卡片之因果关系 5）制作关联图 6）看关联图 4、修正图形 5、圈出重要项目 6、重要项目的具体实施计划 7、关联图的再修订 五、关联图法图例 第四讲：矩阵图法的运用 一、什么是矩阵图法 二、矩阵图法的类型 1、L型； 2、T型； 3、Y型； 4、X型； 5、C型； 三、矩阵图法的制作方法与步骤 1、决定事项的组合 2、决定图别类型 3、决定各组之要素 4、矩阵图的制作 5、关联表示方法决定 6、考虑对应与关联 7、符号之记入 四、矩阵图法图例 第五讲：PDPC法的运用 一、什么是PDPC法(过程决定计划图法) 二、PDPC法的使用时机 1、事项进展中给予预测，判断各种问题 2、为回避重大问题之发生 3、充实计划，避免措手不及 三、PDPC法的类型 1、逐次展开型 2、强制连接型 四、PDPC法的制作方法与步骤 逐次展开型： 1、明确起点与最终目标 2、做达成目标之乐观步骤 3、考虑预想步骤中可能发生之不好结果，现象 4、提出解决对策 5、逐项展开 6、实施过程中，运用新情报，重复3-5步骤直到达成目标为止 强制连接型： 1、明确最初状态、最终预期结果 2、考虑、预想欲达到最终结果可能发生之重大事故 3、作图图标发生重大事故之经过 4、提出解决对策 五、PDPC法图例 第六讲：箭型图法的运用 一、什么是箭型图法 二、箭型图的使用时机 1、为了使多项工作有效率的执行 2、进度管理与调整 3、掌握整体计划，显示各项工作之相互关系 三、箭型图的常用符号 1、结点与结点符号 2、作业，实施事实 3、虚作业 4、结点日程 四、日程的计算 1、最快结点日程的计算 2、最慢结点日程的计算 五、箭型图的制作方法和步骤 1、决定主题 2、列举必要作业，实施事项 3、将作业卡片化 4、将卡片做先行，并行，后续之时间顺序排列，根据需要增减卡片 5、做成网络图 6、计算结点日程 7、绘出关键路线 六、箭头图法图例 第七讲：矩阵数据解析法的运用 一、什么是矩阵数据解析法 二、矩阵数据解析法的制作方法与实施步骤 1、整理资料成矩阵 2、决定行间与列间间之相关系数 3、计算定出特征值，贡献值，累计贡献值 4、决定主成分 5、对应主成份，算出固有向量，因子负荷量 6、依各个主成份，算出主成份得分 7、做成图表 三、矩阵数据解析法图例
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2015-02-26...查看详情>> 第一讲:个人工作负荷调查与分析 1.1进行个人工作负荷调查的先决条件; 1.2一个间接人员的人工成本计算; 1.3如何划定间接人员的有效工作内容; 1.4如何计算工作频率和工作周期; 1.5如何计算每日工作基数; 1.6判定本职与非本职工作并进行删减并除和优化; 1.7如何消除个人工作中的不确定因素; 第二讲:岗位工作负荷调查与分析 2.1部门与公司相同或相似岗位总体分析; 2.2相似岗位相似工作的合并分析; 2.3工作总量分析与工作价值分析; 2.4重新调整和优化工作内容; 2.5如何利用外包减少工作负荷; 2.6如何规范岗位与岗位名称; 第三讲:岗位定编路径选择与操作 3.1设备为主的制造单位定编路径选择与操作; 3.2手工为主的制造单位定编路径选择与操作; 3.3业务-计划线间接单位定编路径选择与操作; 3.4开发-工程线间接单位定编路径选择与操作; 3.5品管线间接单位定编路径选择与操作; 3.6行政人事,财务线定编路径选择与操作 第四讲:岗位工作说明书格式设计与编制 4.1岗位工作说明书的基本架构与要素; 4.2岗位标示与岗位工作概述的表达; 4.3工作职责三要素---职责内容,绩效标准与对应制度流程; 4.4工作职责八项具体分解---计划,执行,审核,巡查,会议,培训,异常,报告 4.5如何规范工作项目,描述工作内容,明确工作权限和工作总量; 4.6如何制订各岗位任职条件; 第五讲:人工成本的统计分析与预算 5.1过往人工成本统计及各科目占比分析; 5.2未来人工成本比例预算 第六讲:人工成本结构规划与落实 6.1国家及本地涉及薪酬法律法规分析; 6.2合法,合理,合情---人工成本结构规划的原则; 6.3如何对过往薪资制度科目进行结构优化; 6.4如何划定固定与变动部分,及各部分的计算方式 6.5如何进行薪资导入试算,调整及公布; 第七讲:缩减间接人工的方法与实施 7.1目的不是缩减间接人工; 7.2信任是良性改变的基本前提; 7.3自上而下,逐步解决是基本步骤, 7.4四两搏千斤的要决.
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2015-02-26...查看详情>> 第一讲:订单交货周期与物料交货周期的划定; 第一节:订单交货周期数据收集与分析； 第二节:物料交货周期数据收集与分析； 第三节:订单作业周期划分；（订单转换，技术准备；物料采购，生产） 第四节:各类物料采购策略的制订；（采购，外发加工，自制，策略库存） 第五节:各类物料采购，外发加工周期的确认； 第六节:各类物料自制生产周期的确认； 第七节:策略库存物料采购时机及库存方式确认； 第二讲:物料交货计划及交货进度控制; 第一节:订单汇总与订单负荷分析; 第二节:主生产计划的编制; 第三节:生产作业计划的编制; 第四节:物料交货计划的编制; 第五节:单向跟催与双向交流; 第六节:供应商产线产能认证; 第七节:异常状态下的进度跟进; 第三讲:延误交货分析与交期改善 第一节:各大类物料的延误状态分析; 第二节:各中类物料的延误状态分析; 第三节:各小类物料的延误状态分析; 第四节:各供应商延误状态分析排行; 第五节:延误供应商产能与交货能力再分析; 第六节:供应商交货能力辅导与选别; 第七节:与策略采购部门的工作互动; 第四讲:来料品质标准的建立与交流 第一节:来料品质标准建立的时机; 第二节:来料品质标准建立的步骤; 第三节:来料品质标准交流的载体设计与内容设置； 第四节:来料品质标准的确认与修订; 第五节:来料品质标准的文挡,图挡,实物资料库建立; 第六节:来料品质标准的双向培训与双向交流; 第五讲:来料检验实施及异常处理; 第一节:来料检验标准选用的依据; 第二节:来料检验标准(AQL)的确认; 第三节:来料检验载体表单的设计与内容分享; 第四节:来料检验方式的双向培训与双向交流; 第五节:来料检验实施与信息交换; 第六节:来料异常的快速处理; 第七节:来料异常处理后的责任成本追踪落实; 第六讲:来料不良分析与不良改善 第一节:各大类物料的不良状态分析; 第二节:各中类物料的不良状态分析; 第三节:各小类物料的不良状态分析; 第四节:各供应商不良状态分析排行; 第五节:不良供应商品控与过程控制能力再分析; 第六节:供应商品控能力辅导与选别; 第七节:与开发部门的工作互动; 第七讲:如何建立降低物料延误不良的长效机制 第一节:定位(战略)与理性(配称); 第二节:精确的流程与细节的规范; 第三节:健康的机制与良性的双向互动; 第四节:不断的修正与升级; 第五节:回归常识与人性;
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2015-02-25...查看详情>> 第一讲:角色认知---别拿班组长不当干部,我的地盘我做主 1.1.我是谁? 1.2.我从哪来? 1.3．我将向何处去? 1.4．别人怎么看我? 1.5．我们的兄弟姐妹---介绍下属; 1.6．我们的生财机器---介绍机器/设备,产线/工具 1.7．我们的产品组成---介绍产品组成,物料清单 1.8.我们的加工工艺---介绍加工工艺,品质要点 1.9.我们的环境---介绍我们的工作环境,生活环境 第二讲:换位思考---分析下属,了解同僚,理解上司 2.1．我的下属---属于他们的快乐,苦恼,诉求有哪些? 2.2.如何领导我们的下属---化管理为服务! 2.3.我的同僚---我能帮他们做什么?他们可以帮我做什么? 2.4.如何与我们的同僚相处---化推卸指责为合作共赢! 2.5.我的上司---他的优点是什么?特点是什么? 2.6.如何追随我们的上司---我的上司就是我的老板! 2.7.公司的组织架构,部门职能---建立良好的工作关系; 2.8.岗位职责---我的责任,权力及利益; 第三讲:管理理论篇---使班组管理如虎添翼 3.1.管理就是计划，组织，指挥，协调，控制； 3.2.管理就是P，D，C，A； 3.3.管理就是观念，流程，规范； 3.4.管理就是教育，训练，执行； 3.5.管理就是稽核，检讨，激励； 3.6.管理管质量，交期，成本，安全，士气！ 3.7.管理管人，机，料，法，环； 3.8.管理管事前，事中，事后； 3.9.管理管学习，工作，生活； 第四讲:管理实践篇---让班组管理游刃有余 4.1.现场确认 4.2.工作交接 4.3.班前班后会 4.4.生产确认 4.5.品质巡检 4.6.变化点把握 4.7.异常应对 4.8.交流、联络和协调 4.9.填写报表 4.10.工作总结及交班 第五讲:管理的总结 5.1从重点管理，全面管理到自主管理； 5.2管理的技术面，科学面，艺术面； 5.3天生个性与后天养成； 5.4选择与表达---我是一个---
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2015-02-24...查看详情>> 第一讲:我们面临的企业绩效管理环境： 第一节:绩效管理与战略实施相脱节； 第二节:绩效管理仅仅被视为一个专门技术； 第三节:绩效管理的核心目的不明确； 第四节:绩效管理是所有管理者的管理责任吗? 第五节:经营绩效,管理绩效和个人绩效存在差异； 第六节:绩效管理指标没有重点; 第七节:一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用; 第八节:绩效管理成为奖金分配的手段; 第九节:忽视员工的参与 第二讲:绩效指标介绍 第一节:什么是绩效管理； 第二节:竞争策略与KPI架构图； 第三节:KPI指标与部门强相关地图； 第四节:经营级KPI介绍(四项)； 第五节:经营级KPI的考核要点； 第六节:管理级KPI介绍(十八项)； 第七节:管理级KPI的考核要点; 第八节:KPI汇总表,定义,计算公式回顾; 第三讲:绩效目标的设定 第一节:四大经营指标的设定； 第二节:生产效率与品质不良率指标的设定； 第三节:营业金额目标设定的两种计算方式； 第四节:生产效率目标设定的三种计算方式； 第五节:典型制造业的组织架构图与岗位设置表 第四讲:绩效的考核 第一节:生产绩效的类别,检讨,考核与兑现频率; 第二节:经营层生产绩效考核的实施; 第三节:管理层生产绩效考核的实施---以生产部为例; 第四节:作业层生产绩效考核的实施; 第五节:生产绩效管理周会的导入; 第六节:作业层岗位绩效考核; 第五讲:绩效的改善： 第一节:寻找改善的空间； 第二节:遵循改善问题的八大步骤； 第三节:寻找改善的动力源； 第四节:互动话题:生产绩效改善难点对话;
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2015-02-24...查看详情>> 第一讲课程启迪篇:5S的起源与本质 1.15S的来源 1.25S的本质 1.3素养的定义 1.4素养的原则 1.5素养的养成步骤 1.6素养的检验标准 第二讲课程主题篇:5S的定义/原则/步骤/标准 2.15S的定义 2.2如何推进整理 2.2.1整理的定义 2.2.2要与不要的判定原则 2.2.3整理的步骤; 2.2.4整理的标准 2.3如何推进整顿 2.3.1整顿的定义 2.3.2定置管理的原则 2.3.3整顿的步骤; 2.3.4整顿的标准 2.4如何推进清扫 2.4.1清扫的定义 2.4,2“五漏”防治的原则 2.4.3清扫的步骤 2.4.4清扫的标准 2.5如何推进清洁 2.5.1清洁的定义 2.5.2清洁的”三不原则” 2.5.3清洁的步骤; 2.5.4清洁的标准 第三讲5S推行的方法 3.1颜色管理 3.2目视管理 3.3摄影大赛 3.4VCR回顾 3.5奖惩措施 第四讲5S与5大管理要点的关系 4.15S与交期的关系 4.25S与品质的关系 4.35S与成本的关系 4.45S与安全的关系 4.55S与士气的关系 第五讲将5S进行到底 5.15S推行失败的成因 5.25S与三不的关系 5.35S的开展与管理机制结合
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2015-02-24...查看详情>> 第一讲:标准工时的获得与生产主管现场管理综合演练 1.1演练道具/测量工具介绍 1.1.1 螺栓,螺帽,垫圈每组学员10套,10人1组,6组共60套; (螺栓直径10MM,长度50MM左右) 1.1.2 测时秒表6个,每组1个; 1.1.3 标准工时测试记录表6张,每组一张(老师会提供格式); 1.1.4 小型长方形工作台6张,每组一张(长1.5M.宽0.5M) 1.2角色分配及任务讲解; 1.2.1 每组选组长1名,负责计划,组织,指挥,协调,控制; 1.2.2每组设标准工时测试记录员1名,负责操作工时的测试与记录; 1.2.3 每组设品质检验员1名,负责产品品质检验,不良品记录与扣分; 1.2.4每组设作业员7名,每人装配螺栓,垫圈,螺母10套; 1.2 标工测定及取值方法; 1.2.1 每人为1个最小作业单元(从装配第一套开始到第十套完成为止); 1.2.2用整个测定周期除以10即为该学员操作工时记录在案) 1.2.3用相同的方法测定完本组7名作业员的操作工时; 1.2.4 去掉一个最高分,去掉一个最低分,剩下5个学员的平均时间即为本组的操作工时; 1.2.5 汇合6组操作工时,去掉一个最高分,去掉一个最低分,剩下4组平均操作工时即为 最后本厂最后之操作工时,乘以宽放率即完成标准工时的确认; 1.3总周期界定; 1.3.1 从第一个作业员装配第一个产品开始,到第七个学员装配完最后一个产品结束,即为 本组的总周期时间; 1.3.2 将6组总周期时间记录在案并排出第一名到第六名; 1.3.3 每组的总周期时间相当于订单的交货周期,缩短交货周期是重要竞争力; 1.3.4各组组长要做好计划,组织,指挥,协调,控制工作,以使品质,交期,成本,效率最高; 1.4品质标准及数据记录; 1.4.1 螺母必须平齐螺栓底部;高出或低于均视为不良品; 1.4.2 垫圈不能漏装; 1.4.3 所有不良品数量均需记录在案并依规则扣分; 1.5作业面积界定; 1.5.1 长150CM,宽50CM的作业台,每30CM长画出一节,共5节; 1.5.2 面积用得越少,获得的分值越高,面积用的越多,获得的分值越低;作业越界将被扣分; 1.6物料损耗界定; 1.6.1每组完成标准工时测定后必须将10套螺栓/垫圈/螺母放入容器中规范; 1.6.2 每丢失一个零件均需记录在案,并依据规则进行扣分; 1.7 演练流程及段落; 1.7.1 老师讲解演练流程及方法,答疑共50分钟;休息10分钟; 1.7.2 组长召开组员会议,安排角色,布置任务,讨论作业细节20分钟,第一轮演练20分钟, 裁判组加分,总分,扣分10分钟,宣布第一轮结果后,休息10分钟; 1.7.3组长召开组员检讨第一轮作业细节15分钟,第二轮演练20分钟,裁判组加分,总分,扣 分10分钟,宣布第二轮结果后,老师点评5分钟,休息10分钟; 1.7.4组长召开组员检讨第二轮作业细节10分钟,第二轮演练20分钟,裁判组加分,总分,扣 分10分钟,宣布第二轮结果后,老师点评10分钟,休息10分钟; 1.7.5 每组一台摄像机对每轮测试进行录像,除讨论时段,其余作业时段全场静音,只有老师 能发出声音,其余人员不能出声,否则依规则扣分 1.7.6 由本厂管理权威,技术权威,品质权威6人组成裁判组,2名助教组成加分,总分,扣分 组;老师具最后裁判权,无条件服从! 1.8综合鉴定及互动感言; 1.8.1每组安排组长和一个员工代表,发表本阶段训练感言,每人3分钟; 1.8.2 由裁判组组长公布综合成绩排名,效率排名(依标准工时数据),品质排名,总周期时间排名,物料消耗排名,作业面积排名; 1.8.3老师做本阶段各组表现点评,公司负责人做总结报告; 第二讲:人机法演练 2.1 演练表单/道具/方法介绍 2.1.1 人机法操作记录表单(单人单机,一人多机,多人一机) 2.1.2 老师讲述人机法的基本原理,记录方法,计算方法; 2.2 单人单机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评 2.2.1 单人单机案例介绍; 2.2.2 单人单机改善讨论; 2.2.3 单人单机改善成果记录; 2.2.4 单人单机改善成果发布; 2.2.5 单人单机改善作业点评; 2.3 一人多机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评 2.3.1 一人多机案例介绍; 2.3.2 一人多机改善讨论; 2.3.3 一人多机改善成果记录; 2.3.4 一人多机改善成果发布; 2.3.5 一人多机改善作业点评; 2.4 多人一机模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评 2.4.1 多人一机案例介绍; 2.4.2 多人一机改善讨论; 2.4.3 多人一机改善成果记录; 2.4.4 多人一机改善成果发布; 2.4.5 多人一机改善作业点评; 2.5 结合本厂各车间设备人机操作现状进行改善讨论/演练/记录/发布/点评 2.5.1 各组选择本厂一个人机操作的界面,并对作业现状进行描述和记录; 2.5.2 各组针对现状,运用人机法技术进行改善思路只讨论; 2.5.3 各组将讨论结果记录在人机操作表上并安排组员进行发布; 2.5.4 裁判组及老师对各组发布成果进行点评和打分并宣布比赛结果; 2.5.5 各组组长发表感言,老师总点评,工厂负责人做总结报告; 2.5.6 第一天演练结束. 第三讲:流水线换线演练 3.1 条件设置/道具准备/方法讲解 3.1.1 对A/B两款产品进行装配/包装作业;每款作业任务100套; 3.1.2 准备A/B两款产品所涉及到的零配件/物料/包材/工具/夹具/检具; 3.1.3将原有60人6组重新编组---变成60人3组,每20人1组; 3.1.4 各组重新选出组长1人,物料员2人,技术员1人,品检员1人,作业员15人; 3.1.5 在流水线上画出中间线,间隔线,学会调整线速,测定节拍,控制产量; 3.1.6 A/B两款产品之工位需求最好是15个作业员,以配合演练; 3.2 半线式换线 3.2.1 将15名作业员布置在流水线一侧,开始展开A款产品的装配/包装作业,组长计划/组织/指挥/协调/控制,物料员准备物料,技术员指导员工作业,品检员检验质量; 3.2.2 物料员完成A款产品物料备料后,将B款产品之物料备在流水线的另一侧;技术员将工 具,夹具也安装调试好在另一侧; 3.2.3 组长在第一位作业员完成A款作业后,迅速指挥第一位作业员转到流水线另一侧开始作业,并依次实现所有作业员从A款到B款的转线,直至B款所有产品完成; 3.2.4 助教记录从A款第一个产品开始,到B款最后一个产品结束,总周期时间是多少;A款 向B款转线时流水线上空格的有几格; 3.2.5 品检员检查包装前之装配成品质量,并记录不良品数量,物料员清点成品/本成品/物 料数量,并报出物料损耗情况; 3.2.6 加分/总分/扣分人员根据规则进行作业,并将总分情况汇报给裁判组,由裁判组判定 三个组的排名; 3.2.7 每条线进行换线演练作业是时需有摄像机进行全程拍摄; 3.3老师点评与组长学员代表发表感言; 3.3.1用投影机对各组演练录像进行回放和点评; 3.3.2组长及学员代表发表感言; 3.3.3工厂负责人做总结发言. 3.3.4 时间允许情况下进行双选式换线演练,方法与半线式大体相同,时间不足时又工厂自 主进行,老师只讲述方法; 第四讲:流程法演练 4.1: 演练表单/道具/方法介绍 4.1.1流程法操作记录表单介绍; 4.1.2老师讲述流程法的基本原理,记录方法,计算方法; 4.2 流程法模拟案例介绍及改善讨论/演练/记录/发布/点评 4.2.1工厂准备一个半成品(两三个零件组成的部件); 4.2.2 老师提问,学员互动,描述零件生产过程(包括储存,搬运,停留,作业,检验)各环节; 4.2.3 将描述的细节记录在流程法记录表单中; 4.2.4 老师讲解本部件的生产加工过程,包括时间和距离等要素; 4.3各组分别应用流程法对本组产品生产过程进行分析/描述/记录/讲解 4.3.1工厂每组准备一个半成品(两三个零件组成的部件); 4.3.2 组长提问,组员互动,描述零件生产过程(包括储存,搬运,停留,作业,检验)各环节; 4.3.3 将描述的细节记录在流程法记录表单中; 4.3.4 学员代表讲解本部件的生产加工过程,包括时间和距离等要素; 4.3.5 裁判组判定其流程描述的正确性并打分; 4.3.6 老师对各组表现进行点评; 4.4各组分别应用流程法对本组产品现有流程进行优化,去除无价值环节; 4.4.1 组长与组员讨论,在零件生产过程(包括储存,搬运,停留,作业,检验)有哪些环节可以 改善; 4.4.2 将改善的细节重新记录在新流程法记录表单中; 4.4.3 计算出改善后少了多少个环节,距离上减少了多少米,时间上减少多少小时(或分钟); 4.4.4 学员代表讲解改善后的生产流程及其产生的效益 4.4.5 裁判组判定其流程改善的可行性并打分; 4.4.6 老师对各组表现进行点评; 4.4.7 工厂负责人进行总结报告; 第五讲:总结,表彰,感言 5.1 裁判组判定各单项演练的优秀组别; 5.2 各组推选出最佳作业员 5.3集体推选出最佳物料员,最佳技术员,最佳组长,最佳品检员; 5.4 领导代表公司颁发个集体奖项和个人奖项; 5.5组长,学员代表讲话; 5.6 老师总结陈述; 5.7 公司领导发表讲话; 5.8活动结束.
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