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• 企业炬阵式管理高级研讨课程大纲

  2015-02-25...
  查看详情>> 第一单元现代企业管理面临的问题和瓶颈 1、企业组织架构设计方法概述 2、企业管理的挑战 3、战略变革与企业架构 第二单元矩阵式管理的定义和结构 1、什么是矩阵？ 2、什么是矩阵式管理？ 3、什么是强矩阵？ 4、什么是弱矩阵？ 5、其他组织结构  职能式  项目式  矩阵式管理模式与其他管理模式的优缺点比较 第三单元越来越多的公司实施矩阵式管理模式 1、为什么实施矩阵式管理？ 2、IBM实施矩阵式管理模式的效果 3、ABB实施矩阵式管理模式 4、华为实施矩阵式管理模式的效果 某行业案例展示和分析 ☻研讨：我们适合实施矩阵式管理模式吗？ 第四单元矩阵式管理的运作流程 1、全流程的矩阵式管理模式介绍 2、矩阵式管理中的多头领导问题 3、矩阵式管理中的沟通问题 4、业界成功的矩阵式管理经验介绍 5、IPD流程介绍（选项） 某行业案例展示和分析 ☻研讨：如何建立成功的矩阵式管理模式和流程？ 第五单元矩阵式管理的优点和缺点 1、矩阵式管理模式的三大优势分析 2、矩阵式管理模式的缺点分析 某行业案例展示和分析 ☻案例分析与研讨：矩阵式管理模式如何在我们公司实施，才能更好的发挥优势？ 第六单元高效实施矩阵式管理所需的条件 1、什么样的企业适合矩阵式管理？ 2、企业在多业务、多产品线运作中，矩阵式管理的优势 3、企业的人才梯队和接班人计划 4、相应的绩效考核体系的运作 某行业案例展示和分析 ☻研讨：如何有效系统发挥矩阵式管理的优势？ 第七单元某公司如何实施矩阵式管理变革 1、某公司当年面临的问题 2、某公司实施矩阵式管理的过程介绍 3、某公司矩阵式管理的一系列改革过程介绍 4、某公司实施矩阵式管理模式后的效果 某行业案例展示和分析 ☻研讨：为什么矩阵式管理模式在某公司得到了落地，并产生了很好的效果？ 第八单元矩阵式管理中的考核与激励 1、矩阵式管理模式中考核体系的构建 2、如何建立公正、公平的考核体系？ 3、如何在矩阵式管理模式中激励员工？ 4、某公司在激励员工中的成就 ☻案例分析与研讨：为什么某公司的员工积极性如此高？ 第九单元矩阵式管理变革的注意事项 1、充分认识到管理变革带来的阻力 2、某公司在矩阵式管理模式的推行过程中存在的问题 3、某公司如何一步一步建立规范化的矩阵式管理模式？ 4、某咨询项目的改革及成果 某行业案例展示和分析 ☻案例分析与研讨：如何实施矩阵式管理变革？
• IT行业项目管理方法高级研讨课程大纲

  2015-02-25...
  查看详情>> 概论单元：项目管理最新发展概述 一、项目管理的历史 全球化下的企业管理的发展路径 “动态项目组合”企业应运而生 二、项目管理总体框架 项目管理知识体系PMBOK简介 项目五大生命周期 项目九大知识域 项目经理的能力要求 典型案例：某企业项目经理能力分层模型 二、项目管理新发展  PMI的项目管理成熟度模型OPM3 三个层次的PMO 项目组合管理概览   第一单元 项目启动 项目需求分析技巧 对非功能性需求的把握 项目可行性分析 成本效益分析 SWOT分析/练习 波士顿矩阵 项目经理的挑选和项目章程 项目经理的影响力 从技术专才转向项目管理的路径 项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析 项目干系人分析 干系人分类 重要干系人管理技巧 项目管理正面范例性案例：干系人分析表 项目团队组建 公司组织结构类型对项目管理的影响分析 项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析 项目管理组织结构 项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析 关键人员获得演练 项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析 项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨   第二单元 项目计划 项目计划的重要作用 基线概念 项目计划的制定技巧 关系人承诺 项目计划中的团队合作技巧 项目范围计划 项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习 WBS的特点 制作WBS的方法和技巧 项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习 项目人力资源计划 跨部门项目团队的特点和管理技巧 跨文化项目团队的特点和管理技巧 项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练 项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例 项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习 项目风险管理计划 风险识别方法 风险评估方法 风险应对方法 项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析 项目进度计划 活动逻辑关系 网络图 活动估时技巧 关键路径 浮动时间 如何利用关键路径法合理掌握进度 甘特图 项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析 项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析 项目成本计划 人力资源计划和非人力资源计划 估算法 成本基准计划 现值方法 管理及应急储备 项目管理正面范例性案例：资源计划范例 项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例 项目质量计划 质量计划编制：质量计划的内容 现代质量管理趋势 质量准则及策略制定 质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任 项目数据收集 项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析 项目沟通管理计划 项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道 项目管理信息系统(PMIS) 沟通障碍 管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点 沟通计划编制 分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H) 项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析 项目采购计划 采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险 询价计划编制：采购文件的组成 询价 供方选择 项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨   第三单元 项目实施 项目启动会议组织技巧 项目管理正面范例性案例：会议纪要范例 项目实施阶段的沟通技巧 项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例 非正式沟通分析 项目实施阶段的团队建设技巧 项目实施阶段的冲突处理技巧 项目实施阶段的项目合同管理 合同种类分析和使用技巧 挣值分析技巧 项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨   第四单元 项目控制 变更控制流程 项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例 项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练 合同控制技巧 变更控制委员会CCB机制分析 零碎变更授权机制 零碎变更累计机制 零碎变更升级机制 整体控制分析 项目管理正面范例性案例：赶工范例分析 项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨   第五单元 项目收尾模拟实战 项目移交 项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析 合同收尾 行政收尾 项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析 项目管理综合竞争体验 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨
• IT行业项目管理知识体系高级研讨课程大纲

  2015-02-24...
  查看详情>> 第一单元:项目管理概论 全球化下的企业管理的发展路径 “动态项目组合”企业应运而生 卓越管理模式：项目管理 骨干员工都急需项目管理“功夫” 项目管理知识体系PMBOK简介 项目五大生命周期 项目九大知识域 项目管理环境及成功项目特性 导致项目失败的主要原因 ——项目管理的概念 项目和项目管理运作在一个比项目本身更广的环境中。项目管理队伍应当理解管理项目的日常事物对项目成功来说是必要的而非充分的。本课程描述项目管理的若干关键概念，它们包括： 项目阶段和项目寿命期 项目利害关系者 组织影响 主要的管理技能 社会经济影响 第二单元:项目范围管理 启动： 项目的选择 分析和确定需求 需求定义 需求的不同层次 需求管理的实质 客户需求获取 需求管理推荐方法 需求管理同其它项目过程之间的关系 需求追踪及控制 需求变更方法 目标（SMART原则） 项目章程的作用及制订过程 范围计划编制：范围说明书 范围定义 范围定义的技巧 工作分解结构（WBS） 范围界定概述 工作分解结构简介 工作分解结构图 工作分解结构样板的开发与运用 工作分解结构的方法 项目工作分解的步骤 实际操作中应注意的问题 工作分解结构的种类 工作分解结构的作用与优点 工作分解结构词典 责任图 案例演练 介绍创建WBS的思路 理解WBS编码在信息系统中的运用 范围核实 范围变更控制 对引起变更的各种因素施加影响，保证这些变更是征得同意的 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中 当变更发生时，对实际变更进行管理 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 ——项目范围管理 项目范围管理是项目管理的一项内容，它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程，以下是项目范围管理过程的概览。 立项—证实组织开始项目的下一阶段 范围计划编制—制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础 范围定义—将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的部分 范围核实—项目范围的正式接纳 范围变更控制—控制项目范围的变化 第三单元:项目时间管理 活动定义：将工作包进一步分解为任务和活动 活动排序 活动依赖关系 前导图法 箭线图法 活动历时估算 CPM法和PERT法 类比估算法 制定进度计划 甘特图 数学分析方法 关键路径法（ES、LS、EF、LF、FF、TF） 如何利用关键路径法合理掌握进度 进度计划控制 进度压缩 赶工 快速跟进 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 ——项目时间管理 项目时间管理包括为确保项目按时完成所必要的过程。 工序定义一确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体工序。 工序排序－确定各工序之间的依赖关系，并形成文件。 工序工期估计－估计完成单项工序所需要的工作时段数。 制定进度计划一分析工序顺序，工序工期和资源需求，编制项目进度计划。 进度控制－控制项目进度计划的变化。 第四单元:项目成本管理 资源计划编制：人力资源计划和非人力资源计划 成本估算 自上而下估算法 自下而上估算法 参数模型法 费用估算类型 成本预算：成本基准计划  现值方法  管理及应急储备 成本控制：成本控制的方法 挣值项目管理 何谓挣值 挣值术语和公式 挣值计算 挣值方法在实际项目中的应用 项目绩效评估  成本执行指数及进度执行指数 ——项目成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。以下是成本管理主要过程的概况： 资源规划–––确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的需要量。 费用估算––––编制一个为完成项目各工序所需要的资源费用的近似估算。 费用预算––––将总费用估算分配到各单项工作上。 费用控制––––控制项目预算的变更 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第五单元:项目质量管理 质量计划编制：质量计划的内容  现代质量管理趋势  质量准则及策略制定 质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任  项目数据收集  错误跟踪－根本原因分析 评审 质量控制：质量控制的常用工具  控制图  鱼骨图  帕累托图 项目质量管理主要论题：持续质量改进和TQM ——项目质量管理 项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览： 质量计划编制——确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。 质量保证——定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。 质量控制——监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第六单元:项目沟通管理 项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道 项目管理信息系统(PMIS) 沟通障碍 管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点 沟通计划编制 分析主要项目干系人的信息需求(5W1H) 信息发送 项目绩效报告：绩效报告的内容 管理收尾 审验项目结果 收集项目纪录 分析项目的成功经验 ——项目沟通管理 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述： 信息计划编制—确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。 信息发布—及时将所需的信息提供给项目受益人。 执行情况汇报—收集并发布执行情况信息，包括现状汇报、进度测量和预测。 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第七单元:项目人力资源管理 组织计划编制：项目组织结构、角色和责任、组织界面 人员获取：内部借调及外部招聘、激励理论 团队建设：项目经理的领导风格、冲突及冲突解决技巧 人际关系技能的关键作用 成功的关键因素：在移情作用、人际关系、人员内部关系方面的技能。 管理风格：专制、放任、民主 冲突管理：强制、退缩、和解/妥协、解决问题、缓和 理解不同心理类型的差异 心理类型的具体含意 课堂练习：团队角色类型测试 谈判技巧 什么时候需要谈判？ 谈判的关键目标：双赢策略 识别谈判中的优势与弱势 团队工作的技能 当今团队工作的重要作用 工作组、虚假的团队、潜在的团队、现实的团队和高效的团队 领导、管理与行政。 树立权威 目前的管理现实——项目主管责大权小 权威的类型：职位、专家、奖励、惩罚、指示、超凡魅力、官僚派头 提高影响力的技能 政治手腕——权力的艺术 提高谈判技巧 ——项目人力资源管理 项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者——发起人、客户、个体贡献者和其它方。 组织的计划编制——确定、编制和分配项目任务、职责和报告关系。 人员招聘——获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。 队伍开发——为加强项目执行开发个人或团体技能。 众多的主题中包括： 关键综合管理技能中讨论的领导、沟通、协商等,。 委派、激励、培训、监控、指导及其它有关针对个人的事宜。 队伍建设、矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。 执行情况评价、招募、保持、劳动关系、保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第八单元:项目采购管理 采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险 询价计划编制：采购文件的组成 询价 供方选择 合同管理：合同变更控制、合同款支付 合同收尾：包括产品核实和管理收尾 ——项目采购管理 项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为： 采购计划编制——决定何时采购何物。 招标计划编制——编制产品需求和鉴定潜在的来源。 招标——依据情况获得报价、投标、或建议书。 选择来源——选择潜在的卖方。 合同管理——管理与卖方的关系。 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第九单元:项目风险管理 风险管理介绍 风险的概念 研发项目的风险构成 风险管理过程 成功的风险管理要素 风险管理计划的编制 风险管理计划的需求 基准计划 风险识别 风险分类 风险识别的关键 风险识别的工具和技术 风险定性分析 风险评估收益 风险矩阵 风险量化分析 基本的统计技术 PERT法、决策树分析、敏感分析技术、蒙特卡罗模拟 风险应对计划 风险应对战略 应急计划 风险监控 典型的监控方法 风险监控工具 ——项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化。 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。 风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能范围。 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。 风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第十单元:项目整体管理 五个项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾 项目启动过程：启动过程的输入（依据）；启动过程的工具与技术；启动过程的输出（结果） 项目计划过程：完整的项目计划的内容，包括：范围计划编制；进度计划编制；资源计划编制；质量计划编制；组织计划编制；沟通计划编制；风险应对开发 项目实施过程：项目计划实施；范围核实；质量保证；班子组建；合同管理 项目控制过程：整体变更控制；范围变更控制；进度计划控制；风险应对措施控制 项目收尾过程：管理收尾；合同收尾 变更控制委员会 ——项目整体管理 项目整体管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。 本课程叙述的焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。但为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨
• 电信行业平衡记分卡与战略流程管理高级研讨课程大纲

  2015-02-23...
  查看详情>> 第一单元　平衡计分卡与流程组织架构 什么是平衡计分卡 平衡计分卡对流程优化与组织架构设计的作用 案例解析一：某集团财务、客户目标与运营流程链接分析示意 平衡计分卡推进流程优化与组织架构设计的步骤 电信行业案例展示和分析 电信行业案例研讨 电信行业互动研讨 第二单元　企业战略图、卡、表开发 公司战略环境分析 案例解析一：某集团宏观环境与产业环境分析 公司战略地图的开发 案例解析二：某控股集团公司战略地图任务系统描述 公司平衡计分卡的构建 案例解析三：某控股集团公司平衡计分卡 公司行动计划表的编制 案例解析四：某控股集团公司行动计划表 电信行业案例展示和分析 电信行业案例研讨 电信行业互动研讨 第三单元　企业流程优化 流程优化步骤 流程规划 案例解析一：某集团流程规划 目标流程选择 流程现状评估 案例解析二：某集团流程现状调查 流程差距分析 流程设计 案例解析三：某集团流程文件编写示例 流程切换与实施 电信行业案例展示和分析 电信行业案例研讨 电信行业互动研讨 第四单元　企业组织架构设计 组织架构的类型 案例解析一：某科技（集团）股份有限公司组织架构设计 组织架构设计的影响因素 案例解析二：某集团公司组织架构设计的影响因素分析 组织定位分析 案例解析三：某科技（集团）股份有限公司组织功能定位 组织架构方案设计 案例解析四：某集团公司组织架构运行方案 电信行业案例展示和分析 电信行业案例研讨 电信行业互动研讨 第五单元　企业组织绩效评价 公司组织绩效评价 案例解析一：某股份有限公司经营绩效计划 部门组织绩效评价 案例解析二：某公司部门指标体系设计 案例解析三：某集团生产运营部《经营绩效计划》 组织绩效评价会 电信行业案例展示和分析 电信行业案例研讨 电信行业互动研讨
• IT行业平衡记分卡与战略流程管理高级研讨课程大纲

  2015-02-23...
  查看详情>> 第一单元　平衡计分卡与流程组织架构 什么是平衡计分卡 平衡计分卡对流程优化与组织架构设计的作用 案例解析一：某集团财务、客户目标与运营流程链接分析示意 平衡计分卡推进流程优化与组织架构设计的步骤 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 IT行业互动研讨 第二单元　企业战略图、卡、表开发 公司战略环境分析 案例解析一：某集团宏观环境与产业环境分析 公司战略地图的开发 案例解析二：某控股集团公司战略地图任务系统描述 公司平衡计分卡的构建 案例解析三：某控股集团公司平衡计分卡 公司行动计划表的编制 案例解析四：某控股集团公司行动计划表 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 IT行业互动研讨 第三单元　企业流程优化 流程优化步骤 流程规划 案例解析一：某集团流程规划 目标流程选择 流程现状评估 案例解析二：某集团流程现状调查 流程差距分析 流程设计 案例解析三：某集团流程文件编写示例 流程切换与实施 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 IT行业互动研讨 第四单元　企业组织架构设计 组织架构的类型 案例解析一：某科技（集团）股份有限公司组织架构设计 组织架构设计的影响因素 案例解析二：某集团公司组织架构设计的影响因素分析 组织定位分析 案例解析三：某科技（集团）股份有限公司组织功能定位 组织架构方案设计 案例解析四：某集团公司组织架构运行方案 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 IT行业互动研讨 第五单元　企业组织绩效评价 公司组织绩效评价 案例解析一：某股份有限公司经营绩效计划 部门组织绩效评价 案例解析二：某公司部门指标体系设计 案例解析三：某集团生产运营部《经营绩效计划》 组织绩效评价会 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 IT行业互动研讨
• IT行业项目组合与多项目管理高级研讨课程

  2015-02-23...
  查看详情>> 第一部分：项目组合管理概论 企业级项目管理视角 组合管理是项目经理发展的需要 企业的挑战 IDC数据 STANDISH GROUP和ALINEAN的研究报告 企业成功之道 企业发展需要组合管理 OPM3各成熟度等级关键过程域的确定 什么是组合/组合管理 项目、项目集和项目组合 组合管理的目标 治理的概念 组合治理(PORTFOLIO GOVERNANCE) 项目组合治理要素 职责链条 职责链条建议 项目组合经理 组合管理国际标准体系(PMI) 项目组合管理流程简介 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨   第二部分：项目组合定义 项目组合管理流程简介 标识组件 标识 分类组件 评价组件 评价组件 评价组件 评价组件 评测模型=KPI+Method KPI标准建议 KPI标准建议 评价方法概览 数学与经济法可能的挑战 打分方法 打分模型建立步骤 打分方法可能的挑战 行为方法 层次分析法 选择组件 选择组件 选择组件和绩效复审可以整合实施 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨   第三部分： 项目组合计划 三个重要决策点 项目组合风险管理概述 标识风险 使用风险分解图（RBS）标识风险 分析风险 划分优先级 权重评价法的单准则模型 权重评价法的多准则模型 应对风险 平衡组合 平衡组合 平衡组合 业务准则 平衡组合 可见化操作 平衡组合 脚本法 预算情景脚本 资源情景脚本 组件授权 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨   第四部分： 项目组合执行与监控 三个重要决策点 监控组合风险 监控组合风险范例 沟通组合调整 关闭项目或组合要客观和果断 关闭项目或组合要客观和果断 关闭项目或组合 复审和报告组合绩效 复审和报告组合绩效 雷达图 监控业务战略变更 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨  
• 电力行业卓越流程管理与优化高级研讨课程

  2015-02-23...
  查看详情>> 一、宏观视野：流程管理的新进展 流程管理的最新进展 “流程型”企业愿景 流程的“增值”新概念 “BPR”和“BPI”的两条道路如何选择？ 流程的六要素 流程的“规模”和“范围” 流程管理的内容概览 流程架构体系管理 流程生命周期管理（识别与梳理，诊断，优化，固化与E化，评估与持续改善） 流程标准化管理 流程版本化管理 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 二、精华技术：换个角度看问题——流程识别与梳理 企业流程宏观体系（五级） 零级流程域 一级核心端到端流程 二级子流程网络 三级关键子流程逻辑 四级关键子流程单元详规（流程说明书） 抓住职能与流程主要关系，识别关键流程 流程管理组织架构（虚拟组织） 流程识别宏观工具示范与体验：矩阵式流程框架图 流程识别微观工具示范与体验：RACI矩阵 流程情节化识别 流程识别微观工具示范与体验：云图 流程识别微观工具示范与体验：DELPHI法 流程逻辑化梳理 统一流程语法与标识示范与体验 流程识别微观工具示范与体验：业务流程图 流程识别微观工具示范与体验：VISIO 流程量化分析 流程识别微观工具示范与体验：职能流程图 流程识别微观工具示范与体验：地理流程图 流程量化分析案例分析：“喜痛差距”揭示的秘密 流程说明书 流程增值分析 流程识别微观工具示范与体验：基于动作分类的流程增值分析法 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 三、精华技术：寻找突破口——流程诊断与优化 避免混乱：先诊断后优化 72种流程诊断与优化工具概览 企业战略与流程诊断宏观定位——寻找战略突破口 流程诊断宏观工具示范与体验：鱼骨图战略分解法 流程诊断宏观工具示范与体验：CSF矩阵与流程诊断的战略突破口 战略突破口的微观分析——聚焦本质问题点 流程诊断微观工具示范与体验：企业常见问题清单 流程诊断微观工具示范与体验：同业标杆与异业标杆分析法 流程诊断案例分析：“流程例外”、 “流程打结”和“流程挡驾” 流程诊断微观工具示范与体验：头脑风暴法与即时贴革命 抓住关键——流程诊断微观工具示范与体验：基于问题急迫性的成对比较矩阵 抓住关键——流程诊断微观工具示范与体验：帕累托法 挖掘本质——流程诊断微观工具示范与体验：三级WHY-WHY分析法 综合思考，聚焦本质问题点 流程优化初步 流程优化宏观工具示范与体验：ESIA方法论 ESIA应用案例示范分析 没有我不敢想的——流程优化微观工具示范与体验：匿名头脑风暴法（名义群体法） 寻找最佳创意——流程优化微观工具示范与体验：成本效果矩阵 流程优化进阶 流程优化宏观工具示范与体验：使能器分类 使能器应用案例示范分析 获得最大支持——流程优化微观工具示范与体验：流程优化干系人分析 问题研讨：支持较少怎么办？ 应对未来风险——流程优化微观工具示范与体验：流程优化风险管理计划 问题研讨：流程梳理、优化与提升的各阶段可能出现哪些风险以及如何防范？ 成本效益分析——流程优化微观工具示范与体验：流程优化成本效益分析 谁是最佳——流程优化使能器“新闻发布会” 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 四、最佳实践：追求卓越——流程执行与持续改进之道 流程执行与持续改进的全局思考力 BPM幸福曲线 观念、组织、绩效、系统、文化五位一体 观念变革 从职能观念到流程理念变革要点 组织保障 流程优化与组织配套微观工具示范与体验：UC矩阵 流程主管虚拟组织体系 绩效导向 流程测评 流程审计 系统固化 流程手册 流程E化与IT规划思考 文化卓越 流程持续改进机制 流程穿越 流程论坛 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨
• IT行业向IBM学习 构建组织级项目管理体系高级研讨课程大纲

  2015-02-23...
  查看详情>> 第一部分:IBM全球项目管理体系全景详解 第一单元: IBM的战略转型与项目管理体系的演化 IBM的战略转型路径图 战略危机与项目管理的战略意义 IBM对项目管理体系的最新理解 七个核心要素： 1、项目管理方法论 2、项目管理制度与流程 3、项目控制管理体系 4、项目管理办公室 5、项目管理工具 6、项目管理文化 7、项目经理职业生涯规划 IBM不同发展阶段的项目管理体系演化 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第二单元:IBM的全球统一方法论WWPMM 历史故事 应用开发项目的方法论 ERP软件包实施方法论 集成产品研发项目方法论 WSDDM方法论 PM/COE与WWPMM 并购普华永道与WWPMM WWPMM 的四个有机部分： 1、项目管理领域（PM Domain） IBM的项目管理的13个知识领域，高度符合IT服务行业的特点和规律 2、项目管理工作产品（Working Product） 51个能够在过程领域中用到的过程资产，包括标准、文档模板和“How to”指南等 3、项目管理工作模式（Working Pattern） 满足某一特定项目管理目标或针对一个特定项目管理情况下的一系列步骤 4、项目管理系统（PM System） WWPMM的7大类工作模式（Working Pattern） 1、定义 2、规划 3、启动 4、控制 5、交付 6、异常 7、收尾 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第三单元:IBM的最新端到端项目管理流程、制度和工具  以项目的管理为基础，依据自身业务特点，结合行业客户的需求，制定了从商机发现会到合同签订，从项目启动到实施完成一整套管理流程，通过高效的流程提高了IBM内部协作的效率，同时实现了客户的价值期望。 1.发现商机 Notice opportunity 2.识别商机 Identify opportunity 3.验证商机 Validate opportunity 4.获得商机 Qualify opportunity 5.设计解决方案和创建建议书 Design solution & create proposa 6.关闭销售 Close Sale 7.启动项目 Initiate project 8.执行项目 Execute project 9.关闭项目 Close project WWPMM与项目管理流程的关系 IBM制度规定关键部门如何参与项目管理流程初探 IBM制度规定关键管理角色如何参与项目管理流程初探 IBM全球项目管理统一平台工具IBM Rational Portfolio Manager（RPM） 历史故事 功能初探 统一的好处 项目控制手册（Project Control Book） 风险评估工具（GS Risk） Engagement Support Environment（ESE） 第四单元:IBM的项目控制管理体系和项目管理办公室 IBM全球组织架构与典型项目组织结构 IBM为何并购普华永道？ IBM会卖掉小型机业务吗？ 全球整合企业GIE与项目控制体系  STG，SWG，IGS，GTS，GBS，BU 1、IBM维护服务项目组织结构 2、IBM非运营与维护服务项目组织结构 3、IBM战略外包项目组织结构 IBM项目管理办公室的演变 IBM项目管理办公室最佳实践 项目管理卓越中心（PMCOE） 项目质量保证（PQA） 狭义项目管理办公室（PMO） IBM PMO支持的项目因素 IBM制度规定关键部门如何参与项目管理流程详解 第五单元:IBM的项目管理文化和项目经理职业生涯 项目经理的能力模型 核心素质 基本技能 扩展影响 项目经理的分级管理 项目经理的培养模式 项目经理的绩效考评 进度指标 费用指标 利润指标 合规 知识管理贡献 项目经理的激励机制和职业发展 在项目经理的级别上发展 从项目经理向职能部门经理、职业经理人发展 从项目经理向顾问专家发展 从项目经理向销售经理发展 从项目经理向其它专业领域专家发展。 从秘书到项目经理？ IBM项目管理文化氛围营造常用方法 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第二部分:IBM 端到端的项目管理流程案例研讨 第一单元:IBM全球项目管理体系回顾 方法论 流程和工具 组织架构 文化和项目经理 IBM对项目成功的理解 七个关键因素 项目干系人兑现承诺 项目效益逐步实现 工作和进度可预见 团队是高绩效的 项目范围是现实的和可被管理的 风险逐渐降低 实施组织的利益得到考虑 项目管理流程之一：Engagement流程 项目管理流程之二：Delivery流程 项目管理流程之三：Blended Learning流程 IBM全球项目管理体系如何支撑端到端流程 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第二单元:IBM Engagement流程案例研讨 1、发现商机 Notice opportunity a)确定客户业务和合同信息 b)指派商机识别者 c)发现商机 2、识别商机 Identify opportunity a)理解客户业务需求 b)确定潜在客户发起者 c)识别商机 3、验证商机 Validate opportunity a)确认商机 b)讨论、识别满意条件(COS) c)验证商机 4、获得商机 Qualify opportunity 确定客户记录 进行机会评估 (BTT) 进行风险评估 获得商机 5、设计解决方案和创建建议书 Design solution & create proposal 开发建议计划/验证预算 确定资源、组建团队 开发建议书 检查出口规定 完成SME检查获得SMA建议 完成财务建议、信用检查 进行建议基线评估 获得批准 为客户介绍建议 6、关闭销售 Close Sale 准备谈判 进行尽职调查 洽谈合同/进行合同基线审查 获得签署 组建实施团队 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第三单元:IBM Delivery流程案例研讨 1、启动项目 Initiate project 提交合同包 调动资源、确定项目交付期 审查/修改满意条件 建立项目计划 建立项目目标和原则 建立技术环境 进行项目启动 开展项目管理审查 2、执行项目 Execute project 管理实施活动 管理项目/合同变更 审查/批准实际对账单 调整财务和提交财务预测 完成初步财务审查和最终客户发票 检测个人业绩和提供反馈 组织项目管理审查 完成工作建议 3、关闭项目 Close project 进行收尾讨论/通过客户潜在调查 审核财务发票并提交/关闭合同 评估合同效果 关闭商机、进行客户调查 组织项目管理审查 知识整理、归档 完成项目记录 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 第四单元:IBM Blended Learning流程案例研讨 1、准备好（Prepare me） 针对系统概览部分 帮助用户做好心理上的准备 解决系统是什么？为什要上系统？ 培训环境、系统权限、培训教材准备 2、教给我（Tell me） 针对系统主体部分 系统功能的讲解，包括新概念、新术语 语言生动、避免过快、过平 结合实际业务，多举例 主意对重点的理解，重复、强调 3、做演示（Show me） 针对系统演示 先讲解系统全貌，再讲细节 注意操作速度 用户可直听不跟 4、让我做（Let me） 针对操作练习 合理分配时间、给操作多留时间 典型业务情景作为练习题 善用操作手册，让用户自学 5、辅导我（Help me） 针对解答辅导 多在用户身边走动，主动询问 共性问题收集、分享 顾问、关键用户现场支持 有时间请用户演示 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨
• IT行业卓越流程管理与优化高级研讨课程

  2015-02-23...
  查看详情>> 一、宏观视野：流程管理的新进展 流程管理的最新进展 “流程型”企业愿景 流程的“增值”新概念 “BPR”和“BPI”的两条道路如何选择？ 流程的六要素 流程的“规模”和“范围” 流程管理的内容概览 流程架构体系管理 流程生命周期管理（识别与梳理，诊断，优化，固化与E化，评估与持续改善） 流程标准化管理 流程版本化管理 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 二、精华技术：换个角度看问题——流程识别与梳理 企业流程宏观体系（五级） 零级流程域 一级核心端到端流程 二级子流程网络 三级关键子流程逻辑 四级关键子流程单元详规（流程说明书） 抓住职能与流程主要关系，识别关键流程 流程管理组织架构（虚拟组织） 流程识别宏观工具示范与体验：矩阵式流程框架图 流程识别微观工具示范与体验：RACI矩阵 流程情节化识别 流程识别微观工具示范与体验：云图 流程识别微观工具示范与体验：DELPHI法 流程逻辑化梳理 统一流程语法与标识示范与体验 流程识别微观工具示范与体验：业务流程图 流程识别微观工具示范与体验：VISIO 流程量化分析 流程识别微观工具示范与体验：职能流程图 流程识别微观工具示范与体验：地理流程图 流程量化分析案例分析：“喜痛差距”揭示的秘密 流程说明书 流程增值分析 流程识别微观工具示范与体验：基于动作分类的流程增值分析法 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 三、精华技术：寻找突破口——流程诊断与优化 避免混乱：先诊断后优化 72种流程诊断与优化工具概览 企业战略与流程诊断宏观定位——寻找战略突破口 流程诊断宏观工具示范与体验：鱼骨图战略分解法 流程诊断宏观工具示范与体验：CSF矩阵与流程诊断的战略突破口 战略突破口的微观分析——聚焦本质问题点 流程诊断微观工具示范与体验：企业常见问题清单 流程诊断微观工具示范与体验：同业标杆与异业标杆分析法 流程诊断案例分析：“流程例外”、 “流程打结”和“流程挡驾” 流程诊断微观工具示范与体验：头脑风暴法与即时贴革命 抓住关键——流程诊断微观工具示范与体验：基于问题急迫性的成对比较矩阵 抓住关键——流程诊断微观工具示范与体验：帕累托法 挖掘本质——流程诊断微观工具示范与体验：三级WHY-WHY分析法 综合思考，聚焦本质问题点 流程优化初步 流程优化宏观工具示范与体验：ESIA方法论 ESIA应用案例示范分析 没有我不敢想的——流程优化微观工具示范与体验：匿名头脑风暴法（名义群体法） 寻找最佳创意——流程优化微观工具示范与体验：成本效果矩阵 流程优化进阶 流程优化宏观工具示范与体验：使能器分类 使能器应用案例示范分析 获得最大支持——流程优化微观工具示范与体验：流程优化干系人分析 问题研讨：支持较少怎么办？ 应对未来风险——流程优化微观工具示范与体验：流程优化风险管理计划 问题研讨：流程梳理、优化与提升的各阶段可能出现哪些风险以及如何防范？ 成本效益分析——流程优化微观工具示范与体验：流程优化成本效益分析 谁是最佳——流程优化使能器“新闻发布会” IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨 四、最佳实践：追求卓越——流程执行与持续改进之道 流程执行与持续改进的全局思考力 BPM幸福曲线 观念、组织、绩效、系统、文化五位一体 观念变革 从职能观念到流程理念变革要点 组织保障 流程优化与组织配套微观工具示范与体验：UC矩阵 流程主管虚拟组织体系 绩效导向 流程测评 流程审计 系统固化 流程手册 流程E化与IT规划思考 文化卓越 流程持续改进机制 流程穿越 流程论坛 IT行业案例展示和分析 IT行业案例研讨
• 电力行业项目管理知识体系高级研讨课程大纲

  2015-02-22...
  查看详情>> 第一单元:项目管理概论 全球化下的企业管理的发展路径 “动态项目组合”企业应运而生 卓越管理模式：项目管理 骨干员工都急需项目管理“功夫” 项目管理知识体系PMBOK简介 项目五大生命周期 项目九大知识域 项目管理环境及成功项目特性 导致项目失败的主要原因 ——项目管理的概念 项目和项目管理运作在一个比项目本身更广的环境中。项目管理队伍应当理解管理项目的日常事物对项目成功来说是必要的而非充分的。本课程描述项目管理的若干关键概念，它们包括： 项目阶段和项目寿命期 项目利害关系者 组织影响 主要的管理技能 社会经济影响 第二单元:项目范围管理 启动： 项目的选择 分析和确定需求 需求定义 需求的不同层次 需求管理的实质 客户需求获取 需求管理推荐方法 需求管理同其它项目过程之间的关系 需求追踪及控制 需求变更方法 目标（SMART原则） 项目章程的作用及制订过程 范围计划编制：范围说明书 范围定义 范围定义的技巧 工作分解结构（WBS） 范围界定概述 工作分解结构简介 工作分解结构图 工作分解结构样板的开发与运用 工作分解结构的方法 项目工作分解的步骤 实际操作中应注意的问题 工作分解结构的种类 工作分解结构的作用与优点 工作分解结构词典 责任图 案例演练 介绍创建WBS的思路 理解WBS编码在信息系统中的运用 范围核实 范围变更控制 对引起变更的各种因素施加影响，保证这些变更是征得同意的 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中 当变更发生时，对实际变更进行管理 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 ——项目范围管理 项目范围管理是项目管理的一项内容，它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程，以下是项目范围管理过程的概览。 立项—证实组织开始项目的下一阶段 范围计划编制—制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础 范围定义—将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的部分 范围核实—项目范围的正式接纳 范围变更控制—控制项目范围的变化 第三单元:项目时间管理 活动定义：将工作包进一步分解为任务和活动 活动排序 活动依赖关系 前导图法 箭线图法 活动历时估算 CPM法和PERT法 类比估算法 制定进度计划 甘特图 数学分析方法 关键路径法（ES、LS、EF、LF、FF、TF） 如何利用关键路径法合理掌握进度 进度计划控制 进度压缩 赶工 快速跟进 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 ——项目时间管理 项目时间管理包括为确保项目按时完成所必要的过程。 工序定义一确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体工序。 工序排序－确定各工序之间的依赖关系，并形成文件。 工序工期估计－估计完成单项工序所需要的工作时段数。 制定进度计划一分析工序顺序，工序工期和资源需求，编制项目进度计划。 进度控制－控制项目进度计划的变化。 第四单元:项目成本管理 资源计划编制：人力资源计划和非人力资源计划 成本估算 自上而下估算法 自下而上估算法 参数模型法 费用估算类型 成本预算：成本基准计划 现值方法 管理及应急储备 成本控制：成本控制的方法 挣值项目管理 何谓挣值 挣值术语和公式 挣值计算 挣值方法在实际项目中的应用 项目绩效评估 成本执行指数及进度执行指数 ——项目成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。以下是成本管理主要过程的概况： 资源规划–––确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的需要量。 费用估算––––编制一个为完成项目各工序所需要的资源费用的近似估算。 费用预算––––将总费用估算分配到各单项工作上。 费用控制––––控制项目预算的变更 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第五单元:项目质量管理 质量计划编制：质量计划的内容 现代质量管理趋势 质量准则及策略制定 质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任 项目数据收集 错误跟踪－根本原因分析 评审 质量控制：质量控制的常用工具 控制图 鱼骨图 帕累托图 项目质量管理主要论题：持续质量改进和TQM ——项目质量管理 项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览： 质量计划编制——确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。 质量保证——定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。 质量控制——监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第六单元:项目沟通管理 项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道 项目管理信息系统(PMIS) 沟通障碍 管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点 沟通计划编制 分析主要项目干系人的信息需求(5W1H) 信息发送 项目绩效报告：绩效报告的内容 管理收尾 审验项目结果 收集项目纪录 分析项目的成功经验 ——项目沟通管理 项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述： 信息计划编制—确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。 信息发布—及时将所需的信息提供给项目受益人。 执行情况汇报—收集并发布执行情况信息，包括现状汇报、进度测量和预测。 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第七单元:项目人力资源管理 组织计划编制：项目组织结构、角色和责任、组织界面 人员获取：内部借调及外部招聘、激励理论 团队建设：项目经理的领导风格、冲突及冲突解决技巧 人际关系技能的关键作用 成功的关键因素：在移情作用、人际关系、人员内部关系方面的技能。 管理风格：专制、放任、民主 冲突管理：强制、退缩、和解/妥协、解决问题、缓和 理解不同心理类型的差异 心理类型的具体含意 课堂练习：团队角色类型测试 谈判技巧 什么时候需要谈判？ 谈判的关键目标：双赢策略 识别谈判中的优势与弱势 团队工作的技能 当今团队工作的重要作用 工作组、虚假的团队、潜在的团队、现实的团队和高效的团队 领导、管理与行政。 树立权威 目前的管理现实——项目主管责大权小 权威的类型：职位、专家、奖励、惩罚、指示、超凡魅力、官僚派头 提高影响力的技能 政治手腕——权力的艺术 提高谈判技巧 ——项目人力资源管理 项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者——发起人、客户、个体贡献者和其它方。 组织的计划编制——确定、编制和分配项目任务、职责和报告关系。 人员招聘——获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。 队伍开发——为加强项目执行开发个人或团体技能。 众多的主题中包括： 关键综合管理技能中讨论的领导、沟通、协商等,。 委派、激励、培训、监控、指导及其它有关针对个人的事宜。 队伍建设、矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。 执行情况评价、招募、保持、劳动关系、保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第八单元:项目采购管理 采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险 询价计划编制：采购文件的组成 询价 供方选择 合同管理：合同变更控制、合同款支付 合同收尾：包括产品核实和管理收尾 ——项目采购管理 项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为： 采购计划编制——决定何时采购何物。 招标计划编制——编制产品需求和鉴定潜在的来源。 招标——依据情况获得报价、投标、或建议书。 选择来源——选择潜在的卖方。 合同管理——管理与卖方的关系。 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第九单元:项目风险管理 风险管理介绍 风险的概念 研发项目的风险构成 风险管理过程 成功的风险管理要素 风险管理计划的编制 风险管理计划的需求 基准计划 风险识别 风险分类 风险识别的关键 风险识别的工具和技术 风险定性分析 风险评估收益 风险矩阵 风险量化分析 基本的统计技术 PERT法、决策树分析、敏感分析技术、蒙特卡罗模拟 风险应对计划 风险应对战略 应急计划 风险监控 典型的监控方法 风险监控工具 ——项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化。 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。 风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能范围。 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。 风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第十单元:项目整体管理 五个项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾 项目启动过程：启动过程的输入（依据）；启动过程的工具与技术；启动过程的输出（结果） 项目计划过程：完整的项目计划的内容，包括：范围计划编制；进度计划编制；资源计划编制；质量计划编制；组织计划编制；沟通计划编制；风险应对开发 项目实施过程：项目计划实施；范围核实；质量保证；班子组建；合同管理 项目控制过程：整体变更控制；范围变更控制；进度计划控制；风险应对措施控制 项目收尾过程：管理收尾；合同收尾 变更控制委员会 ——项目整体管理 项目整体管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。 本课程叙述的焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。但为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨
• 电力行业平衡记分卡与战略流程管理高级研讨课程大纲

  2015-02-20...
  查看详情>> 第一单元　平衡计分卡与流程组织架构 什么是平衡计分卡 平衡计分卡对流程优化与组织架构设计的作用 案例解析一：某集团财务、客户目标与运营流程链接分析示意 平衡计分卡推进流程优化与组织架构设计的步骤 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第二单元　企业战略图、卡、表开发 公司战略环境分析 案例解析一：某集团宏观环境与产业环境分析 公司战略地图的开发 案例解析二：某控股集团公司战略地图任务系统描述 公司平衡计分卡的构建 案例解析三：某控股集团公司平衡计分卡 公司行动计划表的编制 案例解析四：某控股集团公司行动计划表 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第三单元　企业流程优化 流程优化步骤 流程规划 案例解析一：某集团流程规划 目标流程选择 流程现状评估 案例解析二：某集团流程现状调查 流程差距分析 流程设计 案例解析三：某集团流程文件编写示例 流程切换与实施 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第四单元　企业组织架构设计 组织架构的类型 案例解析一：某科技（集团）股份有限公司组织架构设计 组织架构设计的影响因素 案例解析二：某集团公司组织架构设计的影响因素分析 组织定位分析 案例解析三：某科技（集团）股份有限公司组织功能定位 组织架构方案设计 案例解析四：某集团公司组织架构运行方案 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨 第五单元　企业组织绩效评价 公司组织绩效评价 案例解析一：某股份有限公司经营绩效计划 部门组织绩效评价 案例解析二：某公司部门指标体系设计 案例解析三：某集团生产运营部《经营绩效计划》 组织绩效评价会 电力行业案例展示和分析 电力行业案例研讨